D. KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT
2. Nguyên nhân xung đột
2.2 Nhóm các yếu tố về cá nhân và liên cá nhân
- Sự đối lập về tính cách cá nhân, đến sự thích hay khơng thích vốn là ngun nhân của dạng xung đột cá nhân nhƣ đã đề cập ở phần trên.
- Sự khác biệt về quan điểm và kỳ vọng vào công việc, tổ chức và ngƣời phối hợp. Tuy nhiên, có xu hƣớng là các ngƣời quản lý cho xung đột dạng này là kết quả của các vấn đề cá nhân. Giải pháp của họ là thuyên chuyển, điều động những ngƣời này - những mầm mống của mâu thuẫn này sang các đơn vị khác. Đây không hẳn là một giải pháp khơng khơn ngoan vì tính thiếu triệt hoặc thiếu bản lĩnh trong giải quyết xung đột nội bộ.
- Sự thiếu hiểu biết hoặc không tôn trọng đúng mức về trách nhiệm và chuyên môn của nhau.
- Sự khác biệt về nguồn gốc cá nhân: điều này là một lẽ tự nhiên. Chính vì vậy, tham vọng nhìn nhận và đối xử kiểu cào bằng đối với những khác biệt nhƣ tuổi tác, điều kiện kinh tế gia đình... là một biện pháp đối phó mang tính hình thức mà có thể đem lại kết quả tích cực về ngắn hạn nhƣng tiêu cực về lâu dài.
- Sự khác biệt về năng lực công tác và cách thức hành động: đây là một trong những quan tâm chủ chốt trong kỹ thuật phát triển đội nhóm. Kết hợp sự khác biệt của cá nhân, trong đó có năng lực, có thể là một cách để làm cho đời sống làm việc phong phú, tạo nên áp lực cần thiết cho thay đổi, rèn luyện cá nhân hoặc để khắc phục những yếu kém hay phát huy điểm mạnh về năng lực. Tuy nhiêu, hiệu quả này phụ thuộc rất nhiều vào năng lực phối hợp, của ngƣời quản lý hoặc của những điều phối viên trong nhóm. Nếu khơng, sự khác biệt, chênh lệch quá sâu sắc về năng lực giữa các cá nhân trong phối hợp trực tiếp có thể là mầm mống của sự đố kị, ghen ghét và trả thù.
62
- Nhân vật thứ ba: nhóm hay tổ chức nói chung là tập hợp các cá nhân với các mối quan hệ liên cá nhân đa dạng, đan xen và phức tạp. Trong rất nhiều trƣờng hợp khi một hoặc các nguyên nhân đề cập ở trên đã làm cho xung đột nảy sinh, thì nhân vật thứ ba có thể là tác nhân đổ thêm dầu vào lửa hoặc là yếu tố trung gian hòa giải giúp xoa dịu và gỡ rối. Chính vì tính khách quan và thế đứng của nhân vật này mà trong cơ chế quản lý xã hội, điều hành tổ chức hay gia đình, việc hình thành và duy trì nhân vật này rất đƣợc chú ý.
2.3 Nhóm các yếu tố liên quan đến bản thân các ngƣời quản lý
Trong mọi trƣờng hợp và mọi lý do của xung đột, ngƣời quản lý đều có trách nhiệm của mình. Phân tích trên đây cho thấy trong phần lớn các xung đột có nguyên nhân liên quan đến ngƣời quản lý. Phần này đề cập các nguyên nhân liên quan đến cá nhân các ngƣời quản lý - các vấn đề liên quan đến phong cách quản lý và tính cách cá nhân.
- Cách thức ra quyết định không hợp lý: hệ lụy của phong cách ra quyết định kiểu độc đoán, chuyên quyền đối với việc nảy sinh và bùng phát các xung đột là đã quá rõ ràng. Nó phản ánh thái độ cửa quyền, coi thƣờng nhân viên, khi nhân viên chỉ đƣợc biết đến quyết định vào phút chót, dẫn đến sự ngạc nhiên và ở vào thế sự đã rồi. Tuy nhiên, việc áp dụng phong cách dân chủ cũng cần bảo đảm đúng bản chất của nó. Khi áp dụng thái quá phƣơng pháp dân chủ quá trớn, ngƣời quản lý không chịu trách nhiệm cuối cùng mà viện cớ tập thể đã quyết định - xung đột về quyền lợi và cách tiếp cận đối với cơng việc sẽ nảy sinh giữa các nhóm - các phe phái, trong đó bản thân ngƣời quản lý thuộc về một phe hoặc tệ hơn, khơng phe nào muốn dung nạp họ cả. Nói chung, tổ chức dễ rơi vào tình trạng vơ chính phủ, quan điểm, bản lĩnh.
- Thiếu năng lực: nếu nguyên nhân trên nhấn mạnh đến sự yếu kém về thái độ thì nguyên nhân này nhấn mạnh vào thiếu yếu kém hoặc thiếu các kỹ năng cần thiết trong điều hành. Hệ quả của nó là các vấn đề nhƣ đã đƣợc nêu trong nhóm nguyên nhân liên quan đến tổ chức và tổ chức lao động nhƣ đã trình bày ở trên.
- Định kiến cá nhân do thói bè phái, cánh hẩu tạo nên: thiên vị trong phân công, đánh giá...
- Tính cách cá nhân: khơng trung thực, hay đánh giá thấp, coi thƣờng, nói xấu ngƣời khác, thích đƣợc bợ đỡ, tâng bốc...
Các phân tích trên đây dẫn tới ba nhận định quan trọng. Một là, khi xung đột xuất phát do sự kết hợp của từ hai nguyên nhân trở nên, bản chất của xung đột càng trở nên phức tạp hơn, việc truy tìm nguyên nhân càng trở nên khó khăn hơn và do vậy, chiến lƣợc giải quyết phải toàn diện và tích hợp hơn. Hai là, cho dù biểu hiện và
63
nguyên nhân có thể rất khác nhau, về căn bản, cái gốc của vấn đề xung đột liên quan đến việc phân công và đánh giá thực thi. Ba là, trong phần lớn các trƣờng hợp, nguyên nhân của xung đột liên quan đến năng lực của các ngƣời quản lý và trong mọi trƣờng hợp, liên quan đến trách nhiệm của họ.
3. KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT
Xung đột có thể hiểu là sự khác nhau về nhu cầu, giá trị và lợi ích giữa các cá nhân hay nhóm, tổ chức. Trong đó, có một bên nhận thấy quyền lợi của mình bị ảnh hƣởng tiêu cực bởi bên còn lại. Về bản chất, xung đột có 2 chức năng chính là xây dựng và phá vỡ. Chức năng xây dựng là những lợi ích mà việc này mang lại, ví dụ nhƣ khuyến khích sự sáng tạo, đổi mới và gia tăng độ thấu hiểu của các thành viên trong nhóm.
Ngƣợc lại, chức năng phá vỡ sẽ gây ra những tác hại nhƣ chia rẽ nội bộ, giảm sự gắn kết, ảnh hƣởng kết quả lao động chung. Do vậy, bạn cần rèn luyện kỹ năng giải quyết xung đột để có thể xử lý dứt điểm các tranh chấp này và duy trì mối quan hệ cũng nhƣ tổ chức vững mạnh.
3.1. Tìm ra nguồn gốc của sự xung đột
Để tìm ra giải pháp giải quyết tranh chấp phù hợp, điều đầu tiên bạn cần làm là xác định rõ ngun nhân. Bởi vì, bạn chỉ có thể giải quyết tốt vấn đề khi hiểu rõ bản chất. Điều này rất cần thiết, ngƣợc lại, bạn sẽ không biết giải quyết từ đâu và nhƣ thế nào.
Nguyên nhân có thể là sự bất đồng ý kiến trong các cuộc họp hoặc quyền lợi giữa các bên chƣa đƣợc xác định rõ. Sau khi biết mấu chốt của mâu thuẫn nằm ở đâu, bạn cần tìm ngƣời đã gây ra những xung đột này.
3.2. Biết lắng nghe
Nếu bạn là một nhà quản trị, hãy cố gắng lắng nghe tâm tƣ, nguyện vọng của ngƣời trong cuộc để tối ƣu giải quyết các vấn đề theo hƣớng nhân văn và hợp lý. Trong trƣờng hợp bạn đã tìm đƣợc nguyên nhân hay ngƣời gây ra cuộc cãi vã trong tập thể thì cũng không nên vội vàng đƣa ra kết luận mà hãy lắng nghe ý kiến từ họ. Có thể đằng sau hành động của họ là những lý do bất khả kháng. Bạn chỉ nên bắt đầu tìm cách giải quyết xung đột sau khi đã hiểu mong muốn giữa các bên, từ đó giải tỏa sự hiểu lầm để các thành viên xích lại gần nhau hơn.
Bạn nên nhớ phải duy trì trạng thái trung lập và khách quan nhất để đảm bảo sự công bằng khi giải quyết xung đột. Các bên đều nghĩ mình đúng và mong muốn đƣợc ngƣời khác ủng hộ. Sự thiên vị sẽ làm bên cịn lại nghĩ bạn là ngƣời khơng công bằng và mâu thuẫn vẫn cứ tiếp diễn.
64
3.3. Đƣa ra nhiều lựa chọn
Sự xung đột xảy ra khi các bên không đồng nhất quan điểm với nhau. Để giải quyết vấn đề, bạn cần suy nghĩ cẩn thận và đƣa ra nhiều lựa chọn. Không nên chỉ đề xuất một giải pháp và buộc các bên làm theo. Thay vào đó, bạn hãy để cho mọi ngƣời cùng thảo luận để đƣa ra các phƣơng án lựa chọn khác nhau, từ đó, thống nhất cái cuối cùng và có thể mang lại hiệu quả nhất. Việc này giúp bạn không đƣa các bên vào thế bị ép buộc, tránh làm cho tình trạng xung đột lên cao.
3.4. Gác cái tôi cá nhân sang một bên
Cái tôi cá nhân của những ngƣời trong cuộc xung đột là rất lớn và không ai muốn nhƣờng nhịn nhau. Hãy suy nghĩ theo hƣớng mình vì mọi ngƣời để mọi việc có thể kết thúc trong hịa bình.
Kể cả bạn đang phải giải quyết mâu thuẫn của cá nhân với những ngƣời khác hay đóng vai trị ngƣời phán xử cho một nhóm thì bạn cũng hãy ghi nhớ quy tắc này. Có đơi khi, việc phân định xem ai đúng ai sai không quan trọng bằng giữ hịa khí chung.
3.5. Động viên, gắn kết tập thể
Bạn không thể trông chờ vào việc một tập thể lúc nào cũng có sự gắn kết, đồng lịng với nhau. Những bất đồng là điều khơng tránh khỏi trong công việc và cuộc sống. Điều quan trọng là sau những xung đột này, bạn cần biết cách vực dậy tinh thần và gắn kết mọi ngƣời với nhau. Đừng nên nhắc lại những tranh cãi mà đối phƣơng là ngƣời chƣa đúng một cách khơng tinh tế vì nhƣ vậy khiến họ cảm thấy có khoảng cách với bạn.
Hãy làm cho mọi ngƣời hiểu mặt tốt của xung đột là giúp xây dựng tinh thần tập thể, chỉ ra những điểm còn hạn chế cần khắc phục và thử thách sự thấu hiểu của các cá nhân. Có nhƣ vậy thì mọi việc mới đƣợc tháo gỡ nhanh chóng.
65
CÂU HỎI ƠN TẬP CHƢƠNG 2
Câu 1. Ấn tƣợng ban đầu là gì? Nêu tầm quan trọng và các yếu tố ảnh hƣởng đến ấn tƣợng ban đầu?
Câu 2. Trình bày các nghi thức ứng xử trong chào hỏi, tại nơi làm việc, đi công tác và ăn uống?
Câu 3. Thế nào là lắng nghe? Trình bày lợi ích, tầm quan trọng và các nguyên tắc khi lắng nghe?
Câu 4: Để có kỹ năng lắng nghe thì chúng ta sẽ làm nhƣ thế nào? Câu 5: Làm thế nào để có bài thuyết trình hiệu quả?
Câu 6: Nêu các kỹ năng giải quyết xung đột?
BÀI TẬP THỰC HÀNH
Câu 1. A là một thanh niên từ nông thôn ra thành phố, hiền lành, ít nói và hơi nhút nhát, còn B là một con gái của một gia đình khá giả ở thành phố. Họ yêu nhau đã lâu và B muốn đƣa A về nhà giới thiệu với Bố mẹ. Biết mẹ mình là ngƣời khắt khe, khó tính, B chủ động nói trƣớc với mẹ:
Mẹ ơi, con có ngƣời bạn trai, chủ nhật này con định đƣa anh ấy về chơi để Ba mẹ xem mặt. Anh ấy hiền lành, ít nói và hơi nhút nhát, mẹ đừng chê anh ấy mẹ nhé. Nghe vậy, mẹ B bảo: Này con! Con trai mà hiền, ít nói, nhút nhát liệu có phải là đần khơng?
B vội đáp: Không đâu mẹ ạ. Anh ấy dễ thƣơng và thông minh lắm! Mẹ B: Thôi đƣợc, con cứ đƣa về cho mẹ xem.
Sau đó khi gặp A, B cũng dặn: Anh ơi, mẹ em hơi khắt khe và khó tính. Hơn nữa mẹ có vẻ khơng thật ƣa anh. Anh hãy cố lên nhé.
Chủ nhật B đƣa A về nhà chơi. Mọi việc diễn ra bình thƣờng. Tuy nhiên, khi ngồi uống nƣớc ở bàn, A vô ý dịch tay làm rơi vỡ một chiếc ly. Mẹ B im lặng khơng nói gì. Sau khi A ra về , mẹ B gọi B lại và bảo: Thằng này đúng là đần thật con à. Từ nay con khơng đƣợc quan hệ với nó nữa, nghe chƣa!
Tối đó, B tìm đến gặp A. Trong lúc tâm sự A nói: Mẹ em đúng là khó tính và khắt khe thật, anh rất buồn.
Câu hỏi:
- Trong cuộc giao tiếp nói trên, B đã mắc những sai lầm nào?
- Những sai lầm đó ảnh hƣởng nhƣ thế nào đến quá trình và kết quả giao tiếp? - Nếu anh (chị) là B anh chị sẽ xử sự nhƣ thế nào để cuộc giao tiếp trên diễn ra hiệu quả? Thực hiện tình huống bằng phƣơng pháp đóng vai.
66
Chƣơng 3
VẬN DỤNG KỸ NĂNG GIAO TIẾP TRONG TÌM KIẾM VIỆC LÀM Mục Tiêu
- Vận dụng KNGT trong việc tìm kiếm việc làm: thơng tin việc làm, chuẩn bị hồ
sơ dự tuyển, chuẩn bị trả lời câu hỏi thƣờng gặp trong phỏng vấn… - Thực hiện các điều cần làm, và các điều cần tránh khi phỏng vấn.
Nội Dung
Để phỏng vấn xin việc thành cơng cần có sự chuẩn bị. Khơng có sự chuẩn bị, khả năng thành công của bạn sẽ không phải là điều chắc chắn. Khi bƣớc vào một buổi phỏng vấn, nhà tuyển dụng thƣờng sẽ hỏi bạn về khả năng đóng góp của bạn cho cơng ty, hay những thông tin về lợi nhuận năm trƣớc và những sản phẩm mới nhất của họ là gì để chắc chắn bạn đã biết rõ mọi thứ ở nhà. Khơng gì thất vọng hơn là khi một ứng viên cứ nói liên hồi về sự nhiệt tình nhƣng lại thực sự không biết đến những thông tin và số liệu cơ bản nhất về công ty đang phỏng vấn.
1. ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC VÀ MỤC TIÊU NGHỀ NGHIỆP 1.1 Thế nào là một việc làm tốt
Một việc làm tốt là công việc:
- Phù hợp với năng lực cá nhân của bạn;
- Phù hợp với mục tiêu phát triển nghề nghiệp của bạn;
- Có thu nhập đủ trang trải cuộc sống của bản thân – gia đình và về lâu dài có dƣ để tích lũy.
- Có thể giúp bạn thực hiện đƣợc ƣớc mơ, hồi bão của mình.
Trong đó, hai ý đầu là quan trọng nhất, vì nếu cơng việc không phù hợp với năng lực hay mục tiêu phát triển nghề nghiệp của bạn thì bạn sẽ khơng thể phát huy tốt năng lực sở trƣờng cũng nhƣ không thực hiện đƣợc ƣớc mơ hồi bão của mình, do đó sớm muộn gì bạn cũng tìm cơng việc khác phù hợp hơn.
1.2 Năng lực cá nhân
1.2.1 Các p ẩm c ất cá n ân
Bao gồm các khả năng mang tính bẩm sinh của một ngƣời. Các phẩm chất mà các nhà tuyển dụng đánh giá cao gồm:
- Trung thực: ln tơn trọng sự thật trong bất cứ hồn cảnh nào - Thẳng thắn: dũng cảm đấu tranh để đạt đƣợc sự hoàn thiện
- Tinh thần trách nhiệm: nỗ lực hết mình để hồn thành nhiệm vụ đƣợc giap, kể cả khi gặp hoàn cảnh bất lợi.
67
- Say mê với công việc: luôn làm việc với tất cả sự say mê, thích thú. - Tự tin: ln tin tƣởng vào năng lực của bản thân
- Tự trọng: tôn trọng nhân cách của bản thân, không làm những việc khiến ngƣời khác đánh giá thấp bản thân mình.
- Có hồi bão, ý chí vƣơn lên: biết đặt mục tiêu phấn đấu ngày một cao hơn, tốt đẹp hơn và luôn nỗ lực để đạt đƣợc mục tiêu đó.
- Chịu đựng áp lực: có sức khỏe và ý chí dẻo dai, có thể đứng vững trƣớc các áp lực và thử thách trong công việc.
- Cầu thị, ham học hỏi: tơn trọng ý kiến của ngƣời khác và có ý thức học hỏi từ những ngƣời xung quanh.
- Khiêm tốn: đánh giá đúng năng lực bản thân và tôn trọng năng lực của ngƣời khác, không thể hiện “ta đây là ngƣời tài giỏi”.
1.2.2 Các n n
- Các kỹ năng cơ bản: bao gồm các kỹ năng nghe, nói, đọc, viết, tính tốn. - Các kỹ năng tƣ duy: bao gồm kỹ năng tƣ duy sáng tạo, giải quyết vấn đề; ra quyết định.
- Các kỹ năng sống trong cộng đồng: bao gồm kỹ năng giao tiếp, thƣơng lƣợng, lãnh đạo, lập kế hoạch, làm việc nhóm, thích nghi với sự thay đổi.
1.2.3 Trìn độ ọc vấn