Tiêu chí ĐVT Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
Chi phí đào tạo Tỷ đồng 0.805 0.81 0.803
Tổng số nhân viên Người 960 1,254 1,386
Khóa đào tạo Khóa 120 132 125
Số nhân viên tuyển mới Người 130 294 132
Số nhân viên tuyển mới
nghỉ việc trong vòng 1 năm Người 39 120 56
Chi phí tuyển dụng Triệu đồng 6.5 14.7 6.6
(Nguồn: Phịng Tổ chức – Hành chính – Trung tâm). - Chi phí tuyển dụng bình qn:
Bảng 2.19: Chi phí tuyển dụng bình qn
Tiêu chí Đơn vị Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
Chi phí tuyển dụng / Số nhân viên tuyển mới
Ngàn đồng/
người 166 122 117
Qua tiêu chí chi phí tuyển dụng bình qn nhận thấy, chí phí tuyển dụng có xu hướng giảm dần qua các năm. Điều này cho thấy Trung tâm chưa quan tâm công tác tuyển dụng.
- Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên mới tuyển:
Bảng 2.20: Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên tuyển mới
Tiêu chí Đơn vị tính Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
Số nhân viên tuyển mới nghỉ việc trong vòng 1 năm /số nhân viên tuyển
mới
% 30 41 43
(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính – Trung tâm).
Tiêu chí tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên mới có xu hướng tăng trong các năm gần đây. Nguyên nhân chủ yếu là do áp lực công việc cao, hiệu suất lao động tăng, tuy nhiên Trung tâm chưa đáp ứng được những kỳ vọng của người lao động mới và người lao động đang làm việc về các chính sách của Trung tâm, về cơng việc cũng như lương thưởng.
- Chi phí huấn luyện trung bình cho một nhân viên:
Bảng 2.21: Chi phí huấn luyện trung bình cho một nhân viên
Tiêu Chí Đơn vị Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
Chi phí đào tạo /Tổng số nhân viên
Triệu đồng /
người 0.830 0.640 0.570
(Nguồn: Phịng kế tốn – Thống kê tài chính – Trung tâm).
Từ bảng 2.21 cho thấy chi phí đào tạo trung bình cho một nhân viên có xu hướng không tăng trong khi số lượng lao động tuyển mới qua các năm tăng cao.
Bảng 2.22: Tỷ lệ chi phí đào tạo và lợi nhuận sau thuế
Tiêu Chí Đơn vị Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
Chi phí đào tạo/Lợi
nhuận sau thuế % 0.079 0.030 0.064
(Nguồn: Phịng kế tốn – Thống kê tài chính – Trung tâm).
Chi phí đào tạo chiếm 1 tỷ lệ rất nhỏ trên lợi nhuận sau thuế. Điều này cho thấy Trung tâm IV chưa nhận thức được mối quan hệ giữa công tác đào tạo với mục tiêu gia tăng lợi nhuận trong Trung tâm.
- Tỷ lệ lợi nhuận trung bình/01 nhân viên sau thuế:
Bảng 2.23: Tỷ lệ lợi nhuận trung bình/01 nhân viên sau thuế
Tiêu Chí Đơn vị Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
Lợi nhuận sau thuế
/Số nhânviên Tỷ đồng 1.050 2.084 0.893
(Nguồn: Phịng kế tốn – Thống kê tài chính – Trung tâm).
Chỉ tiêu này cho ta biết 01 nhân viên tạo ra được bao nhiêu lợi nhuận cho Trung tâm trong một năm. Lợi nhuận trung bình /01 nhân viên sau thuế của Trung tâm từ năm 2012 đến 2013 tăng, trong khi năm 2014 lại có xu hướng giảm, là một tín hiệu khơng tốt cho thấy cần phải xem xét lại chất lượng nguồn nhân lực tại Trung tâm IV.
2.3. Đánh giá chung
2.3.1.Ưu điểm
Sau hơn 08 năm thành lập và phát triển, Trung tâm IV không ngừng lớn mạnh, ln hồn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao. Từng bước khẳng định vị thế, thương hiệu của Mobifone tại khu vực Đồng bằng sông Cửu Long.
lực được Trung tâm IV tuân thủ theo đúng các quyết định, qui định của Công ty và của nhà nước.
Cán bộ công nhân viên đa số là những người đầy nhiệt huyết, khơng ngại khó khăn, đồn kết vì sự thành cơng chung của máy nhà mobifone.
Trung tâm IV đang sở hữu một đội ngũ lao động trẻ, năng động, giàu sức chiến đấu, có ý thức kỹ luật cao, sẳn sàng xơng pha tìm kiếm thị trường kinh doanh đã bỏ ngõ thời gian dài tại khu vực vùng sâu, vùng xa thuộc khu vực Đồng bằng sông Cửu Long. Đây là ưu thế rất lớn của Trung tâm IV, giúp đủ sức cạnh tranh với đối thủ có cùng qui mơ.
2.3.2.Hạn chế
Bên cạnh những thành tựu đạt được, công tác quản trị nguồn nhân lực của Trung tâm IV còn nhiều hạn chế, tồn tại cần khắc phục, nhằm nâng cao chất lượng sử dụng nguồn nhân lực và hiệu quả sản xuất, kinh doanh. Những hạn chế, tồn tại quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm IV đó là:
- Về cơng tác thu hút nguồn nhân lực:
+ Trung tâm chưa thực hiện việc hoạch định nguồn nhân lực cho nhu cầu dài hạn, đây là nguyên nhân quan trọng dẫn đến nguốn nhân lực hiện tại của Trung tâm đang đứng trước vấn đề nan giải đối với yêu cầu trở thành nhà mạng dẫn đầu trong thị trường viễn thơng, đó là thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao.
- Về Công tác đào tạo và phát triển:
+ Trung tâm IV chưa có qui trình để xác định chính xác nhu cầu đào tạo, chưa làm tốt công tác áp dụng ứng dụng kiến thức đào tạo, công tác động viên, khuyến khích tinh thần tự học, tự đào tạo trong đội ngũ CBCNV. Các chương trình đào tạo chưa có tính thực tế cao, chuyên sâu, dài hạn để nhằm xây dựng nguồn nhân lực đủ cho tương lai theo xu thế phát triển công nghệ của Trung tâm, Công ty.
chỉnh nhằm nâng cao hiệu quả đào tạo.
+ Trung tâm IV chưa thực hiện hoàn thiện việc phân tích cơng việc, xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc cho từng chức danh công tác trong từng bộ phận cụ thể của các bộ phận trong Trung tâm.
+ Trung tâm IV chưa thực hiện và hoạch định nguồn nhân lực cho nhu cầu dài hạn hay dự phịng. Đây có là điểm yếu lớn nhất dẫn đến nguồn nhân lực thiếu hụt, phải kiêm nhiệm rất nhiều, dẫn đến chất lượng công việc kém hiệu quả.
- Về cơng tác duy trì nguồn nhân lực
+ Cơng tác đề bạt, thăng tiến vẫn còn nhiều hạn chế nên chưa tạo động lực phấn đấu, cống hiến cũng như thu hút và giữ chân được đội ngũ lao động giỏi cho Trung tâm.
+ Chính sách chi trả lương, thưởng cho lao động ngoài biên chế chưa tương xứng với cơng sức và sự đóng góp của người lao động. Các chế độ cho người lao động, nhất là lao động ngoài biên chế chưa được thực hiện đầy đủ và kịp thời. Vì vậy, chưa tạo động lực làm việc nỗ lực và lâu dài cho đội ngũ lao động này, dẫn đến nhiều nhân viên làm một thời gian lại nghỉ việc mang theo kỹ năng và cơng nghệ của Trung tâm.
Tóm lại: Với những hại chế, tồn tại nêu trên trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm. Việc nghiên cứu, xây dựng giải pháp để hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm IV là nhu cầu cấp bách, cần thiết, nhằm góp phần giúp Trung tâm IV tiếp tục đảm bảo được nguồn nhân lực đầy đủ năng lực và kỹ năng đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ trước mắt cũng như lâu dài với mục tiêu, định hướng phát triển của Trung tâm trong chiến lược kinh doanh dài hạn.
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Trong Chương này tác giả đã giới thiệu tổng quan về Trung tâm IV, sơ đồ bộ máy tổ chức và sơ lược tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm.
Tiếp theo, tác giả phân tích và đánh giá thực trạng cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm IV trên các mặt: tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo và phát triển nhân viên, đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ, chính sách lương, thưởng động viên…
Mục đích của việc phân tích và đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Trung tâm IV, nhằm chỉ ra những mặt được cũng như những tồn tại, yếu kém, đồng thời xác định các nguyên nhân. Từ đó, tác giả sẽ xây dựng các giải pháp, đề xuất kiến nghị hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Trung tâm Thông tin Di động Khu vực IV tại Chương 3 của Luận văn này.
CHƯƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC IV
Quán triệt quan điểm của Trung tâm IV và qua thực tế khảo sát, phân tích thực trạng nguồn nhân lực trong chương 2, tác giả đã xác định được những ưu điểm, hạn chế trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm IV. Đây là cơ sở để tác giả đề ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm, khắc phục các mặt còn hạn chế, tồn tại, xây dựng được nguồn nhân lực có chất lượng cao, đáp ứng tốt với mục tiêu, định hướng phát triển của Trung tâm IV, đảm bảo cho Trung tâm IV phát triển và bền vững.
3.1. QUAN ĐIỂM VÀ MỤC TIÊU
3.1.1.Quan điểm
- Xác định con người đóng vai trị then chốt trong mọi hoạt động của Trung tâm. Thực hiện tuyển chọn nhân viên theo định hướng thu hút nhân tài, trọng dụng và có chính sách thu hút nguồn nhân lực về cho Trung tâm.
- Đào tạo, cần được ưu tiên phát triển mạnh mẽ như đào tạo cán bộ nguồn, đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ, chia sẽ kinh nghiệm không chỉ nội bộ Trung tâm mà phải học hỏi các công ty trong và nước ngoài trong việc quản lý và sử dụng nguồn nhân lực. Ngoài ra, cần tạo điều kiện nâng cao trình độ, năng lực của nhân viên theo từng vị trí cơng việc.
- Cần xây dựng chính sách lương, thưởng phù hợp để duy trì đội ngũ nhân viên hiện có và thu hút nhân lực có chất lượng.
- Duy trì và mở rộng các chương trình phúc lợi, các hoạt động quảng bá hình ảnh và văn hóa doanh nghiệp của Trung tâm.
3.1.2.Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực
+ Xây dựng đội ngũ cán bộ, nhân viên đủ trình độ, năng lực, có khả năng đáp ứng kịp thời với sự thay đổi và phát triển mạnh mẽ của ngành viễn thông cũng như sự phát triển hội nhập mạnh mẽ giúp nền của nền kinh tế đất nước phát triển, cùng với trình độ dân trí và nhu cầu của khách hàng ngày càng cao lên.
+ Phát triển nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp đủ sức như các nước có nguồn nhân tài tiếp nhân công nghê mới, mở rộng thị trường không chỉ trong nước mà cả khu vực hay cả thế giới.
- Mục tiêu cụ thể
+ Xây dựng được đội ngũ lãnh đạo, cán bộ quản lý và CBCNV có trình độ chun mơn cao, có tính chun nghiệp, hoạt động có năng suất và chất lượng xứng tầm với thương hiệu Mobifone.
+ Tuyển dụng được nhân viên đúng tiêu chuẩn, phù hợp với mơ hình phát triển của Trung tâm.
+ Tổ chức đào tạo nghiệp vụ cho tất cả nhân viên của Trung tâm, từ cán bộ lãnh đạo, quản lý đến nhân viên các phòng/ban, chi nhánh, đủ mạnh nhằm đảm trách nhiệm vụ trong điều kiện khoa học công nghệ phát triển và cơ chế quản lý điều hành thay đổi. Bên cạnh đó, tạo điều kiện về mơi trường thuận lợi để mọi nhân viên phát huy hết năng lực cá nhân.
+ Thường xuyên tổ chức tốt công tác đánh giá cán bộ, thực hiện luân chuyển cán bộ theo đúng quy định của Trung tâm.
+ Tiếp tục xâ y dựng chính sách phúc lợi với nhiều ưu đãi về vật chất và tinh thần cho nhân viên để họ yêu tâm cơng tác, cống hiến và gắn bó lâu dài với Trung tâm.
3.2. Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Thông tin Di động Khu vực IV
Trên cơ sở phân tích về các hạn chế, tồn tại cần khắc phục trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm IV ở Chương 2, tác giả lập phiếu khảo sát tham khảo ý kiến của 200 cán bộ trong Trung tâm, để xác định thứ tự ưu tiên các
giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm. Kết quả khảo sát được tổng hợp tại Phụ lục 02. Trên cơ sở đó tác giả đề ra các nhóm giải pháp hồn thiện hoạt động QTNNL tại Trung tâm IV chia thành 3 nhóm như sau:
Một là, nhóm giải pháp hoàn thiện hoạt động thu hút, bố trí NNL. Trong nhóm này có 2 giải pháp, thứ tự ưu tiên của từng giải pháp là: 1 – Hồn thiện chính sách tuyển chọn và bố trí nhân viên; 2 – Đánh giá kết quả thực hiện chức năng thu hút nguồn nhân lực thông qua các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu KPI.
Hai là, nhóm giải pháp hoàn thiện hoạt động đào tạo và phát triển NNL. Trong đó có 3 giải pháp, thứ tự ưu tiên của từng giải pháp là: 1 – Đào tạo nguồn nhân lực; 2 – Đánh giá hiệu quả đào tạo; 3 – Đánh giá kết quả thực hiện chức năng đào tạo nguồn nhân lực thông qua các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu KPI.
Ba là, nhóm giải pháp hồn thiện hoạt động duy trì NNL. Trong đó, có 4 giải pháp, thứ tự ưu tiên của từng giải pháp là: 1 – Hoàn thiện đánh giá năng lực thực hiện cơng việc của nhân viên; 2 – Hồn thiện chế độ tiền lương và phúc lợi; 3 – Hồn thiện cơng tác khen thưởng kỷ luật; 4 – Hồn thiện chính sách đề bạt thăng tiến.
3.2.1.Giải pháp hồn thiện chức năng thu hút, bố trí nguồn nhân lực 3.2.1.1.Hồn thiện chính sách tuyển chọn và bố trí nhân viên
- Hồn thiện cơng tác phân tích cơng việc
+ Đối với nguồn nhân lực hiện tại, Trung tâm IV cần phải tập trung thu thập ý kiến, nguyện vọng của từng nhân viên thông qua một chương trình tin học hóa như phiếu khảo sát tác giả đã thực hiện. Từ đó, phân tích cơng việc cho từng mãng và từng vị trí, từng mối quan hệ tương tác giữa các phòng ban và chi nhánh trực thuộc. Tất cả công việc phải làm trong tiến trình đổi mới và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Bởi vì, thời gian qua đã có bản phân tích cơng việc nhưng các tiêu chuẩn đánh giá cơng việc cịn chưa rõ.
Trong đó, cần quy định rõ theo thứ tự ưu tiên công việc và không chỉ bao gồm năng lực chun mơn mà cịn là hành vi, thái độ làm việc và động lực cá
nhân trong Trung tâm. Đặc biệt, tập trung chuẩn hóa bảng phân tích công việc cho các chức danh chủ chốt gồm: Giám đốc/Phó giám đốc Trung tâm, Trưởng/Phó phịng/Chi nhánh và các vị trí làm cơng tác kế hoạch, tài chính và kỹ thuật.
+ Đối với lao động tuyển dụng mới: từ những thu thập và cải tiến, Trung tâm IV hoàn thiện các yêu cầu về phiếu mô tả công việc để khi xét tuyển Trung tâm IV tuyển chọn được nhân viên xuất sắc, phù hợp làm việc lâu dài, tránh trường hợp nhân viên bỏ việc do không đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ hay không phù hợp với môi trường của Trung tâm IV triển khai.
+ Theo kết quả khảo sát tại chương 2 thì hiện tại nhân viên chưa được kích thích sáng tạo trong cơng việc, chưa phát huy được hết năng lực cá nhân. Vì vậy, Lãnh đạo Trung tâm IV cần tạo điều kiện để nhân viên có cơ hội được thể hiện mình thơng qua cách Trung tâm IV mạnh dạn giao việc cho nhân viên thực hiện, đặc biệt các chức danh Trưởng/ phó Phịng ban, Chi nhánh thuộc Trung tâm. Trung tâm IV chỉ cần tăng cường công tác thanh tra, giám sát đột xuất và định kỳ.
- Thực hiện hoạch định nguồn nhân lực
+ Xác định tiến trình phát triển của Trung và sau khi phân tích mơi trường bên trong và mơi trường bên ngồi. Đồng thời, phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực của Trung tâm, Phịng tổ chức – Hành chính cần phải tiến hành phân tích nguồn nhân lực hiện tại một cách có hệ thống để dự báo nhu cầu nguồn nhân lực cho Trung tâm IV trong tương lai, bằng cách bổ sung các thông tin về nhân viên để quản lý tốt nguồn nhân lực thực tế trong từng thời kỳ. Đồng thời, xác định