Để xây dựng uy tín, niềm tin đối với khách hàng, mỗi cán bộ của Agribank đã được trang bị những cẩm nang văn hóa, cẩm nang nghiệp vụ là những công cụ đắc lực luôn nhắc nhở mỗi cán bộ phải có những hành xử đúng mực, mang lại dịch vụ tốt nhất với khách hàng.
Với mạng lưới 24 chi nhánh và phòng giao dịch hoạt động khá hiệu quả và ổn định, trải rộng khắp trên địa bàn tỉnh là một lợi thế cho Agribank triển khai các sản phẩm dịch vụ đa dạng đến với khách hàng, tăng cường thị phần cung ứng sản phẩm dịch vụ của Agribank. Cụ thể, ở các huyện miền núi như huyện Tuyên Hóa, Minh Hóa, Agribank là ngân hàng duy nhất có thể đáp ứng dịch vụ về nguồn vốn, thanh toán cho người dân nhanh nhất. Do tiềm lực còn hạn chế về việc đầu tư cơ sở hạ tầng và mở rộng quy mô của các ngân hàng khác, nên trên địa bàn huyện Minh Hóa Agribank có thể gọi là ngân hàng độc quyền. Nhờ hệ thống mạng lưới các Chi nhánh rộng khắp đem lại nhiều tiện ích cho khách hàng vì vậy việc quảng bá thương hiệu của Agribank đến người dân ngày càng rộng rãi và dễ dàng tiếp cận với khách hàng hơn. Tuy nhiên ở trên địa bàn TP. Đồng Hới và các huyện, không gian giao dịch của các chi nhánh chưa được mở rộng so với BIDV, Vietcombank,
đây là một hạn chế trong canh tranh.
Quảng bá sản phẩm trên băng rơn, áp phích ghi rõ trên nền màu đỏ được chi nhánh thực hiện khá tốt , thường được treo ở các tuyến đường chính trong thành phố, tại các địa điểm giao dịch đáp ứng tốt yêu cầu truyền tải thông tin và nhận diện thương hiệu đến khách hàng, người dân. Bên cạnh các hoạt động quảng bá, Ban Lãnh đạo Agribank đã chỉ đạo việc xây dựng và thực hiện văn hóa doanh nghiệp của Ngân hàng là “Trung thực, kỷ cương, sáng tạo, chất lượng, hiệu quả”. Vì vậy, hiện tại Agribank Quảng Bình đã trở thành một thương hiệu uy tín, là một NHTM hàng đầu giữ vai trị chủ đạo và chủ lực trong phát triển kinh tế tỉnh, đặc biệt là đầu tư cho nông nghiệp, nông dân, nông thôn. Hiện nay, Agribank đã thực sự trở thành một nhãn hiệu nổi tiếng có sức ảnh hưởng mạnh mẽ trên thị trường tài chính Việt Nam.
2.5. Những hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế trong nâng cao năng lực cạnh tranh của Agribank chi nhánh tỉnh Quảng Bình
Bên cạnh những mặt đạt được của Agribank chi nhánh tỉnh Quảng Bình trong cơng tác nâng cao năng lực cạnh tranh thì chinh nhánh cũng tồn tại những hạn chế cần được nhìn nhận rõ và khắc phục.
2.5.1. Nhữ ng hạ n chế chủ yế u trong nâng cao năng lự c cạ nh tranh củ a Agribank chi nhánh tỉ nh Quả ng Bình
Sự gia tăng các NHTMCP với cơ chế thơng thống và tiềm lực tài chính khá dồi dào trong những năm gần đây trên địa bàn tỉnh làm thị phần của Agribank giảm đáng kể. So sánh một cách khách quan với các đối thủ cạnh tranh, có thể thấy lĩnh vực kinh doanh dịch vụ của Agribank vẫn còn tồn tại các vấn đề chủ yếu sau:
Thứ nhấ t,ngành nghề mà Agribank đầu tư chủ yếu là lĩnh vực nông – lâm –
ngư nghiệp, đây là thị trường chịu nhiều tác động của yếu tố tự nhiên (thiên tai, hạn hán, lũ lụt) nên rủi ro thất thốt là rất lớn. Bên cạnh đó, doanh số cho trong lĩnh vực này nhỏ, nhưng số lượng khách hàng lại rất lớn nên khó theo dõi, quản lý nên tốn kém nhiều chi phí quản lý và đầu tư. Trong cơ cấu nguồn vốn huy động chủ yếu là ngắn hạn song trong cơ cấu dư nợ thì dư nợ cho vay trung, dài hạn chiếm tỷ trọng lớn trên 50%. Chi nhánh vẫn cịn phụ thuộc vào nguồn vốn cấp trên do đó khả năng
chủ động trong hoạt động kinh doanh sẽ có nhiều hạn chế khi có các biến động về nguồn vốn từ đó tác động đến năng lực cạnh tranh của Chi nhánh.
Thứ hai,Các sản phẩm, dịch vụ chưa thật đa dạng, đặc biệt chưa có chiến lược,
định hướng rõ ràng trong việc nghiên cứu, giới thiệu, phát triển và cung cấp các sản phẩm, dịch vụ mới. Việc giới thiệu và phát triển các sản phẩm chưa dựa trên các nghiên cứu, đánh giá thị trường, hiệu quả mang lại của từng sản phẩm, dịch vụ. Các sản phẩm dịch vụ tín dụng của Agribank chưa phong phú và đa dạng, chủ yếu tập trung vào các sản phẩm truyền thống như cho vay tiêu dùng, SXKD, cầm cố chiết khấu giấy tờ có giá. Các sản phẩm mới chiếm tỷ trọng khá nhỏ, chưa hướng theo từng bộ sản phẩm trọn gói chuyên biệt, do đó chưa đáp ứng được nhu cầu đa dạng của khách hàng. Hầu hết các sản phẩm đều tương tự như các ngân hàng khác hoặc là sự kết hợp lẫn nhau của một vài đặc tính của một vài sản phẩm đã và đang triển khai nên chưa tạo được dấu ấn riêng có đối với khách hàng khi nghĩ đến Agribank.
Thứ ba,Agribank chưa tận dụng được lợi thế triển khai các sản phẩm dịch vụ
hiện đại thông qua kênh phân phối điện tử, các dịch vụ ngân hàng và biểu mẫu thường xuyên thay đổi dẫn đến cơng tác khách hàng đơi lúc cịn chậm trễ. Các sản phẩm dịch vụ cịn cung cấp riêng lẻ chưa có sự liên kết, bán chéo giữa các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng để tạo ra nhóm sản phẩm dịch vụ đồng bộ cho từng đối tượng khách hàng. Các ứng dụng công nghệ chưa được phát triển đầy đủ do vậy làm hạn chế khả năng quản trị điều hành cũng như cung cấp các sản phẩm, tiện ích tiên tiến.
Thứ tư ,Việc phát triển sản phẩm mới được triển khai mạnh nhưng chưa theo hướng đa dạng và chuyên mơn, chun biệt hóa, chưa căn cứ vào thực tế nhu cầu phát sinh của khách hàng mà mới căn cứ vào khả năng cung cấp của ngân hàng. Chi phí đầu tư phát triển sản phẩm mới, dịch vụ ngân hàng hiện đại khá cao nhưng hiệu quả đạt được chưa nhiều. Các dịch vụ mới chỉ cung cấp cho một số đối tượng khách hàng, chưa phát triển đồng đều. Chất lượng dịch vụ cung cấp đã được cải thiện đáng kể nhưng vẫn chưa thực sự đồng bộ tại các chi nhánh. Công tác quản trị rủi ro và khả năng dự báo rủi ro cịn thấp.
điểm đồng thời cũng là một khó khăn trong cơng tác điều hành. Chi phí quản lý cao, số lượng cán bộ nhiều nhưng thiếu cán bộ có năng lực, kỹ năng để làm những công việc địi hỏi chất lượng cao, tồn diện ở tẫm vĩ mơ. Tính ỷ lại và thiếu chủ động trong công việc đã làm giảm khả năng cạnh tranh, uy tín của Agribank Quảng Bình.
2.5.2. Nguyên nhân củ a nhữ ng hạ n chế trong nâng cao năng lự c cạ nh tranh củ a Agribank chi nhánh tỉ nh Quả ng Bình
Trong những hạn chế của công tác nâng cao năng lực canh tranh của Agribank chi nhánh tỉnh Quảng Bình, có rất nhiều yếu tố tác động và những yếu tố đó được chia thành hai nhóm là nhóm nguyên nhân khách quan và nhóm nguyên nhân chủ quan.
2.5.2.1. Nguyên nhân khách quan
Thứ nhấ t, Sự xuất hiện ngày càng nhiều các NHTMCP như NHTMCP Á Châu, NHTMCP Quân đội, NHTMCP Liên Việt, các TCTD, công ty bảo hiểm... trên địa bàn làm cho xu thế cạnh tranh ngày càng cao, thị phần của Agribank bị chia sẻ.
Thứ hai, Từ năm 2014 đến năm 2016 trong khi mạng lưới của Agribank ít phát triển thì ngược lại các NHTM nhà nước trên địa bàn, các NHTM CP lại gia tăng mở rộng mạng lưới làm thu hẹp thị phần của Agribank tại các địa bàn trên toàn tỉnh.
Thứ ba, Một số ngân hàng vì lợi ích của mình đã bất chấp quy định của NHNN về đồng thuận lãi suất, xé rào lãi suất huy động và cho vay, thực hiện ưu đãi miễn phí tràn lan cho khách hàng sử dụng dịch vụ nhằm tạo ưu thế cạnh tranh về giá, làm cho thị trường tiền tệ bị xáo trộn, gây ảnh hưởng không tốt đến tâm lý người dân cũng như sự phát triển kinh tế xã hội.
2.5.2.2. Nguyên nhân chủ quan
Thứ nhấ t,Các nghiên cứu về thị trường và sản phẩm dịch vụ còn khá sơ sài, chưa
đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu, nghiên cứu và phân tích định hướng phát triển của các đối thủ cạnh tranh, hơn nữa, các đánh giá chỉ mang tính tham khảo trong khi thị trường dịch vụ ngân hàng các năm qua có rất nhiều biến động phức tạp.
Thứ hai, Chất lượng nguồn nhân lực chưa cao và không đồng đều, chưa thể hiện được tính chuyên nghiệp. Việc phát triển dịch vụ ở một số chi nhánh trực thuộc
Agribank Quảng Bình vẫn chưa phát huy được tính chủ động và sáng tạo, chưa thể hiện quyết tâm phát triển dịch vụ, công tác bán hàng cần được đào tạo bài bản và khoa học nhưng số cán bộ được đào tạo các kỹ năng mềm về bán hàng, kỹ năng giao dịch với khách hàng cịn ít, một số cán bộ nhân viên chưa coi trọng công tác tiếp thị, quảng bá sản phẩm, chưa sâu sát với khách hàng.
Thứ ba, Hoạt động marketing các sản phẩm dịch vụ chưa bài bản, chuyên nghiệp, chưa chú trọng đầu tư những sản phẩm chủ chốt của ngân hàng. Có rất nhiều sản phẩm dịch vụ được triển khai, nhưng khách hàng không biết được những dịch vụ cần thiết mà ngân hàng cung cấp.
Thứ tư ,Nhu cầu của khách hàng ngày càng lớn, họ luôn hướng đến dịch vụ tốt, thuận tiện và mang lại nhiều lợi ích nhất nên họrất dễ bị lơi kéo và thay đổi quan hệ giao dịch. Mức độ trung thành của khách hàng phụ thuộc vào sự đối xử của NH đối với họ mà cao nhất là lợi ích trực tiếp thu được từ quan hệ giao dịch với NH. Thời gian vừa qua Agribank chưa có chính sách khách hàng tốt dẫn đến một số khách hàng lớn (Điện lực Quảng bình, Cơng ty cấp thốt nước, Cơng ty Cổ phần dược phẩm Quảng Bình...) đã chuyển sang giao dịch với các NH khác (BIDV, Vietinbank,...).
Thứ năm, Mặc dù được trang bị đầy đủ các thiết bị, công nghệ hiện đại để hỗ trợ ngân hàng trong hoạt động kinh doanh, đặc biệt là đáp ứng yêu cầu kinh doanh dịch vụ nhưng hiệu quả triển khai và phát triển ứng dụng, khai thác công nghệ chưa cao. Hệ thống dữ liệu tồn ngành đã được tập trung hóa nhưng cịn nhiều báo cáo các chi nhánh vẫn phải thực hiện thủ công, chưa khai thác tối đa kho dữ liệu hiện có phục vụ cho quản trị và điều hành hoạt động kinh doanh.
Tiểu kết chương 2
Đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng là một việc làm nếu được tổ chức tốt sẽ giúp các ngân hàng nói chung và Agribank Quảng Bình nói riêng nhận định rõ hơn về khả năng của mình.
Vận dụng cơ sở lý thuyết chương 1 để phân tích, luận văn đã phác họa một bức tranh toàn cảnh thực trạng của Agribank chi nhánh tỉnh Quảng Bình được làm rõ nét trên các khía cạnh về tiềm lực tài chính, khả năng sinh lời…Qua việc nghiên cứu về quá trình hình thành và phát triển của Agribank Quảng Bình, khái quát hoạt động kinh doanh của ngân hàng và thực trạng cạnh tranh của ngân hàng thể hiện ở kết quả hoạt động kinh doanh của Agribank Quảng Bình trong thời gian gần đây, luận văn rút ra được những ưu thế và hạn chế cùng các nguyên nhân khách quan, chủ quan đã tác động đến năng lực cạnh tranh của Agribank Quảng Bình trong thời gian gần đây. Đây là cơ sở thực tiễn để đưa ra những giải pháp và kiến nghị góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của Agribank Quảng Bình trong chương 3.
CHƯ Ơ NG 3:
ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN
VIỆT NAM CHI NHÁNH TỈNH QUẢNG BÌNH
3.1. Mục tiêu định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của Agribank chi nhánh tỉnh Quảng Bình
Năm 2016 được xác định là năm có ý nghĩa quan trọng trong lộ trình thực hiện Đề án chiến lược kinh doanh giai đoạn 2015 - 2020, tầm nhìn năm 2030. Mục tiêu được Agribank đề ra là giữ vững vị trí Ngân hàng Thương mại hàng đầu Việt Nam, hoạt động theo mơ hình NHTM do Nhà nước nắm cổ phần chi phối; Có nền tảng cơng nghệ, mơ hình quản trị hiện đại, tiên tiến và năng lực tài chính cao; hoạt động kinh doanh an tồn, hiệu quả, phát triển ổn định, bền vững; Giữ vững vai trò chủ lực trong đầu tư, hỗ trợ phát triển và cung cấp các dịch vụ tài chính, tín dụng cho khu vực nông nghiệp, nông thôn.
Agribank sẽ tiếp tục có những bước đi vững chắc, hoạt động kinh doanh an toàn hiệu quả, đạt được các mục tiêu đã đề ra, hoàn thành tốt nhiệm vụ chính trị được Đảng và Nhà nước giao, góp phần tích cực trong việc thực thi chính sách tiền tệ, tháo gỡ khó khăn, cải thiện môi trường đầu tư kinh doanh, thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, đặc biệt trong phát triển kinh tế khu vực nông nghiệp, nông thôn.
Để nâng cao năng lực tài chính, đáp ứng các tỷ lệ an tồn hoạt động theo quy định của pháp luật và hướng tới các thông lệ quốc tế, Agribank đang trình Ngân hàng Nhà nước, Bộ Tài chính, Chính phủ phê duyệt đề án tăng vốn điều lệ và xây dựng phương án cổ phần hoá trong giai đoạn 2017-2020, phù hợp với Quyết định số 58/2016/QĐ-TTg ngày 28/12/2016 của Thủ tướng Chính phủ.
Trong thời gian chờ Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước phê duyệt, chỉ đạo, Agribank đã và đang tập trung mọi nguồn lực để triển khai thực hiện Đề án Chiến lược kinh doanh giai đoạn 2016 - 2020, tầm nhìn đến năm 2030 với một số nhiệm vụ chủ yếu được xác định như sau:
Khẩn trương xử lý thu hồi các khoản nợ xấu đã được giải quyết trong các năm trước, đảm bảo lành mạnh, công khai, minh bạch hoạt động kinh doanh theo quy định của pháp luật và phù hợp với thông lệ quốc tế.
Hai là, triển khai phương án kinh doanh, phương án nâng cao năng lực tài chính, phương án áp dụng tiêu chuẩn Basel II... theo lộ trình được Chính phủ, NHNN phê duyệt, hướng tới mục tiêu xây dựng Agribank thành ngân hàng thương mại lớn mạnh hàng đầu tại Việt Nam cả về quy mơ, khả năng tài chính, năng lực quản trị điều hành, hoạt động kinh doanh đảm bảo an toàn, hiệu quả, bền vững, có giá trị, uy tín và thương hiệu cao trên thị trường.
Ba là, thực hiện các bước chuẩn bị cần thiết để sẵn sàng thực hiện phương án cổ phần hoá ngay sau khi được phê duyệt, trong đó có việc thuê tư vấn xác định giá trị doanh nghiệp và các thủ tục cần thiết khác. Việc minh bạch hố, cung cấp các thơng tin hoạt động, báo cáo tài chính... được ban lãnh đạo đặc biệt quan tâm nhằm tăng cường niềm tin, thu hút các nhà đầu tư khi thực hiện cổ phần hóa, chuyển đổi mơ hình hoạt động phù hợp với điều kiện thị trường.
Agribank mong muốn sớm được Chính phủ, NHNN và Bộ Tài chính phê duyệt phương án để triển khai thực hiện cổ phần hố thành cơng, tăng năng lực cho vay tiếp tục công cuộc phục vụ, phát triển nền kinh tế, đặc biệt là lĩnh vực nông nghiệp, nông thơn và nơng dân.
Chính phủ đang quyết liệt tái cơ cấu lĩnh vực nơng nghiệp gắn với chương trình mục tiêu quốc gia về xây dựng nông thôn mới, chú trọng phát triển nông nghiệp xanh. Theo đó, việc chuyển đổi dần mơ hình sản xuất nơng nghiệp sẽ tạo cơ hội cho các ngân hàng có kinh nghiệm, truyền thống đầu tư vào nơng nghiệp, nông dân như Agribank… Đây là cơ hội vàng để Agribank tiếp tục có những bước đi đúng hướng, vững chắc trong đầu tư tín dụng và cung cấp các dịch vụ tiện ích ngân hàng cho lĩnh vực quan trọng, then chốt của nền kinh tế đất nước.
3.2. Các nhóm giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Agribank chi