STT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
(Nguồn: Báo cáo dự thảo đề án phát triển NHBL của BIDV)
3.3. Giải pháp phát triển dịch vụ NHBL của Ngân hàng ĐT&PT ViệtNam trong bối cảnh hội nhập WTO Nam trong bối cảnh hội nhập WTO
Việc hội nhập WTO sẽ tạo tiền đề cho các NHBL hàng đầu nước ngoài xâm nhập vào thị trường Việt Nam và khi các cam kết WTO được thực hiện thì các tổ chức tài chính nước ngồi sẽ đối xử cơng bằng như tất cả các NHTM Việt Nam. Vì vậy, Với mục tiêu trở thành ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực bán lẻ đáp ứng đầy đủ các thông lệ và chuẩn mực quốc tế về hoạt động vào năm 2015, và đạt ngang tầm với các NHBL trong khu vực, BIDV cần tập trung đầu tư các nguồn lực (tổ chức, mạng lưới, con người, công nghệ, sản phẩm…) nhằm thu hút khách hàng, chiếm lĩnh thị trường. Tuy nhiên, mọi giải pháp đều phải được tính tốn, cân đối hợp lý để từng bước bù đắp chi phí đầu tư và đảm bảo ổn định về tài chính cho hệ thống.
Các giải pháp cơ bản sau đây được xác định nhằm từng bước xây dựng, hoàn thiện và phát triển hoạt động kinh doanh NHBL, đảm bảo cạnh tranh với các tổ chức tài chính bán lẻ nước ngoài tại thị trường Việt nam như sau.
3.3.1. Tăng cường năng lực quản trị điều hành
Thứ nhất, đổi mới mạnh mẽ, sâu sắc và tạo sự đồng thuận, thống nhất trong toàn hệ thống về định hướng phát triển dịch vụ NHBL của BIDV trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt của các tổ chức tài chính nước ngồi như hiện nay.
Thứ hai, xác lập cơ cấu, giới hạn cụ thể trong điều hành kế hoạch kinh doanh NHBL nhằm đảm bảo thực hiện mục tiêu phát triển và an toàn trong hoạt động.
Thứ ba, xây dựng và chuẩn hoá các thể chế, quy chế, quy định trong quản lý và kinh doanh hoạt động NHBL tiệm cận với các thông lệ quốc tế và hướng tới khách hàng mục tiêu.
Thứ tư, đẩy mạnh các hoạt động nghiên cứu phát triển và khai thác thông tin phục vụ quản lý, điều hành.
3.3.2. Hồn thiện về mơ hình tổ chức quản lý và kinh doanh NHBL
Xác lập và hình thành mơ hình tổ chức Hoạt động kinh doanh NHBL đồng bộ, thống nhất từ Hội sở chính tới Chi nhánh. Theo đó, củng cố vai trị điều hành tại các đơn vị, tại Hội sở chính và xây dựng chi nhánh trở thành các tổ chức bán hàng chuyên nghiệp với các phòng Quan hệ khách hàng bán lẻ độc lập, chuyên trách, các Phòng giao dịch, điểm giao dịch và các đơn vị hỗ trợ hoạt động kinh doanh bán lẻ (phòng Dịch vụ khách hàng cá nhâ, kho quỹ, …).
3.3.2.1. Mơ hình tổ chức kinh doanh hoạt động NHBL
(i) Củng cố m hình tổ chức, quản lý hoạt độngkinh doanh NHBL tại Hội s chính:
Trong giai đoạn 2012-2013: Tăng cường năng lực điều hành, quản lý cho
khối bán lẻ tại Hội sở chính (Ban Phát triển Hoạt động NHBL, Ban Quản lý Chi nhánh và Trung tâm Thẻ). Theo đó:
Thứ nhất: Củng cố về mơ hình hoạt động:
- Thành lập Ban Phát triển Hoạt động NHBL, bổ sung thêm phòng, ban
và tăng chức năng nhiệm vụ, đảm bảo yêu cầu trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế.
- Thành lập phòng dịch vụ ngân hàng điện tử để đáp ứng sự tăng trưởng
của các hoạt động này, với nhiệm vụ chính là nghiên cứu, xây dựng, phát triển và tổ chức kinh doanh các sản phẩm E-banking trên cơ sở khai thác các hệ thống ngân hàng điện tử cốt lõi của BIDV hiện nay.
Thứ hai: Củng cố hoạt động của Trung tâm Thẻ:
-Tăng cường hoạt động cho bộ phận Callcenter phục vụ khách hàng thẻ và các hoạt động khác.
- Thành lập phòng nghiên cứu phát triển sản phẩm, đảm bảo sản phẩm
mới đủ tiêu chuẩn cạnh tranh với sản phẩm thẻ của các tổ chức tín dụng nước ngồi.
-Thành lập trung tâm khu vực miền Nam để phát triển kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ thẻ tại miền Nam.
Thứ ba: Xây dựng trung tâm hỗ trợ khách hàng qua điện thoại (Contactcenter) là đơn vị độc lập thuộc khối bán lẻ để phát hiện, sửa đổi, nâng cấp sản phẩm cao hơn nữa.
Trong giai đoạn 2013-2015:
Thứ nhất, đưa Trung tâm Contact Center đi vào hoạt động.
Thứ hai, chuyển đổi mơ hình Trung tâm thẻ thành một đơn vị kinh doanh độc lập hoặc Cơng ty Thẻ, khi đó mơ hình tổ chức gồm có các phịng: phịng Kinh doanh Thẻ, phịng Nghiên cứu phát triển sản phẩm, phịng Nghiệp vụ,
phịng Chăm sóc khách hàng, phịng Quản lý rủi ro, phòng Kỹ thuật, phòng Kế tốn và hành chính tổng hợp.
Thứ ba, tiếp tục tăng cường năng lực điều hành, quản lý cho các Ban Phát triển Hoạt động NHBL, Ban Quản lý Chi nhánh và Trung tâm Thẻ.
(ii) Về m hình tổ chức kinh doanh NHBL tại Chi nhánh
Trong giai đoạn 2012-2013: hình thành Phịng Quan hệ khách hàng bán lẻ độc lập và chuyên trách hoạt động kinh doanh NHBL tại tất cả các chi nhánh.
Trong giai đoạn 2012-2015: Bổ sung Phịng/bộ phận Tư vấn tài chính và Phịng/bộ phận chăm sóc khách hàng tại các địa bàn trọng điểm kinh tế phát triển.
3.3.2.2. Mơ hình tổ chức quản lý hoạt động NHBL
(i) Tại Hội sở chính: Khối bán lẻ là đầu mối quản lý phát triển hoạt động
kinh doanh bán lẻ do một Phó tổng Giám đốc phụ trách. (iii) Tại Chi nhánh:
Một là, phòng Quan hệ khách hàng bán lẻ là các đơn vị bán hàng tại Chi nhánh do một Phó giám đốc chi nhánh phụ trách.
Hai là, tại các Phòng Quan hệ khách hàng bán lẻ có một trưởng phịng hoặc phó phịng phụ trách.
Ba là, bổ sung, hồn thiện các bản mơ tả chức năng, nhiệm vụ tại từng vị trí cơng việc, phân định rõ nhiệm vụ bán hàng, tư vấn dịch vụ với các hoạt động tác nghiệp.
3.3.3. Xây dựng, phát triển và tối đa hoá giá trị nguồn nhân lực
Xây dựng và phát triển nguồn nhân lực cho công tác bán lẻ chuyên nghiệp theo tiêu chuẩn quốc tế, đảm bảo nguồn nhân lực có chất lượng cao (nhận thức tầm nhìn, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, tác phong giao dịch) để
cạnh tranh với nhân lực từ các tổ chức nước ngoài, nhằm đảm bảo hiệu quả của hoạt động NHBL, tối đa hố giá trị nguồn nhân lực và duy trì lợi thế cạnh tranh của ngân hàng. Lộ trình kế hoạch xây dựng đội ngũ cán bộ bán lẻ:
(i) Tại Hội sở chính: Kiện tồn và nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ quản
lý.
(ii) Tại Chi nhánh:
Một là, củng cố đội ngũ cán bộ Quan hệ khách hàng tại phòng Quan hệ khách hàng bán lẻ, Phòng giao dịch và Quỹ tiết kiệm phục vụ khách hàng phổ thơng, cán bộ tư vấn tài chính phục vụ khách hàng hạng trung và cao cấp và cán bộ Dịch vụ khách hàng bán lẻ.
Hai là, sau năm 2012, từng bước xây dựng đội ngũ bán hàng phục vụ khách hàng có thu nhập cao và rất giàu có.
(iii) Một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực trong lĩnh vực bán lẻ cụ
thể như sau:
Một là, gắn kết quả đào tạo với việc bố trí sử dụng cán bộ theo đúng người, đúng việc, thực hiện luân chuyển cán bộ để sắp xếp công việc phù hợp nhất với năng lực chuyên môn, phát huy tinh thần sáng tạo của cán bộ.
Hai là, có các chính sách hấp dẫn về tuyển dụng, đào tạo, chính sách khuyến khích động lực để giữ và phát triển các cán bộ có chất lượng.
Ba là, đối với công tác tuyển dụng: Thực hiện tuyển dụng từ bên ngoài một cách thường xuyên để đảm bảo thơng suốt trong q trình hoạt động.
Bốn là, đối với công tác đào tạo, huấn luyện: Xác định đối tượng đào tạo và xây dựng nội dung đào tạo, thường xuyên cho trao đổi, hoạc hỏi các chuyên gia bán lẻ nước ngoài.
đào tạo kiến thức về quan hệ khách hàng bán lẻ, cách thức phục vụ các đối tượng khách hàng cho cán bộ NHBL tại Hội sở chính.
Tại chi nhánh: đào tạo thường xuyên về sản phẩm dịch vụ NHBL, quy trình tác nghiệp cho cán bộ quan hệ khách hàng; Đối với các sản phẩm đặc thù như sản phẩm bảo hiểm có thể tổ chức đào tạo chuyên gia về sản phẩm tại chi nhánh; Định kỳ tổ chức đào tạo kỹ năng bán hàng theo các cấp độ: cán bộ Quan hệ khách hàng và Tư vấn tài chính cá nhân, cán bộ đón tiếp khách hàng, cán bộ dịch vụ khách hàng, bao gồm: kỹ năng giao tiếp với khách hàng, giới thiệu, bán sản phẩm bán lẻ, phát triển và duy trì quan hệ với khách hàng…
Năm là, điều kiện đảm bảo đào tạo thành công: - Đầu tiên, phải đào tạo đúng đối tượng.
- Tiếp đến, đối tượng được đào tạo phải được bố trí cơng tác ổn định, có thời gian tiếp nhận kiến thức và áp dụng kiến thức vào thực tiễn công việc tại chi nhánh.
- Việc luân chuyển, thay đổi cán bộ phải đảm bảo lực lượng kế cận được đào tạo đầy đủ đáp ứng yêu cầu công việc.
- Tổ chức cấp chứng chỉ hành nghề nội bộ.
3.3.4. Phát triển nền tảng khách hàng vững chắc
Xác định giai đoạn từ nay đến 2015 là giai đoạn chiếm lĩnh thị trường, mở rộng thị phần trên cơ sở:
Một là, thực hiện phân khúc thị trường: Áp dụng mơ hình kim thự tháp. Trong giai đoạn 2012-2015, phân đoạn khách hàng theo 3 nhóm:
Phân đoạn 1 (Nhóm khách hàng cao cấp): số dư tiền gửi hơn 500 triệu hoặc số dư nợ vay hơn 1 tỷ VND.
Phân đoạn 2 (Nhóm khách hàng hạng trung): số dư tiền gửi từ 100 triệu VND đến 500 triệu VND hoặc có số dư nợ vay từ 300 triệu VND đến dưới 1 tỷ VND.
Phân đoạn 3 (Nhóm khách hàng phổ thơng): các khách hàng cịn lại. Hai là, đối với từng sản phẩm dịch vụ, tuỳ theo đặc điểm riêng, kết hợp phân khúc theo với các yếu tố vùng, miền, nghề nghiệp, độ tuổi, trình độ… để chính sách sản phẩm, phân phối, giá phù hợp với từng đối tượng khách hàng.
Ba là, xây dựng hệ thống chấm điểm khách hàng và hỗ trợ của công nghệ tin về cung cấp thông tin khách hàng.
3.3.5. Đẩy mạnh nghiên cứu và phát triển sản phẩm bán lẻ
Một là, các tổ chức tài chính nước ngồi sản phẩm bán lẻ rất hiện đại đáp ứng được hầu hết nhu cầu của người dân nên khi xâm nhập thị trường sẽ rất dẽ dàng. Vì vậy để cạnh tranh BIDV phải xây dựng được danh mục sản phẩm/dịch vụ đầy đủ, đa dạng, đa tiện ích, tiêu chuẩn, chất lượng, có hàm lượng cơng nghệ cao và có những đặc điểm hấp dẫn so với các sản phẩm của các tổ chức nước ngoài nhằm tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh.
Hai là, lựa chọn một số sản phẩm chiến lược, mũi nhọn có khả năng mang lại hiệu quả tài chính cao, an tồn để tập trung phát triển: tiền gửi, thẻ, e-banking, tín dụng tiêu dùng, tín dụng nhà ở, tín dụng hộ Sản xuất kinh doanh.
Ba là, thiết kế dịch vụ, sản phẩm trên nguyên tắc có quy trình, thủ tục đơn giản, thân thiện, dễ tiếp cận và đáp ứng linh hoạt được các nhu cầu của khách hàng.
Bốn là, xây dựng các gói sản phẩm để cung cấp cho từng phân đoạn khách hàng mục tiêu, nghiên cứu bán chéo, bán kèm sản phẩm NHBL với các sản phẩm dành cho doanh nghiệp.
3.3.6. Phát triển và nâng cao hiệu quả mạng lưới và kênh phân phối
- Xây dựng kênh phân phối truyền thống, bao gồm các chi nhánh bán lẻ,
phịng giao dịch, quỹ tiết kiệm, hình thành trung tâm dịch vụ tài chính cá nhân trở thành trung tâm tài chính hiện đại, thân thiện với khách hàng, là nơi mọi khách hàng cùng một lúc có thể thoả mãn các nhu cầu đa dạng về tài chính. - Phát triển mạng lưới kinh doanh NHBL cả về số lượng lẫn chất lượng, tập trung vào các vùng, khu vực trọng điểm kinh tế của đất nước.
- Nghiên cứu triển khai Trung tâm dịch vụ tài chính cá nhân (Phịng giao
dịch thuần tuý bán lẻ) tại Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh.
- Thiết kế khơng gian giao dịch chuẩn phục vụ khách hàng bán lẻ tại các chi nhánh, phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm, trung tâm dịch vụ tài chính cá nhân.
- Phát triển mạnh kênh phân phối điện tử thông qua các hoạt động giới
thiệu, marketing đến khách hàng và tận dụng các cơ hội hợp tác với các tổ chức khác để tăng khả năng liên kết bán sản phẩm, dịch vụ ngân hàng.
- Phát triển mạnh các điểm chấp nhận và thanh toán thẻ (ATM, POS) theo hướng đầu tư có trọng điểm và tăng cường tính liên kết của các hệ thống thanh toán thẻ bank net, smart link…
- Xây dựng các cổng thanh toán điện tử (liên minh liên kết với các đối tác) để phục vụ thương mại điện tử.
- Phát triển mạnh mơ hình Autobank – (ngân hàng tự phục vụ) tại các
thành phố lớn, khu đơ thị đơng dân cư với việc lắp liên hồn nhiều máy ATM, máy gửi tiền, update passbook, Internet… Nghiên cứu triển khai lắp đặt một số loại máy chức năng mới như máy gửi tiền (CDM), máy cập nhật sổ tài khoản (update passbook)…
3.3.7. Đẩy mạnh các hoạt động truyền thông và Marketing NHBL
Một là, xây dựng một tổ chức hoạt động marketing chuyên nghiệp từ Hội sở chính tới Chi nhánh. Theo đó tổ chức bộ phận marketing trong khối NHBL tại Hội sở chính với đầy đủ các chức năng để thực hiện tất cả hoạt động như nghiên cứu thị trường, các hoạt động về xúc tiến thương mại (như các hoạt động tặng quà khuyến mãi, tổ chức dự thưởng, tổ chức các chương trình cảm ơn khách hàng…v.v.), các hoạt động quảng bá và PR (bao gồm các hoạt động PR nội bộ BIDV để tăng sức mạnh quảng bá). Đầu mối hoạt động Marketing tại chi nhánh thực hiện tại Phòng Quan hệ khách hàng bán lẻ.
Hai là, xây dựng một chương trình PR đồng bộ, có tổ chức và hiệu quả để đẩy mạnh thương hiệu bán lẻ trong những năm giai đoạn đầu. Hoạt động này sẽ giúp cho công chúng, khách hàng hiểu rõ thêm về những ưu điểm của BIDV, tạo một hình ảnh thân thiện thống nhất, một cái nhìn hiệu quả với thương hiệu BIDV, đồng thời tạo lợi thế kinh doanh cho khối NHBL trước những khó khăn do tình khách quan tạo ra. Để cho hoạt động này thực sự có hiệu quả, phải có sự nhất qn về thơng điệp, đối tượng công chúng và khách hàng nhắm tới giữa các chương trình PR và Marketing.
3.3.8. Tăng cường năng lực quản lý rủi ro
Một là, tăng trưởng Tín dụng bán lẻ nhưng phải đảm bảo tỷ lệ nợ xấu dưới 2.5%.
Hai là, đảm bảo tách bạch giữa chức năng kinh doanh (Quan hệ khách hàng) và chức năng quản lý rủi ro tại các chi nhánh; Tăng cường công tác dự báo; Tăng cường công tác kiểm tra, kiểm tốn nội bộ; Nâng cao tính bảo mật và an tồn dữ liệu, hệ thống lưu trữ dự phòng dữ liệu liên tục…
Ba là, thường xuyên kiểm tra đánh giá việc tuân thủ quy trình, quy định của các cán bộ, chi nhánh.
3.3.9. Đầu tư phát triển công nghệ
Trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế, công nghệ là yếu tố nền, yếu tố cơ bản tạo nên sự khác biệt giữa các ngân hàng thương mại trong nước và cá NHBL nước ngồi, Vì vậy BIDV phải xác định đầu tư phát triển công nghệ công nghệ là cơ sở để phát triển sản phẩm mới, hiện đại theo xu hướng chung của thị trường, tăng tính cạnh tranh và hỗ trợ quản lý điều hành.
Một là, đầu tư có trọng tâm vào cơng nghệ mới hiện để phát triển các sản phẩm/dịch vụ mới, các kênh phân phối mới (ATM, POS, IB/MB) trên nền công nghệ ngân hàng hiện đại theo hướng chuẩn hoá sản phẩm/dịch vụ theo thơng lệ quốc tế, tự động hố các quy trình nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động.
Hai là, đầu tý phát triển các chương trình phần mềm: ví điện tử sử dụng