D. KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT
1.2 Phân biệt xung đột theo tính chất lợi hạ
1.2.1 Xung đột có ích
- Thúc đẩy ý kiến, tính sáng tạo;
- Tạo ra những vấn đề mới cần giải quyết;
- Giúp mọi người làm rõ quan điểm của họ và tìm một cách tiếp cận mới - Tạo cơ hội cho mọi người kiểm tra khả năng của họ
1.2.2 Xung đột có hại
Xung đột có hại tạo ra các xung lực có tác động phá hoại tập thể/tổ chức theo kiểu không ai nhịn ai, đặt “cái tơi” của mình lên trên người khác, áp đặt… đối với những xung đột này cần phải giải quyết kịp thời.
2. NGUYÊN NHÂN CỦA XUNG ĐỘT
Xung đột trong nội bộ tổ chức có thể xuất hiện ở các quan hệ khác nhau, bao gồm: người quản lý - nhân viên, người quản lý - người quản lý khác. Tuy nhiên, bài viết này tập trung vào Xung đột trong nội bộ tổ chức.
Xung đột có thể lộ mặt hoặc tiềm ẩn, ở qui mơ lớn, phức tạp, mang tính bản chất hoặc hàng ngày, vặt vãnh. Xung đột cũng có thể hiện diện dưới dạng xung đột cá nhân, với nguyên căn có thể nói ngắn gọn là hai bên khơng thích nhau và xung đột vấn đề, liên quan đến bất cứ một nguyên nhân nào khác trong đời sống làm việc.
Xung đột cá nhân liên quan đến tính cách con người, thường gắn với yếu tố cảm xúc cá nhân các bên khi bản chất xung đột là cảm xúc chứ khơng phải vấn đề nào đó và đối tượng của các cảm xúc cá nhân là tính cách của người khác, liên quan đến cảm giác thích hay khơng thích tính cách của một ai đó. Nguyên nhân và quá trình phát triển mang tính cảm tính. Ví dụ một người có tính được chăng hay chớ sẽ ghét những đồng nghiệp có tính chỉnh chu, có tính tổ chức vì theo họ mọi sự cẩn thận, chu đáo đó chỉ là biểu hiện của nhiều sự thiếu sáng tạo; một người có tính xu nịnh sẽ khơng thích những đồng nghiệp say mê chun mơn vì theo họ những người kia chúi mũi vào chun mơn
60
vì chẳng được "sếp" ưa, vì chẳng cịn việc khác để làm... Nói chung, sự yêu hay ghét, bực mình hay sự thừa nhận người khác phụ thuộc vào cảm tính, vào tâm trạng, nhất là tâm thế hiện thời của mỗi bên. Tuy nhiên, việc nhận diện loại xung đột này không dễ dàng gì vì trong rất nhiều trường hợp, các bên liên quan thường cố gắng che dấu nguồn gốc thực sự để làm cho mọi chuyện tỏ ra khách quan, vì cơng việc, vì tập thể hơn là mang tiếng cá nhân. Chính vì vậy, một khi đã xuất hiện, dạng xung đột này càng ngày nó càng trở nên tồi tệ hơn, với mức độ và quy mô ngày càng trở nên trầm trọng hơn.
Trong tổ chức nguyên nhân của xung đột có thể được chia thành các nhóm cơ bản như sau:
2.1 Nhóm các yếu tố về tổ chức và tổ chức lao động
- Tổ chức khơng có chiến lược: một điều hết sức rõ ràng là thiếu chiến lược, thiếu định hướng, tổ chức sẽ rơi vào tình trạng hỗn lọan, khơng phương hướng và tốn kém - cả về thời gian, tiền bạc, sức lực và uy tín của người quản lý. Sự thiếu định hướng này chính là nguyên nhân của sự rời rạc, thiếu tập trung, thiếu gắn kết và tình trạng khơng thể kiểm sốt nổi - mơi trường lý tưởng cho xung đột nảy sinh. Điều này xảy ra ngay cả trong trường hợp tổ chức có đầy đủ cả chiến lược và kế hoạch nhưng chỉ là hình thức chứ khơng có hiệu lực thực tiễn.
- Sự khơng tương thích giữa trách nhiệm và thẩm quyền. Khi cá nhân được phân công trách nhiệm, họ cần thẩm quyền tương ứng - bao gồm sự hỗ trợ về tinh thần và vật chất - như sự phối hợp của đồng nghiệp, trang thiết bị, cũng như kinh phí tương ứng để thực thi. Thiếu những điều kiện này và trong trường hợp tồi tệ nhất, cá nhân sẽ bị bất lực trước những yêu cầu của nhiệm vụ. xung đột sẽ xảy ra giữa không chỉ các cá nhân liên quan trong nhóm hành động mà cịn xảy ra trực tiếp giữa họ và các người quản lý.
- Phân công công việc không hợp lý dẫn đến sự khơng tương thích về năng lực và chức trách: nhân viên có thể thiếu các kỹ năng cần thiết để thực thi do sự yếu kém của đào tạo - bồi dưỡng, tự học... Sự thay đổi thường xuyên hoặc đột xuất về cơng việc được giao cũng có thể là một ngun nhân tiếp theo. Khi khơng có đủ năng lực, một số cá nhân rơi vào trình trạng "tuyệt vọng", thường xuyên lo ngại về sự yếu kém, bất lực của mình; số khác chuyển bại thành thắng bằng cách lấy quan hệ làm trọng tâm để che dấu đi sự yếu kém chun mơn của mình. Nếu hiện tượng này mang tính phổ biến, nó sẽ tạo XĐ trong bản thân cá nhân (nếu đó là người có lịng tự trọng và cịn có mong muốn thay đổi, phấn đấu) hoặc giữa các cá nhân, đặc biệt liên quan đến việc đánh giá kết quả thực thi. Phân cơng và đánh giá khơng hợp lý cũng có thể dẫn đến sự "nhàn cư vi bất thiện", một mảnh đất màu mỡ cho mâu thuẫn.
61
- Thiếu tính minh bạch và sự tham gia trong tổ chức lao động...
- Thiếu hệ thống quy trình, thủ tục làm việc được xây dựng và tổ chức thực hiện một cách khoa học. Điều này xảy ra khi với cùng một loại công việc mà các cá nhân tiến hành theo các cách thức, tiến trình thực thi và tạo ra các kết quả khác hẳn nhau trong khi tổ chức chưa hình thành được một khung đánh giá gồm các tiêu chí nhất quán để làm cơ sở cho việc đánh giá một cách khách quan và công bằng. Lối mòn và sự nhàm chán trong thực thi. Chúng ta hồn tồn có thể hình dung được cảnh 5 ngày làm việc mỗi tuần, vẫn từng ấy khuôn mặt, vẫn từng ấy thao tác, chẳng mấy chốc người ta sẽ bắt đầu để ý đến những thứ vặt vãnh.
- Đánh giá thực thi không thực chất, không lấy kết quả thực thi làm đối tượng chính và chế tài khen thưởng và kỷ luật khơng hợp lý.
2.2 Nhóm các yếu tố về cá nhân và liên cá nhân
- Sự đối lập về tính cách cá nhân, đến sự thích hay khơng thích vốn là ngun nhân của dạng xung đột cá nhân như đã đề cập ở phần trên.
- Sự khác biệt về quan điểm và kỳ vọng vào công việc, tổ chức và người phối hợp. Tuy nhiên, có xu hướng là các người quản lý cho xung đột dạng này là kết quả của các vấn đề cá nhân. Giải pháp của họ là thuyên chuyển, điều động những người này - những mầm mống của mâu thuẫn này sang các đơn vị khác. Đây không hẳn là một giải pháp khơng khơn ngoan vì tính thiếu triệt hoặc thiếu bản lĩnh trong giải quyết xung đột nội bộ.
- Sự thiếu hiểu biết hoặc không tôn trọng đúng mức về trách nhiệm và chuyên môn của nhau.
- Sự khác biệt về nguồn gốc cá nhân: điều này là một lẽ tự nhiên. Chính vì vậy, tham vọng nhìn nhận và đối xử kiểu cào bằng đối với những khác biệt như tuổi tác, điều kiện kinh tế gia đình... là một biện pháp đối phó mang tính hình thức mà có thể đem lại kết quả tích cực về ngắn hạn nhưng tiêu cực về lâu dài.
- Sự khác biệt về năng lực công tác và cách thức hành động: đây là một trong những quan tâm chủ chốt trong kỹ thuật phát triển đội nhóm. Kết hợp sự khác biệt của cá nhân, trong đó có năng lực, có thể là một cách để làm cho đời sống làm việc phong phú, tạo nên áp lực cần thiết cho thay đổi, rèn luyện cá nhân hoặc để khắc phục những yếu kém hay phát huy điểm mạnh về năng lực. Tuy nhiêu, hiệu quả này phụ thuộc rất nhiều vào năng lực phối hợp, của người quản lý hoặc của những điều phối viên trong nhóm. Nếu khơng, sự khác biệt, chênh lệch quá sâu sắc về năng lực giữa các cá nhân trong phối hợp trực tiếp có thể là mầm mống của sự đố kị, ghen ghét và trả thù.
62
- Nhân vật thứ ba: nhóm hay tổ chức nói chung là tập hợp các cá nhân với các mối quan hệ liên cá nhân đa dạng, đan xen và phức tạp. Trong rất nhiều trường hợp khi một hoặc các nguyên nhân đề cập ở trên đã làm cho xung đột nảy sinh, thì nhân vật thứ ba có thể là tác nhân đổ thêm dầu vào lửa hoặc là yếu tố trung gian hòa giải giúp xoa dịu và gỡ rối. Chính vì tính khách quan và thế đứng của nhân vật này mà trong cơ chế quản lý xã hội, điều hành tổ chức hay gia đình, việc hình thành và duy trì nhân vật này rất được chú ý.
2.3 Nhóm các yếu tố liên quan đến bản thân các người quản lý
Trong mọi trường hợp và mọi lý do của xung đột, người quản lý đều có trách nhiệm của mình. Phân tích trên đây cho thấy trong phần lớn các xung đột có nguyên nhân liên quan đến người quản lý. Phần này đề cập các nguyên nhân liên quan đến cá nhân các người quản lý - các vấn đề liên quan đến phong cách quản lý và tính cách cá nhân.
- Cách thức ra quyết định không hợp lý: hệ lụy của phong cách ra quyết định kiểu độc đoán, chuyên quyền đối với việc nảy sinh và bùng phát các xung đột là đã quá rõ ràng. Nó phản ánh thái độ cửa quyền, coi thường nhân viên, khi nhân viên chỉ được biết đến quyết định vào phút chót, dẫn đến sự ngạc nhiên và ở vào thế sự đã rồi. Tuy nhiên, việc áp dụng phong cách dân chủ cũng cần bảo đảm đúng bản chất của nó. Khi áp dụng thái quá phương pháp dân chủ quá trớn, người quản lý không chịu trách nhiệm cuối cùng mà viện cớ tập thể đã quyết định - xung đột về quyền lợi và cách tiếp cận đối với công việc sẽ nảy sinh giữa các nhóm - các phe phái, trong đó bản thân người quản lý thuộc về một phe hoặc tệ hơn, không phe nào muốn dung nạp họ cả. Nói chung, tổ chức dễ rơi vào tình trạng vơ chính phủ, quan điểm, bản lĩnh.
- Thiếu năng lực: nếu nguyên nhân trên nhấn mạnh đến sự yếu kém về thái độ thì nguyên nhân này nhấn mạnh vào thiếu yếu kém hoặc thiếu các kỹ năng cần thiết trong điều hành. Hệ quả của nó là các vấn đề như đã được nêu trong nhóm nguyên nhân liên quan đến tổ chức và tổ chức lao động như đã trình bày ở trên.
- Định kiến cá nhân do thói bè phái, cánh hẩu tạo nên: thiên vị trong phân cơng, đánh giá...
- Tính cách cá nhân: khơng trung thực, hay đánh giá thấp, coi thường, nói xấu người khác, thích được bợ đỡ, tâng bốc...
Các phân tích trên đây dẫn tới ba nhận định quan trọng. Một là, khi xung đột xuất phát do sự kết hợp của từ hai nguyên nhân trở nên, bản chất của xung đột càng trở nên phức tạp hơn, việc truy tìm nguyên nhân càng trở nên khó khăn hơn và do vậy, chiến lược giải quyết phải tồn diện và tích hợp hơn. Hai là, cho dù biểu hiện và
63
nguyên nhân có thể rất khác nhau, về căn bản, cái gốc của vấn đề xung đột liên quan đến việc phân công và đánh giá thực thi. Ba là, trong phần lớn các trường hợp, nguyên nhân của xung đột liên quan đến năng lực của các người quản lý và trong mọi trường hợp, liên quan đến trách nhiệm của họ.
3. KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT
Xung đột có thể hiểu là sự khác nhau về nhu cầu, giá trị và lợi ích giữa các cá nhân hay nhóm, tổ chức. Trong đó, có một bên nhận thấy quyền lợi của mình bị ảnh hưởng tiêu cực bởi bên còn lại. Về bản chất, xung đột có 2 chức năng chính là xây dựng và phá vỡ. Chức năng xây dựng là những lợi ích mà việc này mang lại, ví dụ như khuyến khích sự sáng tạo, đổi mới và gia tăng độ thấu hiểu của các thành viên trong nhóm.
Ngược lại, chức năng phá vỡ sẽ gây ra những tác hại như chia rẽ nội bộ, giảm sự gắn kết, ảnh hưởng kết quả lao động chung. Do vậy, bạn cần rèn luyện kỹ năng giải quyết xung đột để có thể xử lý dứt điểm các tranh chấp này và duy trì mối quan hệ cũng như tổ chức vững mạnh.
3.1. Tìm ra nguồn gốc của sự xung đột
Để tìm ra giải pháp giải quyết tranh chấp phù hợp, điều đầu tiên bạn cần làm là xác định rõ ngun nhân. Bởi vì, bạn chỉ có thể giải quyết tốt vấn đề khi hiểu rõ bản chất. Điều này rất cần thiết, ngược lại, bạn sẽ không biết giải quyết từ đâu và như thế nào.
Nguyên nhân có thể là sự bất đồng ý kiến trong các cuộc họp hoặc quyền lợi giữa các bên chưa được xác định rõ. Sau khi biết mấu chốt của mâu thuẫn nằm ở đâu, bạn cần tìm người đã gây ra những xung đột này.
3.2. Biết lắng nghe
Nếu bạn là một nhà quản trị, hãy cố gắng lắng nghe tâm tư, nguyện vọng của người trong cuộc để tối ưu giải quyết các vấn đề theo hướng nhân văn và hợp lý. Trong trường hợp bạn đã tìm được nguyên nhân hay người gây ra cuộc cãi vã trong tập thể thì cũng khơng nên vội vàng đưa ra kết luận mà hãy lắng nghe ý kiến từ họ. Có thể đằng sau hành động của họ là những lý do bất khả kháng. Bạn chỉ nên bắt đầu tìm cách giải quyết xung đột sau khi đã hiểu mong muốn giữa các bên, từ đó giải tỏa sự hiểu lầm để các thành viên xích lại gần nhau hơn.
Bạn nên nhớ phải duy trì trạng thái trung lập và khách quan nhất để đảm bảo sự công bằng khi giải quyết xung đột. Các bên đều nghĩ mình đúng và mong muốn được người khác ủng hộ. Sự thiên vị sẽ làm bên cịn lại nghĩ bạn là người khơng cơng bằng và mâu thuẫn vẫn cứ tiếp diễn.
64
3.3. Đưa ra nhiều lựa chọn
Sự xung đột xảy ra khi các bên không đồng nhất quan điểm với nhau. Để giải quyết vấn đề, bạn cần suy nghĩ cẩn thận và đưa ra nhiều lựa chọn. Không nên chỉ đề xuất một giải pháp và buộc các bên làm theo. Thay vào đó, bạn hãy để cho mọi người cùng thảo luận để đưa ra các phương án lựa chọn khác nhau, từ đó, thống nhất cái cuối cùng và có thể mang lại hiệu quả nhất. Việc này giúp bạn không đưa các bên vào thế bị ép buộc, tránh làm cho tình trạng xung đột lên cao.
3.4. Gác cái tôi cá nhân sang một bên
Cái tôi cá nhân của những người trong cuộc xung đột là rất lớn và không ai muốn nhường nhịn nhau. Hãy suy nghĩ theo hướng mình vì mọi người để mọi việc có thể kết thúc trong hịa bình.
Kể cả bạn đang phải giải quyết mâu thuẫn của cá nhân với những người khác hay đóng vai trị người phán xử cho một nhóm thì bạn cũng hãy ghi nhớ quy tắc này. Có đơi khi, việc phân định xem ai đúng ai sai không quan trọng bằng giữ hịa khí chung.
3.5. Động viên, gắn kết tập thể
Bạn không thể trông chờ vào việc một tập thể lúc nào cũng có sự gắn kết, đồng lịng với nhau. Những bất đồng là điều khơng tránh khỏi trong công việc và cuộc sống. Điều quan trọng là sau những xung đột này, bạn cần biết cách vực dậy tinh thần và gắn kết mọi người với nhau. Đừng nên nhắc lại những tranh cãi mà đối phương là người chưa đúng một cách khơng tinh tế vì như vậy khiến họ cảm thấy có khoảng cách với bạn.
Hãy làm cho mọi người hiểu mặt tốt của xung đột là giúp xây dựng tinh thần tập thể, chỉ ra những điểm còn hạn chế cần khắc phục và thử thách sự thấu hiểu của các cá