CHƢƠNG 4 : KẾT QUẢ NGHIÊN CỨ U
4.4. Thảo luận kết quả nghiên cứu
So với các nghiên cứu trước vềảnh hưởng của các yếu tốđến động lực làm việc của nhân viên. Kết quả nghiên cứu của đềtài cũng phù hợp các nghiên cứu trên như
: Nguyễn Thị Hồng Tươi (2017), Nguyễn Chí Cường (2017), và Lâm Sơn Tùng
(2017).
Yếu tố chính sách phát triển và thăng tiến ảnh hưởng cùng chiều đến động lực làm việc, kết quả nghiên cứu này phù hợp với nghiên cứu của Nguyễn Thị Hồng
Tươi (2017).
Yếu tố tiền lương và phúc lợi và yếu tố điều kiện làm việc ảnh hưởng tích cực
đến động lực làm việc, kết quả nghiên cứu phù hợp với nghiên cứu của Lâm Sơn
Tùng (2017).
Yếu tố sự gắn bó đồng nghiệp và sự giúp đỡ của lãnh đạo ảnh hưởng cùng chiều với động lực làm việc, kết quả nghiên cứu giống với nghiên cứu của Nguyễn Chí
Cường (2017).
Như vậy, có thể kết luận rằng, khơng có mơ hình chung nào cho tất cả các nghiên cứu, mà cần phải nghiên cứu lại tại mỗi tổ chức khi vận dụng vào thực tiễn. Nhìn chung, nghiên cứu của tác giả đã giải quyết được hạn chế cốt lõi mà các
nghiên cứu trước chưa thực hiện đó là nghiên cứu đã xây dựng được mơ hình cấu trúc tuyến tính và sử dụng phương pháp phân tích SEM để kiểm định mơ hình.
Tóm tắt chƣơng 4
Chương này trình bày kết quả về mẫu nghiên cứu dưới dạng mô tả thống kê, kết quả về kiểm định các thang đo của các khái niệm nghiên cứu thông qua đánh giá độ
tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA). Sau đó kiểm định
sự phù hợp của mơ hình nghiên cứu với các giả thuyết đã được đưa ra.
Kết quả chuẩn hóa của mơ hình cấu trúc tuyến tính SEM cho thấy có 05 yếu tố
tác động đến động lực làm việc của nhân viên: Điều kiện làm việc, Tiền lương phúc
lợi, Phát triển đào tạo, Giúp đỡ lãnh đạo, Gắn bó đồng nghiệp. Như vậy các giả
thuyết H1, H2, H3, H4 và H5 đều được chấp nhận. Chương tiếp theo sẽ tóm tắt tồn bộ nghiên cứu, những đóng góp, hàm ý quản trị cũng như những hạn chế của nghiên cứu này và định hướng các nghiên cứu tiếp theo.
CHƢƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ MỘT SỐ HÀM Ý QUẢN TRỊ 5.1. Kết luận
Nghiên cứu đã hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về động lực làm việc và các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH MTV Xổ
số kiến thiết tỉnh Bà Rịa –Vũng Tàu. Dựa trên những cơ sở lý thuyết này cùng các nghiên cứu trước ởtrong và ngồi nước, tác giả xây dựng mơ hình nghiên cứu nhằm mục tiêu đánh giá những yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên.
Qua khảo sát và phân tích, nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Kết quả nghiên cứu cho thấy, có 5 yếu tốtác động đến động lực làm việc bao gồm: Điều kiện làm việc, Tiền lương phúc lợi, Phát triển đào tạo, Giúp
đỡlãnh đạo, Gắn bó đồng nghiệp.
Bảng 5.1. Mức độảnh hưởng theo thứ tự
Biến Trị tuyệt đối
Beta chuẩn hóa
Trọng số ảnh hƣởng Thứ tự ảnh hƣởng TLPL: Tiền lương và phúc lợi 0.33 25% 2 PTDT: Phát triển và đào tạo 0.188 14% 4 DKLV: Điều kiện làm việc 0.151 12% 5 GDLD: Giúp đỡlãnh đạo 0.369 28% 1 GBDN: Gắn bó đồng nghiệp 0.268 21% 3 Tổng cộng 1.306 25%
Trong đó, nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất đến sự thỏa mãn trong công việc dựa trên hệ số Beta chuẩn hóa là:
(1). Sựgiúp đỡ của lãnh đạo (với hệ số hồi quy là 0.369) (2). Phúc lợi và tiền lương (với hệ số hồi quy là 0.33) (3). Gắn bó với đồng nghiệp (với hệ số hồi quy là 0.268) (4). Phát triển và đào tạo (với hệ số hồi quy là 0.188) (5). Điều kiện làm việc với hệ số hồi quy là 0.151
Mơ hình đƣợc viết theo dƣới dạng beta đã chuẩn hóa:
TM = 0.369 *GDLD + 0.33 *PLTL + 0.268 * GBDN +0.188 PTDT + 0.151*DKLV + e
Mơ hình hồi quy có hệ số R2 = 82.9%, chứng tỏđộ phù hợp của mơ hình với bộ
dữ liệu, giải thích được 82.9% mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên với bộ dữ liệu khảo sát. Các giả thuyết nghiên cứu H1, H2, H3, H4 và H5 đều được chấp nhận.
5.2. Hàm ý quản trị
5.2.1. Cải thiện yếu tố lãnh đạo
Bảng 5.2. Thống kê mô tảthang đo lãnh đạo
Nội dung biến quan sát Số quan sát
Giá trị trung bình
Độ lệch chuẩn
Nhân viên được lãnh đạo hỗ trợ chuyên môn trong công việc
124 2.93 .989
Nhân viên thường xuyên được cấp trên hướng
dẫn khi làm việc
124 2.77 .995
Cấp trên quan tâm giải quyết những vấn đề khó
khăn
124 2.94 1.062
Giá trị trung bình 124 2.8817 .89179
Lãnh đạo là người truyền cảm hứng và hỗ trợ cho nhân viên làm việc. Lãnh đạo cần hiểu nhân viên cả về tâm tư tình cảm và thế mạnh của mỗi người. Sự phân phối công việc, lãnh đạo cần nắm rõ nhân viên để điều tiết công việc, tránh gây áp lực quá tải, áp lực chán nản cho nhân viên. Lãnh đạo cần có chính sách khen thưởng, cơng nhận cơng bằng đối với các nhân viên làm việc tốt.
Để lãnh đạo hiểu rõ nhân viên của mình, thì lãnh đạo phải gần gũi nhân viên. Muốn như vậy phải phá vỡ rào cản, khoảng cách giữa cấp trên và cấp dưới. Mơ
hình hoạt động hiện nay cho thấy, lãnh đạo phòng và nhân viên cùng làm việc trong một phịng có khơng gian mở, lãnh đạo tiếp xúc trực tiếp nhân viên hàng ngày. Việc bố trí như vậy góp phần tạo sự thuận tiện trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên, tạo sự gần gũi thân mật. Ngoài ra, lãnh đạo cần phải có tầm nhìn hướng nhân viên vì mục tiêu chung của tổ chức.
Lãnh đạo phải có năng lực, để hỗ trợ nhân viên trong công tác để giảm sai sót vì
lãnh đạo là lá chắn hạn chế các lỗi khi nhân viên quá tải công việc.
5.2.2. Cải thiện yếu tố tiền lƣơng và phúc lợi
Bảng 5.3. Thống kê mô tảthang đo tiền lương và phúc lợi
Nội dung biến quan sát Số quan
sát Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn Tiền lương tương xứng với kết quả làm việc 124 2.65 .947 Tiền đáp ứng đủ nhu cầu cuộc sống 124 2.68 .933 Phúc lợi của công ty đã thực sự quan tâm tới đến
nhân viên
124 2.68 1.000
Hàng năng, công ty tổ chức cho nhân viên đi du
lịch, nghỉdưỡng
124 2.61 1.002
Giá trị trung bình 124 2.6532 .81880
Nhà lãnh đạo cần có cơ chế lương hợp lý, tạo động lực cho nhân viên làm việc. Theo xu thế mới hiện nay, công ty nên áp dụng KPI đểđánh giá hiệu quả và chi trả lương hợp lý.
Hàng tháng, công ty nên tổ chức thi đua, bình bầu nhân viên hồn thành tốt, xuất sắc chỉ tiêu được giao. Cơ chế như vậy sẽ tạo động lực cho anh em thi đua,
khơng những chỉ để hồn thành chỉ tiêu cơng việc mà cịn làm việc hết cơng suất và
5.2.3. Cải thiện yếu tố gắn bó đồng nghiệp
Bảng 5.4. Thống kê mơ tảthang đo gắn bó đồng nghiệp
Nội dung biến quan sát Số quan
sát
Giá trị trung bình
Độ lệch chuẩn
Nhân viên được mọi người tôn trọng và tin cậy 124 2.49 .897
Đồng nghiệp trong công ty luôn được mọi người
tôn trọng và tin cậy
124 2.44 .965
Cơng ty có chính sách tăng cường sựđồn kết giữa các đồng nghiệp
124 2.78 1.159
Giá trị trung bình 124 2.5726 .87168
Lãnh đạo cơng ty cần tổ chức cơng việc theo nhóm. Đặc biệt những cơng việc cần phải có sự tham gia của nhiều nhân viên, một mặt để hạn chế rủi ro, tăng tính
chính xác, giải quyết kịp thời, mặt khác là để tạo cơ hội cho các nhân viên học hỏi kinh nghiệm, nghiệp vụ lẫn nhau.
Cần tổ chức các hoạt động đoàn thể, xã hội, vận động nhân viên tham gia để kết nối mọi người gần nhau hơn. Góp phần xây dựng tập thể nhân viên vững chắc, làm việc chuyên nghiệp, vì mục tiêu phát triển chung.
Nhà lãnh đạo tạo niềm tin tưởng đối với nhân viên và cho nhân viên quyết định thực hiện cơng việc của mình. Trong trường hợp quan trọng hơn thì cần xin ý kiến chỉ đạo của cấp trên. Từđó tạo cho nhân viên cảm thấy mình được tơn trọng và có khả năng quyết định cũng như có nghĩa vụ chịu trách nhiệm trước cơng việc của mình.
Lãnh đạo cơng ty nên tạo một môi trường làm việc thân thiện, nhiệt tình, hịa
đồng giữa các đồng nghiệp. Mỗi người một công việc không ai chồng chéo công việc lẫn nhau. Tuy nhiên cũng cần tăng cường giao lưu học hỏi chun mơn, để có thể hỗ trợ lẫn nhau trong những trường hợp đồng nghiệp nghỉ phép, đảm bảo thông suốt công việc. Nhà quản trị cũng cần đảm bảo lợi ích quyền lợi cơng bằng của mỗi
nhân viên khi tham gia làm việc cho cơng ty, tránh gây nên sựđố kị, so bì giữa các
đồng nghiệp, từđó tạo nên tính liên kết bền chặt giữa các đồng nghiệp với nhau.