4.1 .Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp
4.4. Xây dựng các phương án chiến lược
Để hồn thành một bài tốn có thể có nhiều cách giải khác nhau, xây dựng các phương án chiến lược cũng giống như việc tìm kiếm các cách để thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp.
Căn cứ vào giai đoạn nghiên cứu và dự báo bên trong và bên ngồi, doanh nghiệp tìm ra các đIểm mạnh điểm yếu, các cơ hội và sự đe doạ. Từ đó xây dựng nên các phương án chiến lược thích hợp. Có càng nhiều phương án thì khả năng lựa chọn sẽ cao nhưng trong trường hợp cụ thể chỉ nên xây dựng một số phương án khả quan nhất nhằm giảm chi phí cho doanh nghiệp.
Mỗi phương án chiến lược phải đảm bảo hai yếu tố cơ bản đó là:
Các giải pháp: chúng ta phảI làm gì và làm như thế nào để đạt được mục tiêu?: Các công cụ: chúng ta sẽ sử dụng cơng cụ gì để đạt được mục tiêu?
Xây dựng hệ thống các phương án thực chất là việc xây dựng hệ thống các giải pháp và công cụ.
4.4.1. Cơ sở xây dựng các phương án chiến lược.
Cơ sở đầu tiên để xây dựng các phương án chiến lược là mục tiêu của chiến lược.
Khả năng nguồn lực của doanh nghiệp (tài chính, con người, cơ sở vật chất, thời gian v...v...)
Sử dụng các mơ hình lý thuyết như ma trận BCG, SWOT v...v...
Kinh nghiệm xây dựng chiến lược của đối thủ cạnh tranh, của lần trước, các đối tác khác v...v...
4.4.2. Nguyên tắc xác định các giải pháp và công cụ.
Các giải pháp và công cụ phải bám sát theo mục tiêu. Mọi công cụ và giải pháp đều chỉ nhằm một mục đích là thực hiện mục tiêu.
Giải pháp và cơng cụ phải đảm bảo tính thực tiễn: hợp lý và hiện thực: khơng thể đưa ra các giải pháp mà trong điều kiện hiện nay doanh nghiệp không thực hiện được cũng không đưa ra các cơng cụ mà doanh nghiệp khơng thể có.
Giải pháp và cơng cụ phải mang tính hệ thống. Khơng được phép đưa ra các giải pháp và cơng cụ có tác động hạn chế lẫn nhau, ngược chiều nhau.
4.4.3. Sử dụng mơ hình SWOT để xây dựng các phương án chiến lược. Phân tích mơi trường. Phân tích doanh nghiệp.
Những cơ hội (O) (Liệt kê các cơ hội) 1.
2.
Những nguy cơ (T)
(Liệt kê các nguy cơ) 1.
2.
Những điểm mạnh (S)
(Liệt kê các điểm mạnh)
1. 2.
Các chiến lược S-O
1. Phát huy những điểm mạnh nhằm tận dụng các cơ hội. 2. .. Các chiến lược S-T 1. Dùng những ưu thế của mình hạn chế những nguy cơ. 2. .. Những điểm yếu (W)
(Liệt kê các điểm yếu) 1.
2.
Các chiến lược W-O
1.Khắc phục những yếu điểm bằng cách tận dụng các cơ hội. 2. .. Các chiến lược W-T 1. Hạn chế điểm yếu, tránh mối đe doạ từ môi trường.
2. ..
Từ các kết quả thu được qua phân tích ma trận giúp nàh quản lý đưa ra được các phương án chiến lược có thể thay thế cho nhau.
4.5. Lựa chọn các phương án tối ưu.
Kết quả của quá trình xây dựng các phương án chiến lược là một số phương án chiến lược chưa được đánh giá lựa chọn đưa vào tổ chức thực hiện. Nhưng doanh nghiệp chỉ thực hiện một hoặc một số chiến lược được xem là tối ưu nhất. Để đánh giá các phương án chiến lược doanh nghiệp sẽ phải đưa ra một số hệ chỉ tiêu để lựa chọn bao gồm: hiệu quả (tương đối, tuyệt đối), tổng chi phí, thời gian, v...v...
Nói chung quy trình lựa chọn chiến lược bao gồm các bước như sau:
4.5.1. Nhận biết chiến lược hiện tại doanh nghiệp: Các kiểu chiến lược nào doanh nghiệp đang theo đuổi? Vị thế của doanh nghiệp đang ở đâu?
4.5.2. Phân tích cơ cấu vốn đầu tư: Đây là bước phân tích nguồn tài trợ cho thực hiện chiến lược.
4.5.3. Lựa chọn chiến lược: Bước này cần chú ý đến: Lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh.
Mục tiêu nào được ưu tiên nhất trong hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp trong điều kiện hiện nay.
Năng lực của doanh nghiệp (tài lực, vật lực). Phản ứng của đối thủ cạnh tranh và khách hàng. Quan điểm của các nhà lãnh đạo.
4.5.4. Đánh giá lại chiến lược đã lựa chọn:
Chiến lược có phát huy được lợi thế của doanh nghiệp hay không?
Các rủi ro xảy ra khi thực hiện và khả năng chịu đựng của doanh nghiệp? 4.6. Thông qua và quyết định chiến lược.
Đây là giai đoạn cuối cùng của quá trình hoạch định chiến lược. Sau khi lựa chọng chiến lược, các chuyên gia sẽ trình bày các phương án tốt nhất lên ban lãnh đạo doanh nghiệp. Người có thẩm quyền sẽ xem xét lại sự đánh giá của các chuyên gia và quyết định phương án chiến lược tối ưu. Chiến lược được thông qua bằng một văn bản. Lúc này sẽ kết thúc quá trình hoạch định chiến lược.
Quá trình hoạch định là quá trình rất quan trọng trong quản lý chiến lược, vì vậy doanh nghiệp phải chú trọng hơn nhằm đưa ra được các bản chiến lược ngày càng tốt hơn.
B. Quá trình tổ chức thực thi chiến lược.
1. Khái niệm: Quá trình tổ chức thực thi chiến lược là quá trình đưa các bản chiến lược vào hoạt động trong thực tiễn, biến các bản chiến lược trên giấy thành những kết lược vào hoạt động trong thực tiễn, biến các bản chiến lược trên giấy thành những kết quả trong thực tế thơng qua những hoạt động có tổ chức chặt chẽ, nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Hoạch định chiến lược là một q trình phức tạp song có thể nói tổ chức thực thi cịn phức tạp hơn, bởi vì q trình này là quá trình xảy ra trong hoạt động thực tiễn. Hoạch định chỉ là điều kiện cần trong quản lý chiến lược, tổ chức thực thi mới là điều kiện đủ, có ý nghĩa quyết định đối với sự thành bại của chiến lược.
Dù chính sách được hoạch định một cách kỹ lưỡng đến đâu, công phu đến đâu đi nữa nhưng việc tổ chức thực thi không tốt, khơng hiệu quả thì mục tiêu sẽ khó mà đạt được, nếu khơng có đIều chỉnh kịp thời, sự thất bại của chiến lược là khó tránh khỏi.
Trong quá trình tổ chức thực thi chiến lược sẽ nảy sinh nhiều yếu tố bất lợi mà trong quá trình hoạch định đã khơng lường hết được. Do đó hoạt động kiểm tra đánh giá đIều chỉnh lại chiến lược cho phù hợp với thực tiễn là vô cùng cần thiết.
Một chiến lược thành công hay thất bại chỉ có thể nói được sau khi đã tổ chức thực thi.
3. Quá trình tổ chức thực thi chiến lược. 3.1. Chuẩn bị triển khai chiến lược.
3.1.1. Xem xét lại mục tiêu và chiến lược.
Mục đích của bước này là nhằm đảm bảo chắc chắn rằng những người chịu trách nhiệm đối với cơng tác thực thi phảI nắm bắt chính xác nội dung chiến lược, lý do tại sao lại theo đuổi và mục tiêu tương ứng là gì? Việc xem xét lại như là một bước đánh giá cuối cùng về những mục tiêu và chiến lược đề ra.
3.1.2. Xây dựng hình thức cơ cấu để triển khai chiến lược.
Cơ cấu tổ chức.
Muốn thực hiện tốt chiến lược doanh nghiệp phải xác định một cơ cấu tổ chức phù hợp. Doanh nghiệp phải chỉ rõ ai là người chịu trách nhiệm tổ chức thực thi chiến lược, bộ phận nào chịu trách nhiệm thực hiện chiến lược? Tổ chức đào tạo, tái đào tạo nếu cần. Có rất nhiều mơ hình cơ cấu mà nhà quản lý có thể lựa chọn cho phù hợp với doanh nghiệp và với yêu cầu thực thi chiến lược.
Doanh nghiệp có các bộ phận được phân chia theo chức năng, các bộ phận này chuyên trách về sản xuất, marketing, nghiên cứu và phát triển, tài chính, v.v chun mơn hố cao, nhưng doanh nghiệp sẽ phải chú trọng đến công tác phối hợp giữa các phòng ban để tăng hiệu quả hoạt động.
Thứ hai, tổ chức theo khu vực.
Cơ cấu này sẽ có các bộ phận chuyên trách ở các địa bàn khác nhau. Do đặc điểm về kinh tế, về văn hoá xã hột ở mỗi vùng khác nhau nên sản phẩm dịch vụ cung ứng ở mỗi vùng cần có sự thay đổi phù hợp với phong tục tập quán lối sống.
Thứ ba, mơ hình tổ chức theo ma trận.
Theo mơ hình này doanh nghiệp sẽ tổ chức một bộ phận chuyên trách riêng để tiến hành triển khai chiến lược nhưng đồng thời họ vẫn phảI thực hiện các cơng việc ở các phịng ban. Do đó họ vừa chịu trách nhiệm về thực thi vừa chịu trách nhiệm về cơng việc chun mơn. Mơ hình này sẽ tận dụng được nguồn lực nhưng quản lý sẽ phức tạp và khơng cịn tn theo chế độ một thủ trưởng.
Một số mơ hình khác như cơ cấu trực tuyến chức năng, tổ chức theo các đơn vị chiến lược, mơ hình hỗn hợp v... v...
Xây dựng các kế hoạch tác nghiệp.
Để thực hiện tốt các mục tiêu lớn doanh nghiệp cần phảI phân thành các mục tiêu nhỏ hơn, mỗi mục tiêu này đảm bảo thực hiện bằng các chương trình, chính sách. Doanh nghiệp sẽ tiến hành xây dựng các chính sách cụ thể về marketing, nghiên cứu và phát triển, chính sách tài chính, chính sách về lương, thưởng, chính sách ưu đãi đối với cơng nhân viên, v.v...
Cơ cấu về tài chính.
Thơng thường doanh nghiệp theo đuổi nhiều mục tiêu, nhiều chiến lược, do đó cơ cấu vốn phải phù hợp cho từng chiến lược trong những giai đoạn nhất định. Doanh nghiệp phải có kế hoạch sử dụng nguồn vốn một cách phù hợp. Một sai lầm thường mắc phảI là các doanh nghiệp đã không cung cấp các nguồn lực tương xứng với các chiến lược cụ thể nhất định. Sự cố gắng nửa vời trong việc thực hiện thường không
dẫn đến sự thành công ngay cả khi chiến lược đề ra là đúng đắn và mọi công tác khác đều tốt.
3.2. Chỉ đạo thực hiện chiến lược.
Giai đoạn này chiến lược kinh doanh sẽ được thơng báo chính thức thực hiện trong tồn doanh nghiệp, các chương trình, chính sách hỗ trợ chiến lược cũng được thực hiện.
3.2.1. Chỉ đạo các quản trị viên, công nhân viên của doanh nghiệp.
Đã đặt ra mục tiêu, người quản lý phải đưa ra các quyết định về giải pháp và công cụ cho từng bộ phận của doanh nghiệp thực hiện nhiệm vụ. Mỗi con người, mỗi bộ phận ở vị trí nhất định sẽ phải thực hiện những mục tiêu của mình. Hoạt động kiểm tra sẽ được tiến hành kỹ lưỡng hơn. Tích cực thu thập các thơng tin phản hồi nhằm khắc phục những sai sót, điều chỉnh chiến lược kịp thời phù hợp với điều kiện thực tế. Giai đoạn này doanh nghiệp cần tăng cường chính sách khen thưởng nhằm tăng cường độ, năng suất lao động để hồn thành các chương trình, kế hoạch tác nghiệp.
3.2.2. Phối hợp hoạt động.
Các bộ phận trong doanh nghiệp có mối quan hệ mật thiết với nhau vì vậy hiệu quả hoạt động sẽ không cao nếu doanh nghiệp không quan tâm đến việc phối hợp hoạt động giữa các bộ phận chuyên trách khác nhau. Để thực hiện nhiệm vụ bộ phận này cần sự hỗ trợ của các bộ phận khác. Đặc biệt trong giai đoạn này là sự vận hành các quỹ chi cho hoạt động của các bộ phận. Bộ phận tài chính sẽ phải cung cấp tiền nhanh chóng và kịp thời cho các bộ phận khác, không những các khoản tiền đã được dự định trước mà còn các khoản tiền khác sẽ phát sinh trong quá trình thực hiện chiến lược. Sự rụt rè chờ lệnh của cấp trên sẽ làm mất nhiều cơ hội của doanh nghiệp. Đồng thời doanh nghiệp cũng phải xem xét đến các mối quan hệ cá nhân nhằm bố trí nhân lực hợp lý. Sẽ khó hồn thành cơng việc một cách nhanh chóng và hiệu quả nếu giao nhiệm vụ cho một nhóm người vốn khơng ưa nhau. Đây là lý do tế nhị nhưng lại ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động của doanh nghiệp. Vì vậy trong quá trình tuyển dụng doanh nghiệp phảI chú ý xem xét đến khả năng hoà nhập của nhân viên tương lai (cả
về khả năng hồ nhập với cơng việc mới và cả về khả năng hoà nhập với đồng nghiệp).
3.3. Kiểm tra, đánh giá, và điều chỉnh chiến lược.
Hoạt động này sẽ được thực hiện đồng thời với tất cả các giai đoạn của quá trình tổ chức thực thi.
3.3.1. Giám sát việc thực hiện chiến lược.
Thơng thường doanh nghiệp sẽ có một bộ phận hoặc một nhóm chun làm cơng tác giám sát, tiến hành giám sát mọi hoạt động ở tất cả các bộ phận nhằm đảm bảo sự hoạt động theo đúng quy trình, giảm thiểu sự lãng phí về nguồn lực, và cũng có thể chống lại sự phá hoại về các đối thủ cạnh tranh v.v...
Bộ phận giám sát liên tục báo cáo các kết quả thu được, mức độ hoàn thành, những khó khăn nảy sinh cho nhà quản lý, hỗ trợ cho nhà quản lý ra các quyết định đúng đắn kịp thời.
3.3.2. Đánh giá.
ở cấp doanh nghiệp, giai đoạn này chủ yếu là đánh giá về hiệu quả thực thi chiến lược. Hiệu quả ở đây căn cứ vào mức độ hồn thành mục tiêu với chi phí nhỏ nhất. Thông thường mục tiêu cuối cùng của các doanh nghiệp là lợi nhuận. Do đó đánh giá hiệu quả chính là sự so sánh giữa chi phí và kết quả đạt được.
Hiệu quả tuyệt đối = Doanh thu - Chi phí.
Hiệu quả tương đối = (Doanh thu - Chi phí) / (Chi phí)
Đánh giá chiến lược giúp nhà quản lý thấy được doanh nghiệp có đạt được mục tiêu hay không, hoặc mức độ hoàn thành mục tiêu. Đặc biệt hiện nay các doanh nghiệp quan tâm đến hiệu quả về mặt thời gian, thời gian không thể quy đổi ra giá trị nhưng ai cũng biết rằng tiết kiệm thời gian là rất cần thiết.
3.3.3. Điều chỉnh chiến lược.
Đây là hoạt động rất quan trọng xuyên suốt quá trình tổ chức thực thi chiến lược nhằm đảm bảo chiến lược đi đúng hướng, phù hợp với đIều kiện môi trường hiện tại.
Từ bộ phận kiểm tra giám sát và hệ thống thông tin của doanh nghiệp, nhà quản lý biết được những sai lệch, những khó khăn phát sinh cũng như những cơ hội đến ngồi
dự kiến. Từ đó làm căn cứ chó việc điều chỉnh bổ sung những điều cần thiết để đảm bảo thực hiện mục tiêu một cách nhanh nhất, hiệu quả nhất.
3.4. Tổng kết.
Đây là giai đoạn cuối cùng của tổ chức thực thi chiến lược nhằm đánh giá lại tồn bộ q trình tổ chức thực thi cũng như quá trình quản lý chiến lược.
Đây là giai đoạn mà các nhà quản lý các chuyên gia đúc rút kinh nghiệm, tìm ra những mặt hạn chế trong quá trình tổ chức. Cũng trong giai đoạn này, tìm ra những cơ hội cho việc xây dựng và thực thi một chiến lược khác, chiến lược cho giai đoạn sau. Như vậy đây là giai đoạn khởi đầu cho một chiến lược kế tiếp.
Phần II. Thực trạng về quản lý chiến lược ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ 1. Thực trạng chung của các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Hiện nay doanh nghiệp vừa và nhỏ chưa được phân định rõ ràng, cụ thể.Các doanh nghiệp vừa và nhỏ chủ yếu là các doanh nghiệp tư nhân, công ty TNHH. Vì vậy, việc phân tích ở đây chỉ mang tính tương đối.
Sau gần hai năm ra đời của luật doanh nghiệp, số lượng doanh nghiệp được thành lập theo luật này tăng lên một cách nhanh chóng. Cụ thể số doanh nghiệp tư nhân đăng ký hoạt động theo luật này khoảng 23.000, đạt mức trung bình hàng năm gấp ba lần so với mức trung bình hàng năm thời kỳ 1991 - 1998. (Thời báo Kinh tế Sài Gòn số 46/2001).
Trong xu thế phát triển, doanh nghiệp vừa và nhỏ ngày càng có vai trị quan trọng trong sự nghiệp cơng nghiệp hố và hiện đại hoá đất nước. Đây sẽ là lực lượng chủ chốt tạo ra sự phát triển mạnh mẽ trong thời gian tới. Quy mô chưa đủ lớn làm hạn chế các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong tiến trình hội nhập hoạt động thương mại khu vực và quốc tế. Nhưng lại các doanh nghiệp vừa và nhỏ lại có khả năng chuyển đổi