CHƢƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.2. Các lý thuyết liên quan đến động lực làm việc
2.2.5. Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)
Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết
được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người
về những kỳ vọng của họ trong tương lai. Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả. Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản (Kreitner và Kinicki, 2007) hay ba mối quan hệ (Robbins, 2002):
+ Expectancy (Kỳ vọng): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và kết quả (performance). Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tốnhư:
- Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người,…).
- Kỹnăng để thực hiện.
- Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định
hướng,…).
+ Instrumentality (Tính chất cơng cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả
(performance) và phần thưởng (outcome/rewards) cụ thể bị ảnh hưởng bởi các nhân tốnhư:
- Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao
động được nhận.
- Tin tưởng vào sự cơng bằng người có quyền quyết định thưởng/phạt. - Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt.
+ Valence (Hóa trị): là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần
thưởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals). Các nhân tốảnh hưởng đến hoá trị như:
- Nỗ lực khuyến khích làm việc.
- Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được. - Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được.
Vroom cho rằng người nhân viên chỉ được động viên khi nhận thức của họ về
cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực.
Vì lý thuyết này được dựa trên sự nhận thức của người lao động nên có thể xảy
ra trường hợp là cùng làm ở một Trung tâm và cùng một vịtrí như nhau nhưng một
người có động lực làm việc cịn người kia thì khơng. Nguyên nhân xuất phát từ
nhận thức của họ về các khái niệm trên là khác nhau.
Hình 2.3. Mơ hình thuyết kỳ vọng
Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của
người lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức. Muốn vậy nhà quản trị nên: tạo ra các kết cục mà người lao động mong muốn, tạo ra sự
cần thiết thực hiện để đạt mục tiêu tổ chức, bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn
Động viên
Hiệu quả cơng việc
Nổ lực Phần thưởng
là có thể đạt tới, gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết, đánh giá
tình thếđối với những mong đợi khác nhau, bảo đảm phần thưởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết và công bằng đối với tất cả mọi người (Nguyễn Hữu Lam, 1996, trang 127- 128).
2.2.6. Thuyết tăng cƣờng tích cực của Skinner
Học thuyết này dựa vào những cơng trình nghiên cứu của B. F. Skinner, hướng
vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường.
Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, cịn những hành vi khơng được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng khơng được lặp lại. Đồng thời, khoảng cách giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu. Học thuyết
cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi mà nằm ngoài ý muốn
của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng. Để tạo động lực lao động, người quản lý cần quan niệm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức
thưởng sẽđem lại hiệu quảcao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt. Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:
- Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính haytăng cường tích cực): Nhà quản trị khuyến khích người nhân viên đó lặp lại những gì anh ta đã làm trước đây.
Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay lời khen ngợi. - Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): Nhà quản trị quở trách nhân viên về
lỗi lầm anh ta mắc phải. Nhân viên sẽ biết những gì khơng được làm nhưng anh ta
không thể biết đâu là công việc nên làm.
- Làm ngơ: Nhà quản trị coi như khơng biết sai sót của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi nhà quản trịnghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là nhất thời hoặc khơng nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt.
Các nhà quản lý nên sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi các
nhân viên. Cịn các phê bình được nên thực hiện riêng tư, mang tính xây dựng và được đưa ra xen kẽ những lời tán dương.
Từ những lý thuyết trên, ta nhận thấy rằng muốn nâng cao sự gắn kết thì cần phải tạo nhận thức cho nhân viên, khiến họ thấy rằng nỗ lực của bản thân sẽ mang lại những phần thưởng mong muốn. Muốn có được nhận thức đó trước hết nhà quản trị phải tạo được môi trường làm việc tốt, khiến nhân viên thỏa mãn với điều kiện làm việc hiện tại, thỏa mãn với sự hỗ trợ của lãnh đạo và đồng nghiệp,… Từ đó
nhân viên sẽtin tưởng hơn vào nỗ lực của mình.
2.2.7. Sự khuyến khích từ bên trong (tự động viên) - Hackman và Oldham
Hackman và Oldham (1974) đã xây dựng mơ hình này nhằm xác định cách thiết
kế cơng việc sao cho người lao động có được động lực làm việc ngay từ bên trong họcũng như tạo được sự thỏa mãn cơng việc nói chung và tạo được hiệu quả công việc tốt nhất. Để xây dựng được thiết kế công việc như thế, theo hai nhà nghiên cứu này phải có 3 yếu tố:
- Cơng việc trước hết phải sử dụng nhiều kỹnăng khác nhau;
- Người nhân viên phải nắm rõ công việc từđầu đến cuối; - Cơng việc phải có tầm quan trọng nhất định.
Ba yếu tố này sẽ mạng lại ý nghĩa trong công việc cho người lao động cũng như
mang lại sự thú vị cho họ. Kế đến, công việc phải cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo cho nhân viên cảm nhận được trách nhiệm về kết quả
công việc của mình. Cuối cùng, cơng việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành tựu của nhân viên cũng như những góp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn ở lần sau. Nó giúp nhân viên biết được kết quả thực sự
của cơng việc mình làm.
Hackman và Oldham mô tả thực trạng công việc mà mọi người cố gắng làm tốt, bởi vì họđược đền đáp và thỏa mãn, như là một động lực nội tại.
Quan điểm của họ về cách thức đi đến kết luận này được thể hiện như sau:
Hình 2.4. Mơ hình sự khuyến khích từ bên trong
Hackman và Oldham cho rằng tất cảcác đặc trưng thiết yếu của công việc phải
được thể hiện để có được động lực nội tại. Đó là những gì mà mọi nhân viên cần
phải có.
2.3. Các nghiên cứu thực nghiệm có liên quan
Trần Thị Tùng (2018) tổng quát các vấn đề lý thuyết vềđọng lực làm việc, công chức, hoạt động thống kê; trình bày các nghiên cứu trước đây và các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, từ đó đề xuất mơ hình nghiên cứu. Tiếp theo, tác giả
trình bày quy trình nghiên cứu, thiết kế nghiên cứu, kỹ thuật thực hiện phân tích dữ
liệu trong thống kê và đưa ra phương trình hồi quy dự kiến. Sau khi đo lường và phân tích nhân tố, kết quả cho thấy có 7 nhân tố tác động đến động lực làm việc của công chức, người lao động ngành thống kê Cà Mau bao gồm: cơ hội thăng tiến,
đóng góp cá nhân, môi trường làm việc, điều kiện làm việc, quan hệ cơng việc,
Nhân viên được lợi những gì? Đặc trưng thiết yếu của công việc Kết quả cuối cùng Phản hồi từ công việc Nhận biết kết quả thực của công việc Sự tự chủ Nhận thức trách nhiệm đối với kết quả của công việc Cảm nhận được ý nghĩa của công việc Động lực nội tại - Kĩ năng đa dạng - Kết quả thấy rõ - Tính quan trọng
chính sách tiền lương, đặc điểm cơng việc. Từ đó, tác giả đề xuất một số hàm ý quản trị.
Nguyễn Thị Hồng Tươi (2017) dựa vào thực trạng về tình hình thực hiện cơng
tác thi đua - khen thưởng tại Chi cục Thuế Quận 7, dựa vào những kết quảđã thực hiện trong các năm qua tại Chi cục Thuế Quận 7, xác định được vấn đề nhằm hồn thiện hơn cơng tác thi đua - khen thưởng để có thể tác động tích cực và tối ưu đến động lực làm việc của người lao động; bên cạnh đó dựa vào cơ sở lý thuyết về
các khái niệm có liên quan đến bài nghiên cứu, cũng như kết hợp và kế thừa các nghiên cứu trước, ngoài nước và trong nước nhằm đề xuất mơ hình nghiên cứu ứng dụng thích hợp với bối cảnh của Chi cục Thuế Quận 7. Luận văn đã đề xuất 5 thành
phần thuộc công tác thi đua - khen thưởng: phần thưởng vật chất, chính sách phát
triển và thăng tiến, mục tiêu cơng việc, ghi nhận và tun dương, khó khăn trong
cơng việc tác động đến động lực làm việccủa người lao động tại Chi cục Thuế Quận 7. Trong bài nghiên cứu, tác giả đã kế thừa thang đo và kết hợp nghiên cứu định tính nhằm hồn chỉnh thang đo đểcó được bảng câu hỏi khảo sát tiến hành thu thập dữ liệu sơ cấp từ các nhân viên và dữ liệu thứ cấp của cơ quan có liên quan trong giai đoạn 2012 - 2016, từ đó tiến hành sử dụng các cơng cụ phân tích định lượng phân tích và tìm ra điểm mạnh, điểm yếu để có cơ sở tiến hành đưa ra các giải pháp nhằm cải thiện hơnđộng lực làm việc của người lao động thông qua các yếu tố
thuộc thi đua - khen thưởng.
Dương Thành Nhân (2018) dựa vào cơ sở lý thuyết về động lực làm việc, các mơ hình nghiên cứu, liên quan đến động lực làm việc và thực trạng các yếu tố tác
động đến động lực làm việc của công chức Sở Công thương tỉnh Kiên Giang. Kết quả đánh giá 08 yếu tố tác động đến động lực làm việc của công chức Sở Công
Thương tỉnh Kiên Giang, cụ thể như sau: Điểm đánh giá về “Cơng việc” là 4.4798 có điểm hài lịng cao nhất. Điểm đánh giá về “Đào tạo” là 4.2665 có điểm hài lịng
cao thứ hai. Điểm đánh giá về “Khen thưởng” là 4.2574 có điểm hài lịng cao thứ
ba. Điểm đánh giá về "Phúc lợi xã hội" là 4.2471 có điểm hài lịng cao thứtư. Điểm
đánh giá về“Tiền lương” là 4.2151 có điểm hài lịng cao thứsáu. Điểm đánh giá về “Điều kiện làm việc” là 4.1857 có điểm hài lịng cao thứ bảy. Điểm đánh giá về “Thăng tiến” là 4.1526 có điểm hài lịng thấp nhất. Qua kết quả trên, cả 08 yếu tố đều có điểm trên 4 điểm hài lòng và được đánh giá hài lòng các yếu tố tác động mạnh đến động lực làm việc của công chức. Kết quả điểm đánh giá về "Động lực làm việc" của cơng chức đạt 4.5267 điểm hài lịng cao. Mức độđánh giá hài lòng về
các yếu tốtác động đến động lực làm việc, cho thấy có sốlượng lớn từ92 đến 122
công chức (chiếm tỷ lệ lớn từ 67,6 đến 89,71% công chức) của Sở Công Thương
tỉnh Kiên Giang đánh giá rất hài lòng các yếu tác động đến động lực làm việc của cơng chức. Nhìn chung, các yếu tố trên đều đã đáp ứng được một số mong đợi của công chức Sở Công Thương tỉnh Kiên Giang.
Nguyễn Chí Cường (2017) cho rằng động lực lao động là vô cùng quan trọng trong việc thúc đẩy người lao động làm việc tích cực, hiệu quả, tăng tính sáng tạo và phát huy tiềm năng của mỗi cá nhân. Mỗi một hoạt động của người lao động đều vì những mục tiêu cá nhân của họ. Do đó, doanh nghiệp nếu muốn thành cơng trên thị trường thì phải hết sức chú trọng đến nguồn nhân lực của mình. Việc tạo động lực
làm việc cho người lao động do đó cũng là vấn đề cấp thiết. Để có một hệ thống
động lực tốt, đem lại hiệu quả cao thì nó địi hỏi cả những nhà quản lý cũng như
nhân viên của họđều phải nỗ lực. Với mong muốn nâng cao hiệu quả công tác tạo
động lực cho người lao động, luận văn đang mang lại những đóng góp sau. Đầu tiên, luận văn hệ thống hóa lý luận chung về công tác tạo động lực cho người lao
động và các phương pháp áp dụng. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho người lao động tại Vacopharm được xác định từ nhiều mơ hình nghiên cứu trong và ngồi nước. Cuối cùng mơ hình 10 yếu tố động lực làm việc của Kovach
(1987) được lựa chọn, bổ sung thêm yếu tố chính sách phúc lợi và xây dựng phù
hợp với thực tế tại công ty. Dựa trên kết quả khảo sát, tác giả tiến hành phân tích thực trạng và đánh giá cơng tác tạo động lực cho người lao động tại Vacopharm. Từ đó đề xuất các giải pháp tạo động lực tại Vacopharm. Kết quả nghiên cứu của đề tài
này có ý nghĩa tích cực trong việc nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Dược Vacopharm.
Lâm Sơn Tùng (2017) đã đưa ra 6 giả thiết về mối quan hệ giữa 6 nhân tố độc
lập đều ảnh hưởng cùng chiều với động lực làm việc của người lao động tại công ty cổ phần Cơ khí Kiên Giang. Mẫu khảo sát được chọn từ200 người lao động đang
làm việc tại công ty. Thông qua thống kê mô tảcác đặc điểm mẫu khảo sát cho thấy mẫu có thểđại diện tốt cho tổng sốngười lao động trong công ty. Độ tin cậy của các
thang đo đều đảm bảo. Phân tích nhân tố khám phá loại bỏ 2 biến quan sát, tuy
nhiên vẫn giữ nguyên 6 nhân tố độc lập theo giả thuyết ban đầu. Kết quả phân tích hồi quy cho thấy, có 4 nhân tố ảnh hưởng cùng chiều đến động lực làm việc của
người lao động trong công ty gồm điều kiện làm việc, công việc phù hợp, lương và
phúc lợi và cơ hội thăng tiến. Trong đó, nhân tố cơ hội thăng tiến có ảnh hưởng mạnh nhất đối với động lực của người lao động. Đây là cơ sởđể giúp lãnh đạo của
cơng ty để xây dựng các hàm ý chính sách để nâng cao động lực làm việc của người
lao động.
Nguyễn Lê Phương Uyên (2017) đã xây dựng mơ hình hồi quy tuyến tính giữa các biến thu nhập, truyền thông nội bộ, người quản lý trực tiếp, đào tạo, đồng
nghiệp, công việc, thương hiệu, phúc lợi và biến độc lập động lực. Với những kết quả thu thập được tác giả thực hiện liệt kê so sánh với các cơng trình đã nghiên cứu, các nhân tố được xếp theo thứ tự của mức độ ảnh hưởng các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên. Nghiên cứu hiện tại, có 8 nhân tốtác động lên động lực làm việc của nhân viên theo thứ tự sau: đồng nghiệp, đào tạo, phúc lợi, công việc, quản lý trực tiếp, truyền thông nội bộ, thu nhập, thương hiệu công ty. Trong đó các nhân
tố tác động mạnh đến động lực làm việc của nhân viên Công ty Sotrans là đồng nghiệp và đào tạo, công việc, phúc lợi. Thu nhập theo bộ dữ liệu này xếp thứ 7 trong các yếu tốtác động đến động lực làm việc của nhân viên. Do vậy một lần nữa vấn đề tiền không phải là giải pháp quan trọng nhất trong động viên mà chỉ mang