- CHI NHÁNH NAM KỲ KH ỞI NGHĨA
60 3.4.1.2 Hoàn thiện vi ệc phân tích công vi ệc
3.4.2.2. Đổi mới nội dung đào tạo
Hình thức đào tạo, nội dung và phương pháp đào tạo có một ý nghĩa đặc biệt, là nhân tố tác động trực tiếp tới sự thành cơng của khóa đào tạo. Một chương trình đào tạo được thiết kế tốt, sẽ giúp cho học viên cảm thấy thoải mái, tạo điều kiện cho họ tiếp thu kiến thức dễ dàng hơn.
Đa dạng hóa nội dung đào tạo, đẩy mạnh việc cập nhật kiến thức, làm mới các nội dung đào tạo.
Tăng thời lượng cho việc thảo luận ý kiến, truyển đạt kinh nghiệm thực tế đối với các kiến thức đã được học.
Tăng cường đào tạo kỹ năng mềm cho CBCNV, nâng cao khả năng giao tiếp, ứng xử với đối tác, đồng nghiệp.
3.4.2.3.Hồn thiện quy trình đào tạo
Hiện nay tại Chi nhánh, nhân viên gia nhập từ nhiều cấp độ khác nhau, có những nhân viên đã làm ở ngân hàng khác chuyển việc sang, có những tân sinh viên mới ra trường. Do đó về trình độ chun mơn và tuổi nghề rất khác nhau, khả năng nắm bắt nghiệp vụ chun mơn và thích nghi mơi trường làm việc cũng khác nhau.
Qua những phân tích này tác giả nhận thấy Chi nhánh cần có một cuộc tổng rà sốt lại trình độ nghiệp vụ cho tồn thể nhân viên nhằm đánh giá lại. Dựa vào những bài kiểm tra nghiệp vụ cho từng vị trí cơng việc, phân loại nhân viên, sau đó có
những lớp đào tạo chuyên sâu về từng nghiệp vụ, nhằm đảm bảo tồn bộ nhân viên có thể nắm được một cách đồng bộ các quy trình, quy định đang cịn hiệu lực, đề làm được điều này tác giả đề nghị:
Chuẩn hóa giáo trình giảng dạy nghiệp vụ cho nhân viên: Việc có một giáo trình giảng dạy thống nhất về nghiệp vụ cho nhân viên của tồn hệ thống BIDV là cần thiết, nó giúp cho việc đào tạo được bài bản, giúp nhân viên nắm bắt quy trình nghiệp vụ tại Chi nhánh được thống nhất, tránh tình trạng trình độ nghiệp vụ của nhân viên không đồng nhất.
Đối với nhân viên mới: Sau khi được tuyển dụng cần phải đào tạo lại tồn bộ về nghiệp vụ có liên quan, có bài đánh giá kết quả đào tạo cuối khóa, nếu đạt yêu cầu mới tiến hành bố trí cơng việc cụ thể về các chi nhánh, Phòng Ban.
Đối với nhân viên cũ: Rà sốt lại tồn bộ quy trình làm việc, các kiến thức chun mơn cần phải có, đào tạo theo chứng chỉ từng khóa một, việc đào tạo lại được kết hợp vừa làm việc vừa học, sau khóa học nhân viên sẽ có bài thi cuối khóa về nghiệp vụ, nếu đạt sẽ cấp chứng chỉ, tùy theo từng vị trí cơng tác mỗi nhân viên phải học một số chứng chỉ nghiệp vụ nhất định.
3.4.2.4. Tổ chức đánh giá sau đào tạo
Để công tác đào tạo đạt hiệu quả cao cần phải thực hiện công tác đánh giá sau đào tạo. Việc đánh giá sau đào tạo nhằm giúp cho Chi nhánh đánh giá xem đào tạo có đạt được các mục tiêu đề ra hay khơng, từ đó cải tiến quy trình đào tạo. Hiệu quả của việc đào tạo như thế nào, có đem lại những kết quả như mong muốn và chi phí đào tạo đã bỏ ra có hiệu quả hay khơng. Hiện nay cơng tác đánh giá hiệu quả sau đào tạo của Chi nhánh vẫn cịn mang tính hình thức trong thời gian tới công việc này cần được thực hiện tốt hơn
Việc đánh giá sau đào tạo cần được thực hiện theo các bước sau:
Bướ c 1: Sau khi kết thúc khóa đào tạo, mỗi học viên làm bài thu hoạch kết thúc khóa học, đối với nhân viên mới nếu đạt yêu cầu Chi nhánh mới cho tiếp nhận vị trí cơng tác, những nhân viên cũ chưa đạt phải tiếp tục tham gia khóa đào tạo sau đó khi Chi nhánh mở lớp mới. Những nhân viên đạt yêu cầu được cấp chứng chỉ hồn thành khóa học.
Bướ c 2: Mỗi hàng quý, các chi nhánh Phòng Ban tiến hành đánh giá kết quả
làm việc của các nhân viên được tham gia khóa học, đánh giá những tiến bộ sau khóa học, có những nhận xét về chun mơn và thành tích làm việc để đối chiếu khả năng ứng dụng những bài học của khóa đào tạo vào cơng việc thực tế của nhân viên.
Bướ c 3: So sánh tổng chi phí đã bỏ ra cho khóa học với những kết quả mà khóa đào tạo mang lại cho Chi nhánh. Việc lượng hóa cơng tác đào tạo là việc làm khó, do khơng thể tính chính xác hiệu quả thực mà nó mang lại, Chi nhánh cần có các tiêu chí đánh giá cụ thể, ví dụ nghiệp vụ nhân viên được tăng lên như thế nào, chỉ tiêu hài lòng của khách hàng sau khi nhân viên được tham gia khóa học, doanh thu và lợi nhuận so với cùng kỳ năm trước…
3.4.2.5. Nâng cao nhận thức về sự cần thiết phải đào tạo
Để cơng tác đào tạo có thể được thực hiện tốt đẹp và đạt được kết quả đề ra cần sự phối hợp của nhiều người bộ phận, từ những người quản lý cho đến những người trực tiếp tham gia đào tạo. Đối với những nhà quản lý họ chính là những người quyết định có đào tạo hay khơng và nếu đào tạo thì sẽ đào tạo theo phương pháp nào. Tuy nhiên, dù các nhà quản lý có thể đề ra một chương trình đào tạo hay đến đâu nhưng khơng có sự phối hợp của những người thực hiện đặc biệt là đội ngũ tham gia đào tạo thì chương trình đào tạo cũng khơng thể thành cơng. Vì vậy, cần xây dựng và nâng cao nhận thức cho những cán bộ quản lý và đội ngũ người lao động về sự cần thiết đào tạo, nâng cao trình độ đáp ứng những yêu cầu, quy định mới về trình độ và năng lực của nhân viên.
Để xây dựng những nhận thức đúng đắn cho những cán bộ tham gia đào tạo có thể sử dụng một số biện pháp sau:
+ Tuyên truyền cho người lao động về sự cần thiết phải tự nâng cao trình độ thơng qua đào tạo đối với sự phát triển nghề nghiệp của chính bản thân họ.
+ Xây dựng và nghiêm túc áp dụng các chính sách biểu dương, khen thưởng đối với những người lao động đạt được thành tích cao sau q trình đào tạo để cổ vũ khuyến khích họ đồng thời nêu tấm gương tốt cho những nhân viên khác.
3.4.3.Các giải pháp hồn thiện cơng tác đánh thực hiện công việc của nhân viên
hành cơ bản song cịn mang tính cảm tính, vẫn chưa theo tiêu chí cụ thể do đó cần hồn thiện hơn nữa nhằm nâng cao chất lượng đánh giá, qua khảo sát thực tế cho thấy đa phần nhân viên chưa cảm thấy hài lịng và cơng bằng đối với công tác đánh giá.
Bên cạnh đó, việc đánh giá cần phải có cơng cụ hiệu quả, có thể lượng hóa được nhằm đánh giá cơng bằng và chính xác, cụ thể cần phải xây dựng bảng giao việc cho từng vị trí, có thể lượng hóa được, việc đánh giá kết quả thực hiện công việc sẽ dựa trên tỉ lệ hoàn thành của từng nhân viên đối với bảng giao chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh đã giao từ đầu năm.
Do bị hạn chế về thời gian nghiên cứu nên trong luận văn này tác giả chỉ xin đề xuất bảng giao chỉ tiêu kinh doanh cho chuyên viên quan hệ khách hàng cá nhân
Bảng 3.4: Bảng giao chỉ tiêu kinh doanh theo chỉ số kết quả thực hiện chủ yếu (Key Performance Indicators-KPI)
Chức danh công việc: Chuyên viên Quan hệ Khách
Hàng Cá Nhân
Khối: Ngân hàng Bán Lẻ Bảng giao chỉ tiêu kinh doanh năm:
Tiêu chí Tên KPI Định nghĩa Tỷ
trọng(%) Chỉ tiêu cả năm Đơn vị tính Tài chính(60%) Khách hàng mục tiêu tăng thêm Khách hàng mục tiêu mới tăng thêm 10 Khách hàng Số sản phẩm/ 01 khách hàng Số sản phẩm bán cho một khách hàng 10 Sản phẩm Tăng Net huy động Huy động tăng ròng trong kỳ 10 Tỷ đồng Tăng Net dư nợ Tăng ròng cho vay trong kỳ 10 Tỷ đồng NPL Tỷ lệ nợ quá hạn 10 %
Lợi nhuận Lợi nhuận
trong kỳ 10 Tỷ đồng Khách hàng(20%) Sự hài lòng của khách hàng Sự hài lòng của khách hàng bên ngoài dựa vào đánh giá của bên thứ ba
Tiêu chí Tên KPI Định nghĩa Tỷ trọng(%) Chỉ tiêu cả năm Đơn vị tính Tn thủ quy trình, quy định của BIDV- NKKN(20%) Hướng tới khách hàng 5 Điểm Nỗ lực vượt trội 5 Điểm Năng động sáng tạo 5 Điểm Tinh thần đồng đội 5 Điểm Tuân thủ kỷ luật 5 Điểm
Cách tính điể m số k h i đánh giá : Đối với mỗi chỉ tiêu tài chính số điểm
được tính theo thang điểm 100, số điểm đạt được bằng tỷ lệ % hoàn thành nhân trọng số, điểm tối đa là 12 điểm cho mỗi chỉ tiêu, ví dụ: tăng Net huy động đạt 110% so với chỉ tiêu cả năm, số điểm được tính là 110 điểm, nhân cho tỷ trọng của chỉ tiêu là 10%, số điểm đạt được tối đa là 11 điểm.
Đối với các chỉ tiêu về sự hài lịng của khách hàng, số điểm đạt được bằng chính tỷ lệ số khách hàng hài lòng/tổng số khách hàng được khảo sát.
Đối với các chỉ tiêu tuân thủ quy trình quy định của hệ thống được cho với số điểm cao nhất là 100 điểm. Việc cho điểm được trao đổi trực tiếp giữa người được đánh giá và người đánh giá, để đi đến kết quả cuối cùng căn cứ ở bảng bên dưới như sau:
Hướng tới khách hàng
(100 điểm) Thể hiện nỗ lực phấn đấu trở thành người tư vấn tin cậy lâu dài của khách hàng
(70 điểm) Cố gắng phát hiện các nhu cầu của khách hàng (mà khách hàng đôi khi không biểu hiện) và các cơ hội mới
(50 điểm) Sẵn sàng chịu trách nhiệm giải quyết vấn đề để làm hài lịng khách hàng (30 điểm) Khơng thường xun thể hiện sự quan tâm đến đáp ứng nhu cầu của khách hàng
Nỗ lực vượt trội
(100 điểm) Cá nhân chủ động chấp nhận các thử thách trong công việc
(70 điểm) Đặt ra những mục tiêu, thách thức trong công việc và nỗ lực để đạt được chúng
(50 điểm) Để giải quyết vấn đề ln biết cách phân tích "chi phí & cơ hội" để tìm ra phương án giải quyết hợp lý nhất.
(30 điểm) Thể hiện sự cố gắng để cải thiện hiệu quả làm việc của mình (0 điểm) Khơng có ý thức về việc cần phải nỗ lực vượt trội
Năng động - Sáng tạo
(100 điểm) Nổi bật trong việc thể hiện sự sáng tạo đạt hiệu quả cao trong công việc so với các đồng nghiệp khác
(70 điểm) Đưa ra nhiều lựa chọn để giải quyết mỗi cơng việc và tìm ra cách giải quyết tốt nhất
(50 điểm) Biết cách tìm sự giúp đỡ từ những nguồn khác nhau để giải quyết tốt cơng việc của mình
(30 điểm) Thể hiện sự nỗ lực hướng đến sự năng động và sáng tạo
(0 điểm) Khơng có ý thức về việc cần thiết phải có sự năng động, sáng tạo trong công việc
Tinh thần đồng đội
(100 điểm) Nổi bật trong việc thể hiện là người dễ dàng đạt được sự cộng tác nhiệt tâm từ những người khác
(70 điểm) Biết cách đạt được sự hợp tác từ người khác và nhiệt tình hỗ trợ các đồng nghiệp trong công việc
(50 điểm) Biết cách đề nghị sự hợp tác từ người khác (30 điểm) Sẵn sàng hỗ trợ đồng nghiệp trong cơng việc
(0 điểm) Khơng có ý thức về tinh thần hợp tác trong cơng việc
Tuân thủ kỷ luật
(100 điểm) Thể hiện sự sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân vì BIDV-NKKN khi cần thiết
(70 điểm) Hành động theo giá trị cốt lõi của BIDV-NKKN ngay cả trong tình huống khó khăn
(50 điểm) Hành động nhất qn và phù hợp với Giá trị cốt lõi của BIDV-NKKN (30 điểm) Hiểu và tôn trọng giá trị cốt lõi của BIDV-NKKN
(0 điểm) Thiếu sự hiểu biết về Năm giá trị cốt lõi của BIDV-NKKN 3.4.4.Các giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực
3.4.4.1. Hồn thiện chế độ về lương và phúc lợi
Về lương, thưởng: Hiện nay lương của BIDV-NKKN tương đối phù hợp với mặt bằng lương chung của các Ngân hàng TMCP khác. Do vậy trong tương lai, nhằm thu hút người tài và giữ chân nhân viên giỏi Chi nhánh cần duy trì những chính sách
lương có khả năng cạnh tranh.
Về phúc lợi: Chi nhánh cần có các chính sách như: Xây căn hộ bán giá ưu đãi cho nhân viên, việc làm này vừa giúp nhân viên có được nơi an cư ổn định, vừa tạo ra sự gắn bó lâu dài với BIDV-NKKN, các điều kiện bán căn hộ được ràng buộc cùng với những cống hiến của họ. Thực hiện các công tác như hỗ trợ những CBCNV gặp khó khăn trong cuộc sống, hỗ trợ tài chính đối với lao động nữ trong thời gian nghỉ sanh, tăng cường tổ chức các buổi dã ngoại kết hợp với giao lưu nhằm góp phần nâng cao tính cộng đồng, sự đồn kết trong tồn bộ ngân hàng vừa làm cho người lao động cảm thấy thoải mái hơn trong công tác.
3.4.4.2. Hồn thiện cơng tác khen thưởng và kỷ luật
Nhằm khuyến khích nhân viên làm việc tốt hơn nữa Chi nhánh cần có cơ chế khen thưởng kỷ luật rõ ràng, thích đáng, cụ thể.
Chi nhánh cần xây dựng quy trình khen thưởng, kỷ luật gắn với kết quả hồn thành cơng việc, đánh giá định kỳ và đột suất, có cơ chế khen thưởng khác biệt so với các Chi nhánh bạn, đặc biệt đề cao thưởng với các cá nhân và Phòng Ban đã đạt kết quả suất xắc trong quá trình làm việc, có những đóng góp quan trọng vào kết quả kinh doanh của Chi nhánh, có thời gian cơng tác gắn bó nhiều năm.
Khi xây dựng được quy trình khen thưởng, tất cả nhân viên sẽ cố gắng hết mình với một động lực đẩy phía sau, góp phần giúp cho Chi nhánh đạt kết quả kinh doanh như mong muốn.
3.4.4.3. Hoàn thiện chế độ thăng tiến, điều động nhân viên
Hiện nay nguồn nhân lực có kỹ năng trở nên khan hiếm trong ngành ngân hàng, các ngân hàng liên tục lôi kéo những nhân viên giỏi của nhau, nếu Chi nhánh khơng có chính sách đề bạt kịp thời sẽ khiến một bộ phận nhân viên nhảy việc tìm đến các ngân hàng khác với các vị trí cơng việc cao hơn, với mức lương tốt hơn. Như vậy Chi nhánh không những mất một số nhân viên giỏi mà cịn bị mất đi các bí quyết kinh doanh khi họ rời khỏi BIDV-NKKN. Để hạn chế việc Chi nhánh cần làm những việc sau:
o Xây dựng tiêu chuẩn các chức danh nghề nghiệp: Xây dựng tiêu chuẩn các chức danh nghề nghiệp trong Chi nhánh nhằm khuyến khích đào tạo cho người tài
kèm theo việc trả lương xứng đáng như các chức danh: Trưởng phòng, Giám đốc, Chuyên viên cao cấp, Quản lý...khi đề bạt những người này thì họ phải có thời gian cống hiến cho Chi nhánh, nổ lực vượt trội, có kết quả lao động suất sắc, các điểm nổi bật.
o Xây dựng sơ đồ thuyên chuyển nhân viên để có được đội ngũ kế cận nhằm đề bạt khi có nhu cầu, hiện nay BIDV-NKKN chưa xây dựng được hồ sơ thuyên chuyển cho từng vị trí, đối với những nhân viên giỏi cần phải có cơng tác quy hoạch ngay nhằm có lộ trình đào tạo họ để khi được đề bạt nhân viên có thể bắt tay làm công việc ngay mà không bị bỡ ngỡ.
o Cần thực hiện thêm các chế độ:
- Luân chuyển công việc: Việc luân chuyển nhân viên sẽ giúp cho Chi nhánh có
được đội ngũ nhân viên năng động, tránh được các rủi ro bằng phương pháp kiểm tra chéo, hạn chế một người ngồi tại một vị trí cơng việc ở một chỗ q lâu dẫn đến các tiêu cực khi họ bắt tay nhau với việc thông đồng. Một nhân viên ngồi quá lâu cùng một cơng việc cho một chỗ làm dẫn đến chai lì trong phong cách làm việc, do đó khó phát huy tính sáng tạo, do đó Chi nhánh cũng nên thuyên chuyển.
- Ủy quyền công việc cho nhân viên: Khi thực hiện ủy quyền, nhân viên sẽ được
huấn luyện thêm một phần việc khác và khả năng nghề nghiệp của nhân viên sẽ được nâng lên, sau nhiều lần ủy quyền, nhân viên sẽ có khả năng tồn diện, thơng qua đó