CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN
4.1. Bài học rút ra từ hoạt động sáp nhập của HBB và SHB
4.1.2. Những hạn chế
4.1.2.1. Xung đột mâu thuẫn giữa các cổ đông lớn
Sau khi sáp nhập, ngân hàng nhận sáp nhập sẽ hoạt động với số vốn cổ phần lớn hơn, những cổ đơng lớn của ngân hàng bị thâu tóm có thể sẽ mất quyền kiểm soát ngân hàng nhƣ trƣớc đây do tỷ lệ quyền biểu quyết trên tổng số cổ phần có quyền biểu quyết đã giảm nhỏ hơn trƣớc. Những cái “tôi” của các ông chủ ngân hàng bị đụng chạm, ý kiến của họ trong Đại hội đồng cổ đơng khơng cịn đƣợc nhƣ trƣớc, quyền bầu ngƣời vào Hội đồng quản trị cũng sẽ giảm so với trƣớc đây. Hội đồng quản trị sẽ có số lƣợng lớn hơn, nên thành viên Hội đồng quản trị do các cổ đông lớn bầu vào sẽ có quyền hạn chế hơn trƣớc đây khi chƣa sáp nhập. Vì thế các cổ đơng lớn sẽ tìm cách liên kết với nhau để tạo nên thế lực của mình lớn hơn
nhằm tìm cách kiểm sốt ngân hàng sau sáp nhập, cuộc đua tranh sẽ không bao giờ chấm dứt cho đến khi tất cả các bên cùng thỏa mãn quyền lợi của mình. Các ơng chủ của ngân hàng sau sáp nhập đến từ các ngân hàng khác nhau do đó ngân hàng sẽ có nhiều ơng chủ hơn, nhiều tính cách hơn, họ lại chƣa từng cùng nhau hợp tác nên sự bất đồng quan điểm rất dễ xảy ra do khơng cùng chung lợi ích.
Đây là một trong những khó khăn mà SHB không thể tránh khỏi khi tiến hành sáp nhập với HBB và cần phải có một khoảng thời gian dài để giải quyết và từng bƣớc tháo gỡ những vƣớng mắc. Nếu khơng có sự tìm hiểu và lựa chọn đối tác một cách kỹ lƣỡng thì từ những xung đột về lợi ích giữa các cổ đơng sẽ rất dễ dẫn đến việc đƣa ra các quyết định quản trị ngân hàng sai lầm, từ đó ảnh hƣởng khơng tốt đến kết quả hoạt động kinh doanh của SHB sau sáp nhập.
4.1.2.2. Xung đột về văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp thể hiện những đặc trƣng riêng có của mỗi doanh nghiệp, thể hiện những đặc điểm khác biệt so với các doanh nghiệp khác. Sự khác biệt đó thể hiện ở những tài sản vơ hình nhƣ: sự trung thành của nhân viên, môi trƣờng làm việc, cách đối xử của nhân viên với lãnh đạo, với nhân viên, các hành vi ứng xử của nhân viên với khách hàng, lòng tin của đội ngũ nhân viên đối với cấp quản lý và ngƣợc lại… Do vậy văn hóa doanh nghiệp tạo nên lợi thế cạnh tranh vô cùng quý giá đối với bất kỳ doanh nghiệp nào, góp phần thúc đẩy hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp đƣợc tạo nên qua thời gian, với quá trình xây dựng khơng mệt mỏi của đội ngũ nhân sự, đƣợc hình thành dựa trên những giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Thiếu vốn, doanh nghiệp có thể huy động ở nhiều nguồn khác nhau, thiếu nhân sự có thể tìm đƣợc nhiều hình thức tuyển dụng nhƣng thiếu văn hóa doanh nghiệp thì khơng thể ngày một ngày hai là doanh nghiệp có thể tạo ra đƣợc.
Vậy nên khi sáp nhập các ngân hàng lại với nhau, tất yếu các nét đặc trƣng riêng của các ngân hàng bây giờ đƣợc tập hợp lại trong một điều kiện mới, các lãnh đạo của các ngân hàng phải cùng nhau tìm cách hịa hợp các loại hình văn hóa doanh nghiệp riêng để tiến tới một văn hóa doanh nghiệp chung cho tất cả. Đội ngũ
nhân sự sẽ cảm thấy bối rối khi làm việc trong mơi trƣờng với kiểu văn hóa doanh nghiệp bị pha trộn, đồng thời họ phải tìm cách thích nghi với những thay đổi trong cách giao tiếp với khách hàng, với các nhân viên đến từ ngân hàng khác, niềm tin của họ đối với ban lãnh đạo cũng thay đổi, vừa duy trì văn hóa doanh nghiệp cũ vừa phải tiếp nhận thêm văn hóa doanh nghiệp khác. Nếu ban lãnh đạo khơng tìm đƣợc phƣơng pháp kết hợp hài hịa một cách tối ƣu nhất thì sẽ mất rất nhiều thời gian để việc trộn lẫn văn hóa giữa các ngân hàng mới có thể thành một thực thể thống nhất và vững chắc. Nếu không đội ngũ nhân sự sẽ cảm thấy rời rạc, mất niềm tin, ngân hàng sau sáp nhập sẽ là một khối lỏng lẻo dễ tách nhỏ do có quá nhiều các phần tử khác nhau trong mối liên kết khơng chắc chắn làm cho văn hóa doanh nghiệp mới trở nên hỗn độn dễ đổ vỡ, tác động xấu tới hiệu quả hoạt động của ngân hàng.
Nguyên nhân của những xung đột văn hóa xảy ra sau sáp nhập có thể là do trƣớc khi sáp nhập, ngân hàng nhận sáp nhập chƣa có sự khảo sát và tìm hiểu về văn hóa của ngân hàng bị sáp nhập một cách đẩy đủ và tồn diện nên đã có những quyết định chƣa phù hợp làm hài lòng hệ thống nhân sự cũng nhƣ những khách hàng mới, gây khó khăn cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
4.1.2.3. Xu hướng chuyển dịch nguồn nhân sự
Hoạt động sáp nhập ngân hàng sẽ tất yếu dẫn đến việc tái cấu trúc bộ máy hoạt động làm cho một số nhân viên bị mất việc, một số vị trí quản lý sẽ bị thay đổi từ đó sẽ gây ra tâm lý ức chế, khơng hài lịng về mơi trƣờng mới của một số cán bộ quản lý bị sắp xếp. Nếu họ chấp nhận đƣợc ở vị trí hiện tại thì họ sẽ vui vẻ làm việc, hoặc nếu họ cảm thấy mình bị đối xử bất cơng, khơng đƣợc trọng dụng thì họ sẽ tìm cách ra đi. Ngân hàng sau sáp nhập sẽ gặp khó khăn trong việc điều hành kinh doanh nếu xuất hiện việc mất mát các nhân sự nòng cốt tại ngân hàng bị thâu tóm.
Do mỗi ngân hàng có đặc thù kinh doanh riêng nên thời gian đầu khi tiếp quản sẽ rất khó khăn cho các lãnh đạo ngân hàng nhận sáp nhập trong việc điều hành tổ chức và hoạt động kinh doanh của ngân hàng bị thâu tóm. Do hoạt động truyền thơng nội bộ đến nhân viên ngân hàng còn chƣa đẩy đủ, cộng với việc thiếu các chƣơng trình đào cho hệ thống nhân sự của ngân hàng bị sáp nhập nên dẫn đến
những khó khăn cho đội ngũ này cho việc tiếp quản công việc của ngân hàng mới. Họ chƣa hiểu biết rõ hồn tồn về quy trình, cũng nhƣ các đặc thù liên quan đến quá trình vận hành bộ máy của ngân hàng bị sáp nhập. Vì vậy sẽ gây ra thiệt hại cho ngân hàng sau sáp nhập khi có số lƣợng đáng kể nhân sự nịng cốt ở đây ra đi. Tuy nhiên, khó có thể tránh khỏi sự dịch chuyển nhân sự sau khi sáp nhập, ban lãnh đạo ngân hàng sau sáp nhập cần phải đánh giá đƣợc đáng kể những tổn thất có thể gặp phải khi thực hiện q trình tái cơ cấu bộ máy quản lý, khơng làm giảm hiệu quả hoạt động kinh doanh do những vấn đề liên quan đến quản lý nhân sự gây ra.
4.1.2.4. Gánh nặng từ những khoản nợ xấu
Không chỉ thƣơng vụ sáp nhập giữa HBB và SHB mà hầu hết các thƣơng vụ M&A các NHTM Việt Nam thời gian qua đều ít nhiều liên quan đến vấn đề nợ xấu của các ngân hàng tham gia. Ngân hàng bị thâu tóm hầu hết là những ngân hàng hoạt động khơng hiệu quả, có tình hình kinh doanh khơng lành mạnh với những khoản nợ xấu lớn, khi sáp nhập vào một ngân hàng khác, họ mang theo những khoản nợ khổng lồ này, buộc ngân hàng nhận sáp nhập phải giải quyết. Chính vì vậy, ngân hàng nhận sáp nhập cần phải có sự chuẩn bị sẵn sàng cho việc ứng phó với vấn đề nợ xấu tăng cao sau khi sáp nhập. Nếu không xử lý tốt vấn đề này, ngân hàng sẽ lại có nguy cơ rơi vào tình trạng khó khăn do nợ xấu cao sẽ kéo theo một loạt các hệ lụy khác nhƣ: lợi nhuận suy giảm, mất khả năng về an toàn vốn, an tồn hoạt động, giảm thanh khoản…
Có thể nói, vấn đề xử lý nợ xấu luôn là vấn đề đƣợc quan tâm hàng đầu đối với các ngân hàng sau sáp nhập. Có giải quyết tốt đƣợc nợ xấu của ngân hàng bị sáp nhập thì thƣơng vụ M&A mới đƣợc coi là thành cơng và mang lại những tác động tích cực về hiệu quả hoạt động của ngân hàng tham gia.
Những nhƣợc điểm của việc thâu tóm và sáp nhập nêu trên là những điểm tất yếu của q trình thâu tóm và sáp nhập ngân hàng. Việc lƣợng hóa các tổn thất và đề ra các giải pháp là rất quan trọng nhằm hạn chế bớt các thiệt hại và đảm bảo việc sáp nhập đạt hiệu quả cao nhất.