Bảng 3 .2 Dự báo doanh số hàng tạp hóa bán lẻ hiện đại Việt Nam 2012-2016
Bảng 3.3 Doanh số mục tiêu SaigonCo.op (Co .opmart) để giữ vững thị phần
Năm 2012e 2013f 2014f 2015f 2016f
Dự báo doanh số hàng tạp hóa ở kênh bán lẻ
hiện đại của Việt Nam (tỉ vnđ) (1) 125,022 139,321 157,169 176,855 199,219
Tốc độ tăng trưởng (%) (1) 11.44 12.81 12.53 12.65
Doanh số Co.opmart ước tính thực hiện năm
2012 (tỉ vnđ) (2) 19,177
Thị phần Co.opmart (%) 15.34 15.34 15.34 15.34 15.34
Doanh số mục tiêu để Co.opmart giữ vững
thị phần (tỉ vnđ) 21,371 24,108 27,128 30,558
e ớ í ; f. D b o
(Nguồn: (1) BMI, (2) Báo cáo doanh số 11 tháng và ước tính cả năm 2012 của SaigonCo.op)
Dựa vào tỷ trọng doanh số của mỗi vùng trên toàn hệ thống Co.opmart, tác giả sử dụng hàm dự báo để dự báo cơ cấu doanh số từng khu vực. Sau đó tham chiếu số liệu về khả năng tiêu thụ của từng khu vực trên cả nước để điều chỉnh cơ cấu doanh số Co.opmart cho phù hợp theo từng khu vực. (Phụ lục 4)
Bảng 3.4: Cơ cấu doanh số hiện tại và các năm sau của SaigonCo.op (Co.opmart) Năm 2010 2011 2012e 2013f 2014f 2015f 2016f
Đồng bằng sông Hồng 1.52 2.10 2.96 3.64 4.36 5.08 5.80
Bắc Trung Bộ và Duyên hải
miền Trung 12.14 13.45 13.27 14.09 14.65 15.22 15.78
Tây Nguyên 4.20 4.36 5.00 5.32 5.72 6.12 6.52
Đông Nam Bộ 9.58 11.16 11.89 13.18 14.34 15.49 16.64
TP.Hồ Chí Minh 58.11 54.20 51.02 47.35 43.81 40.26 36.72
Đồng bằng sông Cửu Long 14.45 14.73 15.86 16.42 17.13 17.83 18.54
- Hướng đến đầu tư phát triển chuỗi siêu thị Coopmart sang các nước Campuchia và Lào theo như chỉ đạo của UBND TP.HCM.
- Hoàn thiện bộ máy tổ chức, cũng cố nguồn nhân lực, cơ cấu lại lực lượng lao động, ứng dụng công nghệ hiện đại vào cơng tác kế tốn, kho bãi giảm lực lượng lao động gián tiếp xuống khoảng 10% tổng số lao động, nâng cao năng suất lao động, nâng cao thu nhập CBCNV, đời sống cán bộ công nhân viên được cải thiện.
3.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Saigon Co.op (Co.opmart) đến năm 2016
3.2.1Đề xuất chiến lược thông qua phân t ch ma trận SWOT
Trên cơ sở phân tích phân tích tình hình bên trong và mơi trường bên ngồi đã cho thấy các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức. Căn cứ vào tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu đã được tính tốn cụ thể cho các năm sắp tới, kết hợp sử dụng ma trận SWOT để xây dựng các định hướng chiến lược phù hợp.
Bảng 3.5: Ma trận SWOT kết hợp các điểm mạnh, yếu, cơ hội và thách thức
CƠ HỘI
O1 - Tốc độ tăng trưởng GDP O2 - Chính sách khuyến khích phát
NGUY CƠ
T1 - Lạm phát
T2 - Cam kết gia nhập WTO: mở
triển hợp tác xã cửa hoàn toàn thị trường bán lẻ O3 - Thu nhập bình quân đầu người T3 - Đối thủ cạnh tranh hiện tại
MA TRẬN SWOT O4 - Chi tiêu mua sắm của người
tiêu dùng
T4 - Các dịch vụ thay thế O5 - Người tiêu dùng đang chuyển
sang mua sắm tại các kênh bán lẻ hiện đại.
T5 - Đối thủ tiềm
O6- Nhà cung cấp
ĐiỂM MẠNH S1,S2,S3,S4,S5+O1,O3,O4,O6 => Chiến lược xâm nhập thị trường.
S ,S6+T2,T3, T ,T5 => Chiến lược nâng cao chất lượng phục
S2 - Hàng hóa vụ
S3 - Thái độ phục vụ của nhân viên S4 - Chương trình khuyến mãi
S5 - Dịch vụ sau bán hàng S1,S2,S3,S4,S5,S6,S7+O1,O2,O3,O S6- Đào tạo phát triển đội ngũ nhân ,O5,O6 => Chiến lược phát triển
viên thị trường.
S7 - Tình hình tài chính
ĐiỂM YẾU
W1 - Giá cả W1+W2+W3+O2+O5+O6 => W1,W2+T2,T3,T5 => Chiến
W1 - Năng suất lao động
Chiến lược giá lược phát triển nguồn nhân lực W3 - Ứng dụng công nghệ tin học
Các chiến lược hình thành t ma trận SWOT
Ch ến ược xâ nh p hị rường
- Chiến lược xâm nhập thị trường được hình thành dựa trên việc tận dụng những điểm mạnh của Saigon Co.op (Co.opmart) như lợi thế của một thương hiệu mạnh, hàng hóa ln được đảm bảo về chất lượng, thái độ phục vụ của nhân viên tốt, các chương trình khuyến mãi khá hấp dẫn, các dịch vụ hậu mãi tốt và thiết lập thành công mối quan hệ chiến lược với các nhà cung cấp để nắm bắt cơ hội phát triển từ sự tăng trưởng của nền kinh tế Việt Nam những năm tới, mức sống người dân ngày một cao, thu nhập và chi tiêu của người dân ngày càng tăng, xu hướng mua sắm tại các kênh bán lẻ hiện đại như siêu thị, cửa hàng tiện lợi ngày càng tăng. Chiến lược xâm nhập thị trường hướng đến mục tiêu tăng trưởng doanh số, thu hút ngày càng nhiều khách hàng đến mua sắm tại hệ thống siêu thị Co.opmart.
Từ các căn cứ ở trên, dựa vào số liệu doanh thu, lợi nhuận trong quá khứ và các dự báo về thị trường của BMI, tác giả tiến hành tính tốn ở phụ lục 4 và xây dựng
mục tiêu tăng trưởng cho các Coopmart hiện hữu theo từng khu vực.
Bảng 3.6 Mục tiêu tăng trưởng doanh số Co.opmart hiện hữu theo khu vực 2013-2016
Các khu vực trong cả nước 2013f 2014f 2015f 2016f
Đồng bằng sông Hồng 19.85% 19.85% 19.85% 19.85%
Bắc Trung Bộ và Duyên hải miền Trung 12.61% 12.61% 12.61% 12.61%
Tây Nguyên 18.59% 21.32% 20.42% 20.03%
Đông Nam Bộ 23.57% 22.68% 21.58% 21.03%
TP.Hồ Chí Minh 3.42% 1.4% 1.4% 2.73%
Đồng bằng sông Cửu Long 11.64% 11.64% 11.64% 11.64%
f: D b
Ch ến ược phá r ển hị rường
- Phát huy điểm mạnh về thương hiệu, chất lượng hàng hóa, thái độ phục vụ của đội ngũ nhân viên, các dịch vụ hậu mãi phong phú, năng lực đào tạo nội bộ tốt, các chương trình khuyến mãi hấp dẫn và năng lực tài chính khá để thực hiện chiến lược phát triển thị trường. Qua đó tận dụng cơ hội về sự tăng trưởng nền kinh tế, thu nhập và chi tiêu của người dân ngày một tăng, người dân đang chuyển từ mua sắm tại các kênh bán lẻ truyền thống sang các kênh bán lẻ hiện đại, đồng thời tạo ra rào
cản về quy mô để tránh nguy cơ đánh mất thị phần do sự cạnh tranh mạnh mẽ từ đối thủ hiện tại, các dịch vụ thay thế, và hạn chế sự gia nhập thị trường của các đối tiềm ẩn mạnh.
Từ các căn cứ ở trên, dựa vào số liệu doanh thu, lợi nhuận, lợi nhuận giữ lại để đầu tư phát triển trong quá khứ, dự báo mức chi tiêu, tỉ lệ hộ nghèo của từng khu vực trong những năm tới, đồng thời tính tốn chi tiết doanh thu mục tiêu và khả năng thực hiện ở phụ lục 4, từ đó xây dựng bảng kế hoạch phát triển siêu thị mới và dự báo doanh số các siêu thị mới cần đạt được trong năm tiếp theo.
Bảng 3.7: Kế hoạch phát triển và doanh số Co.opmart mới giai đoạn 2013-2016Năm Chỉ tiêu Toàn hệ