SWOT
Những cơ hội (O)
O1, O2, O3...: Liệt kê những cơ hội Những nguy cơ (T) T1, T2, T3...: Liệt kê những nguy cơ Những điểm mạnh (S) S1, S2, S3...: Liệt kê những điểm mạnh Sử dụng các điểm mạnh để tận
dụng cơ hội Vượt qua những bất trắc bằng việc tận dụng các điểm mạnh Những điểm yếu (W)
W1, W2, W3...: Liệt kê những điểm yếu
Hạn chế các mặt yếu để lợi
dụng các cơ hội Tối thiểu hóa những điểm yếuvà tránh khỏi các mối đe dọa
Nguồn: Fred R. David, 2011
1.4.5 Ma trận hoạch định chiến lược - QSPM
Ma trận QSPM (Fred R. David, 2011) là công cụ hữu hiệu cho phép các chuyên gia có thể đánh giá một cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn. Ma trận QSPM địi hỏi sự phán đốn nhạy bén, chính xác bằng trực giác của các chuyên gia. Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến lược khác nhau bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố chủ yếu của mơi trường bên ngồi và bên trong của doanh nghiệp. Có 6 bước để phát triển ma trận QSPM.
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu/mạnh quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM. Các thông tin này nên lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE. Ma trận QSPM nên bao gồm 10 yếu tố thành cơng quan trọng bên ngồi và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong.
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và bên trong.
Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện. Tập hợp các chiến lược cụ thể thành các nhóm riêng biệt, có thể có nhiều nhóm khác nhau trong một doanh nghiệp.
Bước 4. Xác định số điểm hấp dẫn (AS – Attractiveness Score), đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó.
Xét về một yếu tố riêng biệt, số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược để biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác. Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn.
Bước 5. Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS – Total Attractiveness Score). Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hưởng của yếu tố thành cơng quan trọng bên trong và bên ngồi ở cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược lựa chọn. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn (chỉ xét về yếu tố thành công quan trọng ở bên cạnh).
Bước 6. Cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM.
1.5 NỀN TẢNG CỦA CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH VÀ CHỌN LỰA CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH LỰA CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
1.5.1 Ba yếu tố nền tảng của chiến lược cạnh tranh
1.5.1.1 Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm
Nhu cầu khách hàng là những mong muốn của khách hàng có thể được thỏa mãn bởi những đặc tính của một sản phẩm hay dịch vụ.Khác biệt hóa sản phẩm là q trình tạo ra lợi thế cạnh tranh thơng qua việc thiết kế những đặc tính (giá thấp, chất lượng tốt, kiểu dáng, chủng loại đa dạng...) của một sản phẩm để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Tất cả các công ty phải tạo sự khác biệt cho các sản phẩm của họ
sao cho có thể hấp dẫn được khách hàng và ít nhất là thoả mãn nhu cầu. Trên thực tế, nhiều công ty cung cấp cho khách hàng sản phẩm giá thấp nhưng có sự khác biệt lớn về sản phẩm. Trong khi đó, các cơng ty khác cố gắng tìm ra sự độc đáo nào đó cho sản phẩm của mình, vì thế họ cố gắng thỏa mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà các sản phẩm khác khơng thể có được.
1.5.1.2 Nhóm khách hàng và sự phân khúc thị trường
Quyết định về thị trường mục tiêu để hướng sự phục vụ của mình vào đó là quyết định cơ bản ở tất cả các công ty liên quan đến chiến lược cấp đơn vị kinh doanh. Để có quyết định đó, cơng ty cần thực hiện phân khúc thị trường. Phân khúc thị trường là việc doanh nghiệp chia khách hàng thành từng nhóm khác nhau dựa vào sự khác nhau về nhu cầu, sở thích của họ để tạo lợi thế cạnh tranh. Trong quá trình phân khúc thị trường, các khách hàng có nhu cầu tương tự nhau được nhóm thành những nhóm riêng. Hầu hết, các đặc tính có thể phân biệt của tổ chức và con người sẽ được dùng vào trong quá trình phân khúc.
Ba chiến lược mà các công ty có thể chọn lựa và sử dụng để phân khúc thị trường bao gồm: (1) Phục vụ đối tượng khách hàng có nhu cầu trung bình, như thế khơng nhất thiết phải nhận biết sự khác biệt nhu cầu giữa các nhóm. (2) Phục vụ đa dạng tức phân khúc thị trường thành các phân khúc khác nhau và có từng sản phẩm phù hợp với từng phân khúc. (3) Phục vụ tập trung tức cơng ty có thể chỉ chọn một phân khúc hay một khe hở để phục vụ mặc dù họ có thể nhận thức rằng thị trường bị phân khúc.
1.5.1.3 Năng lực phân biệt
Năng lực phân biệt là phương cách mà doanh nghiệp sử dụng để thỏa mãn nhu cầu khách hàng nhằm đạt lợi thế cạnh tranh. Mỗi doanh nghiệp sẽ tập trung xây dựng thế mạnh ở các lĩnh vực khác nhau như khai thác thế mạnh về quy mô sản xuất để tạo ra sản phẩm có chi phí thấp nhất, tập trung vào công nghệ, kỹ thuật tạo ra sản phẩm độc đáo, tiếp thị và bán hàng cung cấp dịch vụ hậu mãi chất lượng tốt... Trong việc hình thành các phương án chiến lược kinh doanh, công ty phải quyết
định cách thức tổ chức và kết hợp các khả năng tạo sự khác biệt của nó để giành được lợi thế cạnh tranh.
1.5.2 Chọn lựa chiến lược cạnh tranh tổng quát
Theo Michael Porter (1998), “chiến lược cạnh tranh là sự kết hợp của các mục tiêu mà doanh nghiệp đang hướng tới và những phương tiện (chính sách) mà nó sử dụng để thực hiện các mục tiêu”.
1.5.2.1 Chiến lược chi phí thấp nhất
Cơng ty sử dụng chiến lược này để vượt trội đối thủ cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp nhất. Chiến lược này tập trung vào công nghệ và quản lý để giảm chi phí, khơng tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm, khơng đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu, đưa ra sản phẩm mới, tính năng mới, đáp ứng nhu cầu cho khách hàng trung bình. Chiến lược này có các ưu điểm: (1) Do chi phí thấp, cơng ty có thể bán sản phẩm, dịch vụ với giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức lợi nhuận. Nếu các đối thủ cạnh tranh bán sản phẩm ở cùng mức giá thì rõ ràng cơng ty có chi phí thấp hơn sẽ đạt mức lợi nhuận cao hơn. (2) Nếu xảy ra chiến tranh giá cả và các cơng ty cạnh tranh chủ yếu ở khía cạnh giá cả khi ngành kinh doanh đi vào giai đoạn trưởng thành, cơng ty có chi phí thấp hơn sẽ chịu đựng với sự cạnh tranh tốt hơn. (3) Công ty dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá của các nhà cung cấp. Tuy nhiên, công nghệ để đạt mức chi phí thấp là tốn kém, dễ dàng bị bắt chước, có thể khơng chú ý đến thị hiếu và nhu cầu của khách hàng. Ngoài ra, với mục tiêu là chi phí thấp, cơng ty khơng tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm mà dừng lại ở mức thấp, chấp nhận được ở mức chi phí thấp.
1.5.2.2 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
Mục tiêu của chiến lược này là đạt được lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm có tính chất độc đáo để thoả mãn nhu cầu của khách hàng mà các đối thủ cạnh tranh không thể. Doanh nghiệp có thể chọn mức khác biệt hố dịch vụ cao để đạt được lợi thế cạnh tranh, khác biệt hoá dịch vụ ở từng phân đoạn thị trường cụ thể hoặc khác biệt hoá dịch vụ tập trung tăng cường chất lượng các hoạt động chức năng để tạo ra lợi thế về khác biệt hố dịch vụ. Nhược điểm chính của chiến lược
khác biệt hóa chủ yếu là khả năng duy trì sự khác biệt trong thời gian dài vì các đối thủ cạnh tranh thường bắt chước sản phẩm dịch vụ rất nhanh. Chiến lược khác biệt hóa sẽ thất bại nếu khách hàng khơng coi trọng tính khác biệt của sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh hoặc sự khác biệt quá đơn giản, dễ dàng bị đối thủ bắt chước.
1.5.2.3 Chiến lược chi phí thấp hợp lý kết hợp với khác biệt hóa các yếu tố đầu ra
Đối với chiến lược này, các đơn vị kinh doanh sẽ cung cấp cho khách hàng những giá trị vượt trội so với giá cả sản phẩm bằng cách đáp ứng tốt các mong muốn của khách hàng đối với các thuộc tính sản phẩm như: chất lượng, dịch vụ, các đặc trưng nổi bật, hiệu quả sử dụng với mức giá cả hợp lý nhất. Để thực hiện chiến lược này, đơn vị kinh doanh phải có nguồn lực, bí quyết và khả năng tiềm tàng để tạo ra được sản phẩm: chất lượng ngày càng cao, đặc trưng hấp dẫn, hiệu quả sử dụng sản phẩm sánh được với các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh
Chiến lược này nhắm đến khu vực giữa lợi thế chi phí thấp với lợi thế tạo ra sự khác biệt và giữa khu vực thị trường rộng với thị trường hẹp hay ẩn náu. Với vị trí cạnh tranh này, chiến lược cung cấp các sản phẩm có các thuộc tính vượt trội so với giá cả là chiến lược pha trộn, rất có khả năng thu hút nhiều đối tượng khách hàng vừa nhạy cảm với giá cả và giá trị sản phẩm. Chiến lược này có thể tạo được nhiều lợi thế hơn chiến lược giá thấp thuần túy hoặc chiến lược tạo ra sự khác biệt thuần túy.
1.5.2.4 Chiến lược tập trung vào thị trường thích hợp
Khác với ba chiến lược trên, chiến lược tập trung chỉ đáp ứng nhu cầu cho một phân khúc thị trường nào đó được xác định thơng qua yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất của sản phẩm. Cơng ty có thể thực hiện chiến lược tập trung thơng qua hai phương thức: chi phí thấp và khác biệt hóa. Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp thực hiện chiến lược tập trung bắt nguồn từ năng lực khác biệt của nó. Tuy nhiên, thực hiện chiến lược tập trung sản xuất với số lượng nhỏ thì chi phí sản xuất thường cao hơn thực hiện chiến lược chi phí thấp và sẽ làm giảm khả năng lợi nhuận.
1.5.2.5 Chiến lược phản ứng nhanh
Trong quá trình cạnh tranh các doanh nghiệp chuyển từ cạnh tranh giá sang cạnh tranh dựa trên sự khác biệt hóa, và sau nữa là sự thành cơng thuộc về các cơng ty có sự kết hợp thành cơng giữa chi phí thấp và khác biệt hóa. Khi những điều này trở nên phổ biến thì sức cạnh tranh của nó bị suy giảm do các doanh nghiệp đều hoạt động như vậy. Gần đây, nhiều công ty thấy rằng họ có thể đạt tới lợi thế cạnh tranh bằng việc chú trọng vào đáp ứng những đòi hỏi về thời gian. Các nhà nghiên cứu trên thế giới đã khẳng định là trong điều kiện cạnh tranh toàn cầu, tiến bộ về công nghệ diễn ra với tốc độ như vũ bão và môi trường thay đổi rất nhanh, thì chỉ có những cơng ty có thể phát triển, sản xuất và phân phối các sản phẩm và dịch vụ nhanh hơn cho khách hàng thì mới có thể tồn tại và phát triển. Lợi thế cạnh tranh có thể đạt được thơng qua phản ứng nhanh theo các khía cạnh sau: Phát triển sản phẩm mới, cá nhân hóa các sản phẩm, hoàn thiện các sản phẩm hiện hữu, phân phối các sản phẩm hiện hữu, phân phối các sản phẩm theo đơn hàng, điều chỉnh các hoạt động Marketing, hay quan tâm đến những yêu cầu của khách hàng.
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Dù hoạt động ở bất cứ lĩnh vực nào thì doanh nghiệp cần phải xây dựng được chiến lược cạnh tranh và nhận biết được điểm mạnh và điểm yếu của mình. Một chiến lược cạnh tranh được xây dựng trên nền tảng lý luận khoa học và thực tiễn đóng vai trị quan trọng sống còn trong việc tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Chương 1 đã đưa ra được các cơ sở lý luận để phân tích lợi thế cạnh tranh và cách thức và lựa chọn chiến lược cạnh tranh hiệu quả. Tiếp theo chương 2 sẽ phân tích tiếp thực trạng kinh doanh sản phẩm game online của VNG và tìm ra các vấn đề hạn chế đang tồn tại, phân tích được mơi trường kinh doanh bên ngồi và bên trong tìm ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ và lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm game online của VNG.
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH SẢN PHẨM GAME ONLINE CỦA CƠNG TY VNG
Mục đích của chương này là nhằm phân tích các yếu tố thuộc mơi trường bên ngồi để tìm ra các cơ hội và đe dọa, và phân tích yếu tố thuộc nội bộ của cơng ty để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu và lợi thế cạnh tranh sản phẩm game online của VNG.
2.1 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH SẢN PHẨM GAME ONLINE CỦA VNG GAME ONLINE CỦA VNG
2.1.1 Khái quát về sản phẩm game online
Game online hay trò chơi trực tuyến là một dạng trị chơi được chơi thơng qua mạng máy tính. Mạng này thơng thường là Internet hoặc các công nghệ tương đương. Sự phát triển của game online phản ánh sự phát triển của mạng máy tính, từ những mạng nội bộ cho tới Internet cũng như sự tăng trưởng của Internet. Game online là một trong những sản phẩm chủ lực của công ty. Sản phẩm game online mang lại doanh thu cho công ty và chiếm khoảng 75 - 80% tổng doanh thu năm của cả công ty với doanh số 2100 tỷ (năm 2013). Game online là game có nhiều người chơi, có thể có hoặc khơng nhà phát hành và người chơi sẽ cùng chơi game trên các máy chủ của nhà phát hành. Game online không nhất thiết phải là game trong nước, đối tượng người chơi không hạn định và tất cả đều theo thời gian thực. Game online bao gồm các thể loại phổ biến như MMORGP, FPSonline, Casual Online, Strategy Online, Web Game...
2.1.2 Doanh số sản phẩm game online của VNG
Thị trường game online Việt Nam trong những năm qua đã có những bước phát triển nhanh chóng và mạnh mẽ. Số lượng các nhà phát hành game ở Việt Nam tuy chưa nhiều nhưng đã đạt doanh thu và tốc độ tăng trưởng cao. Doanh thu từ game online năm 2013 là 253 triệu USD cao nhất Đông Nam Á. Theo thống kê của Hiệp hội doanh nghiệp phần mềm Việt Nam (VINASA) thì có 76 game online được phát hành bởi 40 cơng ty và có khoảng hơn 20 triệu người chơi.
Doanh thu ngành game online Việt Nam giai đoạn 2009 - 2014 8000 7100 7000 6000 6000 5000 5000 3833 4000 3000 2000 Tổng doanh thu ngành game online (tỷ đồng)
2000 1200 1000 0 2009 1200 2010 2000 2011 3833 2012 5000 2013 6000 2014 7100 Tổng doanh thu ngành game online (tỷ đồng)
Hình 2.1: Doanh thu ngành game online Việt Nam từ 2009 – 2014
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ báo cáo doanh thu hàng năm của ngành game tại Việt Nam
Nhìn vào số liệu trên hình 2.2, doanh số sản phẩm game online của VNG từ năm 2009 đến 2011 có sự phát triển mạnh mẽ đặc biệt vào năm 2011 đạt 1803,963 tỷ VNĐ tăng 34,4% so với năm 2011. Tuy nhiên, đến năm 2012, doanh số chỉ đạt 1493,745 tỷ VNĐ tức giảm 17,1% so với năm trước. Đến năm 2013, doanh số sản phẩm game online giảm gần 19% khi đạt 1210,321 tỷ VNĐ và lợi nhuận của công