3.1. Một số giải pháp nâng cao công tác quản trị rủi ro tín dụng đối với khách hàng doanh
3.1.4. Quản lý, giám sát danh mục cho vay; tích cực xử lý nợ xấu
Tại MB, Bộ phận KSNB gồm Hội sở và Khu vực phía Nam. Định kỳ hàng năm, KSNB Hội sở tiến hành kiểm tra thực tế tồn hệ thống. KSNB Khu vực phía Nam đảm nhận việc kiểm tra sai phạm nhập hệ thống hàng ngày và kiểm soát hồ sơ chọn mẫu định kỳ hoặc khi tình hình thị trƣờng biến động. Nhƣ đã đề cập trong Chƣơng 2, hiệu quả kiểm tra, rà sốt chƣa cao, cần thiết phải có một số điều chỉnh sau:
- Do áp lực công việc cao nên cân nhắc chế độ đãi ngộ đối với nhân sự làm kiểm sốt viên tránh tình trạng đào tạo xong lại khơng sử dụng đƣợc; luân chuyển Kiểm soát viên giữa các CN nhằm tạo sự khách quan. Đối với Kiểm soát viên, cần chọn cán bộ có kinh nghiệm TD, tinh thần trách nhiệm cao, nhìn nhận khách quan, ý thức chấp hành và hiểu biết pháp luật, có kỹ năng thu thập, phân tích, đánh giá, tổng hợp. Nhiệm vụ, chức năng Phịng Quản lý chất lƣợng TD thuộc Khối QTRR tại Hội sở khá nhiều bao gồm: mảng số liệu, báo cáo, kiểm tra tồn bộ dữ liệu nhập hệ thống, kiểm sốt lãi suất, nhóm nợ… nên chƣa thể đi sâu sát về mặt hồ sơ, chứng từ, thêm vào cản trở từ khoảng cách địa lý, bộ phận này nên đóng vai trị giám sát từ xa.
- Đối với bộ phận Kiểm sốt, rà sốt tại CN mang tính vụ việc, chỉ phát sinh khi có yêu cầu Ban lãnh đạo nên thiếu ổn định, tính chuyên nghiệp và tinh thần trách nhiệm chƣa cao. Bên cạnh đó, do cơng tác khắc phục lỗi tại CN chƣa đƣợc Ban Giám đốc quan tâm yêu cầu thực thi triệt để và chƣa quy trách nhiệm từng cá nhân nên tạo tâm lý thiếu lịng tin nơi đồn kiểm tra. Mặt khác, hoạt động bộ phận này thiếu độc lập, chƣa thực hiện đúng chức năng, còn bị chi phối nhiều bởi mối quan hệ với nhân viên TD trong cùng một CN và với Giám đốc CN/ PGD. Để bộ phận này hoạt động hiệu quả và thực hiện đúng vai trị của mình trong các đợt kiểm tra rà soát, Ban lãnh đạo các CN cần yêu cầu các đơn vị tạo điều kiện hỗ trợ các cán bộ kiểm sốt, nghiêm túc thực hiện giải trình cũng nhƣ bổ sung đầy đủ hồ sơ sau khi có kết quả kiểm tra. Các trƣờng hợp sai phạm nghiêm trọng, gây rủi ro cho MB cần quy trách nhiệm đến từng cán bộ TD, cấp quản lý CN chế tài cụ thể trong lƣơng kinh doanh hoặc đƣa vào đánh giá xếp loại cuối quý trƣớc khi thành lập đoàn kiểm tra.
- Các đợt thanh tra, rà sốt nội bộ phải mang tính đột xuất, tránh việc đối phó, xử lý mang tính tình thế của CN nhằm che đậy sai phạm, gây rủi ro MB về lâu dài; áp dụng cách thức kiểm tra ngẫu nhiên hồ sơ TD.
Các khoản nợ xấu ảnh hƣởng không nhỏ đến kết quả kinh doanh của các chủ nợ, họ sẽ mất nhiều thời gian, công sức, tiền của để đôn đốc thu hồi nợ; nhiều trƣờng hợp việc thu nợ trực tiếp từ khách nợ hầu nhƣ khơng thể do DN khơng cịn nguồn trả nợ, nếu thực hiện kê biên và bán TSĐB để thu hồi nợ thì đồng nghĩa với việc chấm dứt hoạt động của DN và việc này cũng không hề đơn giản nếu bên có TSĐB khơng hợp tác, hoặc tẩu tán tài sản… Trƣờng hợp khơng có TSĐB thì chủ nợ phải nộp đơn ra tồ yêu cầu mở thủ tục phá sản đối với DN khách nợ để thu hồi vốn từ thanh lý tài sản. Áp dụng các biện pháp phá sản, DN khách nợ cũng chỉ là bất đắc dĩ vì quy trình, thủ tục phá sản rất phức tạp, khó khăn và mất thời gian, có nhiều trƣờng hợp đến 5 năm chƣa thực hiện đợc.
3.1.5. Xây dựng và hoàn thiện hệ thống thông tin và bộ máy quản trị rủi ro tín dụng
Những thách thức mới của mơi trƣờng kinh doanh cũng nhƣ nhu cầu phát triển trong khủng hoảng hiện nay khiến nguy cơ rủi ro trong kinh doanh NH nói chung và RRTD nói riêng gia tăng nhanh chóng; do đó cần nghiên cứu và ứng dụng có chọn lọc những kinh nghiệm quốc tế trong hoạt động kinh doanh NH để thực hiện mục tiêu phát triển và đạt đƣợc những chuẩn mực quốc tế về hoạt động NH. Nguyên tắc Basel về quản lý nợ xấu có thể xem là một trong những cơ sở nền tảng khi xây dựng mơ hình QTRR tại Việt Nam để đảm bảo tính an tồn, hiệu quả và phục vụ cho sự phát triển kinh tế đất nƣớc, cụ thể là:
- Thực hiện phân tách chức năng bán hàng, thẩm định và quản lý nợ trong hoạt động cấp TD cho các DN. Theo đó, tồn bộ việc xây dựng giới hạn TD trên cơ sở xác định rủi ro tổng thể (thông qua thực hiện xếp hạng TD, phân tích ngành, khả năng phát triển của khách hàng trong tƣơng lai…) sẽ do bộ phận thẩm định thực hiện độc lập, đảm bảo tính khách quan cũng nhƣ hạn chế sự phân tán thông tin khi cung cấp các sản phẩm TD (cho vay, tài trợ thƣơng mại…). Đối với đánh giá các rủi ro giao dịch (đƣợc hiểu theo nghĩa xem xét từng lần vay cụ thể), tuỳ theo mức độ phức tạp và/ hoặc giới hạn TD đƣợc xác định, có thể giao cho bộ phận QHKH trực tiếp thực hiện thẩm định hoặc giao cho bộ phận phân tích TD (đối với những CN có dƣ nợ lớn, tính phức tạp của các khoản vay cao). Cách thức này sẽ giúp đáp ứng nhu cầu KH một cách nhanh chóng và phù hợp với
điều kiện thực tế tại Việt Nam. Trên cơ sở sự phân tách trên, bộ phận QHKH sẽ chịu trách nhiệm tiếp xúc, tiếp nhận các yêu cầu của KH, cung cấp thông tin cho bộ phận thẩm định, đồng thời kiểm tra giám sát quá trình thực hiện các cam kết của KH (sử dụng vốn vay, các cam kết về bảo đảm tiền vay…). Sự kết hợp kiểm tra chéo liên tục trong quá trình tài trợ KH của các bộ phận thẩm định, hỗ trợ nghiệp vụ và KSTT nhƣ hiện nay tại MB đang triển khai sẽ giám sát quá trình bộ phận QHKH thực hiện các quyết định phê duyệt TD để phát hiện các dấu hiệu rủi ro cũng nhƣ can thiệp kịp thời, nhƣ giám sát việc thực hiện kiểm tra sử dụng vốn vay, kiểm tra TSĐB, các điều kiện giải ngân… Nhƣ vậy, quá trình đánh giá RRTD đƣợc thực hiện một cách tổng thể, liên tục trƣớc, trong và sau khi cấp TD, nâng cao hiệu quả QT RRTD, khắc phục đƣợc tình trạng khơng kịp thời khi chỉ sử dụng một cơ chế hậu kiểm của KSNB.
- Phân định rõ chức năng, nhiệm vụ và trách nhiệm pháp lý của bộ phận QHKH, thẩm định và quản lý nợ, đảm bảo tính cơng bằng trong đánh giá chất lƣợng cơng việc, là điều kiện để q trình xử lý các dấu hiệu RRTD đƣợc nhanh chóng, hiệu quả và kịp thời cũng nhƣ tạo sự yên tâm trong suy nghĩ, hành động của cán bộ các bộ phận. Mỗi bộ phận trong chức năng, nhiệm vụ của mình cần xây dựng các mục tiêu trong hoạt động cấp TD (tỷ lệ nợ xấu chấp nhận đƣợc, số lƣợng và nhóm khách hàng cần thiết lập, mức độ tăng trƣởng TD…), các giải pháp hiện thực hố các mục tiêu đó, đảm bảo sự phối hợp uyển chuyển, nhịp nhàng giữa các bộ phận tác nghiệp khi thực thi các mục tiêu QT RRTD đã đề ra, phù hợp với đặc thù và CSTD của ngân hàng.
- Tiêu chuẩn hoá cán bộ theo dõi RRTD để đáp ứng các yêu cầu của nguyên tắc Basel. Theo đó, cần xây dựng đội ngũ cán bộ QT RRTD có kinh nghiệm, có kiến thức và khả năng nhanh nhạy khi xem xét, đánh giá các đề xuất TD. NH có thể xây dựng một hệ tiêu chuẩn đối với cán bộ RRTD nhƣ trình độ chun mơn, kinh nghiệm thực tế, có thời gian trải qua cơng tác tại bộ phận QHKH… Những yêu cầu này sẽ giúp cho đội ngũ cán bộ quản lý RRTD có đủ trình độ, kinh nghiệm thực tế để xử lý nhanh chóng, hiệu quả và một sự thận trọng hợp lý trong q trình phân tích, thẩm định và giám sát TD. Đồng thời, cần nâng cao tính chuyên nghiệp của cán bộ ngân hàng, theo đó mỗi cán bộ trong chức năng, nhiệm vụ của mình phải thực hiện một cách đầy đủ, hết trách nhiệm và thái độ tất cả vì cơng việc chung trong xử lý mối quan hệ giữa các bộ phận.
- Xây dựng cơ chế trao đổi thông tin hiệu quả, đảm bảo sự liên lạc thƣờng xuyên, liên tục và cập nhật kịp thời các thông tin trọng yếu giữa các bộ phận chức năng trong hoạt động cấp TD. Mơ hình QT RRTD hiện đại theo ngun tắc Basel chỉ có thể thành cơng khi giải quyết đƣợc vấn đề cơ chế trao đổi thông tin, đảm bảo sự phân tách các bộ phận chức năng để thực hiện chuyên môn hố và nâng cao tính khách quan nhƣng không làm mất đi khả năng nắm bắt và kiểm sốt thơng tin của bộ phận QT RRTD. Muốn vậy những thông tin trọng yếu trong quá trình cho vay cần phải đƣợc bộ phận QHKH cập nhật định kỳ và/ hoặc đột xuất và chuyển tiếp những thông tin này cho bộ phận QT RRTD phân tích, đánh giá những rủi ro tiềm ẩn. Nhƣ vậy sự vận hành của mơ hình mới có thể thơng suốt và giảm thiểu những e ngại của bộ phận QT RRTD trong các nhận định cấp TD. Đồng thời, NH cần xây dựng hệ thống thông tin và phân tích thơng tin tồn diện, cung ứng nguồn thơng tin chính xác, đáng tin cậy cho các bộ phận chun mơn có liên quan. Các phân tích về ngành, lĩnh vực trong nền kinh tế đang đƣợc MB bắt đầu thực hiện để xây dựng kho dữ liệu phân tích TD nhƣng chƣa đƣợc đầy đủ và thiếu tính kết nối, hỗ trợ giữa các đơn vị, các NH trong chia sẻ thông tin. Sự hợp tác một cách toàn diện giữa các NH trong xây dựng và chia sẻ cơ sở dữ liệu thông tin về DN, về ngành là con đƣờng ngắn nhất để hồn thiện hệ thống thơng tin và giảm chi phí khai thác thơng tin.
- Đào tạo cán bộ mới gia nhập cũng nhƣ tái đào tạo đối với những ngƣời đã cơng tác; thành lập các phịng ban nghiệp vụ theo mơ hình tổ chức nhằm thực hiện chiến lƣợc trở thành ngân hàng đa năng. Thực hiện đào tạo và kiểm tra định kỳ đảm bảo đội ngũ cán bộ nhân viên nắm vững nghiệp vụ, quy trình quy chế của NH, phục vụ KH tăng trƣởng kinh doanh nhƣng vẫn đảm bảo hoạt động QT RRTD hiệu quả.
3.1.6. Hồn thiện cơng nghệ, nguồn nhân lực trong hoạt động tín dụng
3.1.6.1. Hồn thiện cơng nghệ
Hiện tại MB đã và đang tiếp cận hệ thống core banking theo hƣớng NH hiện đại và online, việc sử dụng core banking hiện đại diễn ra nhƣ một xu thế tất yếu nhằm đáp ứng các đòi hỏi khắt khe của một hệ thống giao dịch tài chính hiện đại, đặc biệt trong vấn đề QTRR ở tầm vĩ mơ, kiểm sốt an tồn, xử lý giao dịch tự động nhanh chóng, đƣa ra sản phẩm mới trên thị trƣờng một cách nhanh nhất. Chính vì thế, core banking địi hỏi một lƣợng vốn lớn để đầu tƣ triển khai đồng bộ cả về mạng, bảo mật và các ứng dụng khác…, nhƣng hiện nay mới chỉ đồng bộ từng phần, chƣa đáp ứng nhu cầu quản trị tập trung; tuy
NH có kiến trúc, mạng lƣới CN, mạng lƣới cung cấp dịch vụ, hệ thống mạng diện rộng, mạng cục bộ, core banking, bảo mật nhƣng thiếu một thiết kế tổng thể.
Chính vì vậy, MB cần tiếp tục đầu tƣ đổi mới cơng nghệ, bổ sung, hồn thiện và nâng cấp hệ thống NH lõi, kết hợp với quá trình tái cấu trúc NH, nâng cao năng lực QTRR trong điều kiện sau khủng hoảng, đặc biệt là QT RRTD.
3.1.6.2. Hoàn thiện bộ máy nhân sự
Con ngƣời là yếu tố trung tâm, vừa là nền tảng để phát hiện, đánh giá và hạn chế kịp thời những RRTD nhƣng đồng thời cũng là nguyên nhân gây ra tổn thất TD nếu đạo đức và năng lực yếu kém, do đó cần hồn thiện bộ máy nhân sự để hoạt động QT RRTD đạt hiệu quả cao.
Bố trí nhân sự hợp lý
Khi MB bƣớc sang QTTD mới, với sự tách bạch các bộ phận riêng biệt nhằm tạo tính độc lập cao và QTRR tốt hơn thì một yêu cầu lớn đặt ra là số lƣợng nhân sự phải tăng mạnh, đặc biệt ở bộ phận phân tích/ thẩm định. Vì vậy phải lƣợng hố cơng việc một các hợp lý, cụ thể hơn để đo lƣờng năng suất làm việc của nhân viên, từ đó bố trí nhân sự cho phù hợp, tránh tình trạng làm việc quá mức, gây mất động lực, chán nản trong nhân viên.
Chọn lọc và phát huy tối đa nguồn nhân lực
Đây là yếu tố quyết định sự thành cơng hay thất bại q trình cấp TD, chất lƣợng TD và xử lý hiệu quả đối với hậu quả xảy ra. Để có thể tận dụng tốt nhất yếu tố này, trƣớc hết cần phổ biến mục tiêu, chiến lƣợc, chính sách NH tới từng nhân viên chứ không chỉ dừng lại ở tầng cấp quản lý. Để kiểm soát tốt RRTD và nâng cao chất lƣợng TD cần sự đóng góp và cố gắng rất lớn từ mỗi cá nhân; do vậy, nhiệm vụ cán bộ quản lý, ban lãnh đạo là phải thổi lửa nhiệt huyết vào từng nhân viên TD.
Để việc quản trị đƣợc thực hiện thƣờng xuyên và có hệ thống thì QTRR phải trở thành một nét văn hóa của MB. Nâng cao nhận thức, trách nhiệm kiểm soát TD, đào tạo các kiến thức và kỹ năng cần thiết để cán bộ TD chủ động kiểm soát các khoản vay phức tạp. Tổ chức các buổi hội thảo, thảo luận về kiểm soát RRTD, nhấn mạnh các sai phạm và hậu quả đã xảy ra trong tồn hệ thống để phịng tránh, nâng cao tinh thần cảnh giác và tìm ra biện pháp kiểm sốt TD linh hoạt. Loại bỏ tâm lý cho vay dựa vào TSĐB mà phải thực hiện nguyên tắc: cho vay phải dựa vào sự hiểu biết về KH, MB có khả năng kiểm soát đƣợc khoản vay.
Trong giai đoạn đầu chuyển đổi mơ hình mới, có sự điều chỉnh và phân chia nhiệm vụ, công việc tách bạch trong các giai đoạn cấp TD gây xáo động trong điều chuyển một số nhân sự. Do đó, Ban lãnh đạo và các cấp quản lý trực tiếp cần đi sâu sát thực tế và nắm bắt tâm lý nhân viên để có sự giải thích rõ ràng, kịp thời và động viên phù hợp, cũng nhƣ thay đổi cách suy nghĩ, cách hành động từng nhân viên, từng bộ phận. Đảm bảo toàn bộ nhân viên khi chuyển sang bộ phận mới phải đƣợc đào tạo đầy đủ, đáp ứng nhu cầu công việc; nên luân chuyển công việc để nhân viên nắm bắt đƣợc hoạt động của bộ phận có liên quan, từ đó có cung cách phục vụ KH hợp lý hơn.
Bộ phận bán hàng cần đƣợc đào tạo qua những trải nghiệm thực tế; bắt buộc am hiểu và nắm vững các sản phẩm cũng nhƣ các tiện ích sản phẩm để hình thành năng lực tƣ vấn, thuyết phục KH; cần đƣợc trang bị những kỹ năng mềm phục vụ cung cấp dịch vụ, nhƣ kỹ năng giao tiếp, thuyết phục, đàm phán, bán hàng… Việc đánh giá yếu tố con ngƣời trong các khoản vay thƣờng mang tính nghệ thuật hơn là khoa học, địi hỏi cán bộ TD phải có kiến thức cơ bản về tâm lý học, sự nhạy cảm đối với thái độ, phản ứng của ngƣời vay, thông cảm và quan tâm những khó khăn và nhìn nhận triển vọng của KH.
Vì mục tiêu khác nhau mà quan điểm CV QHKH và CV TĐ phát sinh mâu thuẫn. CV QHKH muốn đạt chỉ tiêu, đẩy nhanh tốc độ hồ sơ, đôi khi lại qn đi cơng tác kiểm sốt rủi ro; do đó CV TĐ phải thực sự hiểu biết, bản lĩnh, tìm tiếng nói chung và phải dung hồ đƣợc các mối quan hệ, tránh những xung đột công việc phát sinh thành mâu thuẫn cá