Phân tích mơi trường nội bộ ngân hàng Indovina

- Về pháp luật

2.3 Phân tích mơi trường nội bộ ngân hàng Indovina

Hình 2.4 Biểu đồ nguồn nhân lực của IVB từ 2001-2012 ( ĐVT : người)

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Tính đến 31/12/2012 tổng số cán bộ, nhân viên của IVB là 670 người. Các phòng ban tại HSC đã được cơ cấu và thành lập đầy đủ, hỗ trợ đắc lực cho hoạt động của các chi nhánh. Nguồn nhân lực của IVB nói chung đều trẻ và năng động.

Nếu điều kiện cho phép sẽ nâng cấp các PGD Bến Thành, PGD Mỹ Đình, PGD Thiên Long thành các chi nhánh trực thuộc HSC vì đây là những PGD có qui mơ và

doanh số lớn, nâng tổng số chi nhánh trong toàn hệ thống là 12 chi nhánh. Điều này sẽ tạo đà cho IVB phát triển thêm mạng lưới trong thời gian tới.

2.3.2 Năng lực tài chính

Đến nay vốn điều lệ của IVB là 165 triệu USD (tương đương khoảng 3.465 tỷ VNĐ). Điều này đã cho thấy IVB đã luôn chú trọng việc nâng cao năng lực tài chính cho mình và đây cũng là những bước đi trong chiến lược phát triển của IVB.

2.3.3 Hoạt động Marketing

Trong những năm trước IVB chưa chú trọng đến hoạt động Marketing. Nhưng bắt đầu từ tháng 5/2013 IVB đã chính thức ra mắt bộ nhận diện thương hiệu mới, đồng thời IVB đã tăng cường hoạt động tiếp thị hình ảnh của mình qua báo chí. Tuy nhiên, IVB cần tiếp tục hoạt động này bằng chiến lược dài hạn như việc đặt các biển quảng cáo tại những vị trí cơng cộng, hoặc tài trợ cho các chương trình trên truyền hình…

2.3.4 Cơng nghệ ngân hàng

Việc hiện đại hóa cơng nghệ ngân hàng là một xu thế tất yếu mà các ngân hàng cần thực hiện để nâng cao sức cạnh tranh của mình. Nhận biết được điều này nên IVB cũng đã đầu tư nâng cấp hệ thống và triển khai hệ thống Core Banking, triển khai ứng dụng phần mềm FLEXCUBE nhằm đáp ứng cho việc phát triển mạng lưới, đa dạng hóa SPDV cũng như tính bảo mật cho khách hàng. Khách hàng lần đầu tiên đến giao dịch tại bất kỳ chi nhánh nào của IVB đều được cấp một mã số số CIF (Customer Information File), mã số này được theo dõi thống nhất trong toàn hệ thống IVB nên khách hàng gửi tiền tại chi nhánh này có thể rút tiền tại chi nhánh khác. Đến nay IVB đã cho phép khách hàng thực hiện một số dịch vụ của ngân hàng điện tử như : Internet Banking, SMS Banking và đang triễn khai Mobile Banking cùng các dịch vụ ngân hàng điện tử khác.

2.3.5 Cơng tác chăm sóc khách hàng

Cơng tác chăm sóc khách hàng của IVB vẫn chưa được quan tâm và cần được chú trọng. Trong thời gian tới IVB cần có những chương trình đào đạo nhân viên về các kỹ năng chăm sóc khách hàng. Có thể thực hiện việc phân loại khách hàng VIP để

có những ưu đãi hợp lý, lập đường dây tư vấn cho khách hàng, tặng hoa, quà cho khách hàng nhân ngày sinh nhật…

2.3.6 Công tác nghiên cứu phát triển (R&D)

Bắt đầu từ năm 2010 IVB đã cho thành lập phòng nghiên cứu phát triển sản phẩm mới. Phòng này cũng đã đưa ra một số SPDV đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng như: tăng thời gian giao dịch từ 5h đến 6h chiều, sản phẩm cho vay VND có lãi suất USD, các gói sản phẩm ưu đãi đang được áp dụng như lãi suất cho vay tiêu dùng 8% (áp dụng cho 6 tháng đầu tiên), lãi suất cho vay kinh doanh 6% (áp dụng cho 3 tháng đầu)….Tuy nhiên, để cạnh tranh được so với các ngân hàng khác thì IVB cần nghiên cứu để đưa ra những SPDV khác biệt hơn nhằm thu hút khách hàng.

2.3.7 Nhận định những điểm mạnh và điểm yếu của IVB 2.3.7.1Đánh giá điểm mạnh (S - Strengths)

- Công tác quản trị điều hành, quản lý rủi ro và hướng đến khách hàng : Ban điều hành luôn luôn xác định quan điểm phục vụ khách hàng một cách tốt nhất nhưng vẫn đảm bảo được an toàn vốn. Điều này được thể hiện ở tỷ lệ nợ xấu của IVB luôn ở mức thấp.

- Nguồn lực tài chính lành mạnh và ổn định do các đối tác góp vốn đều có năng lực tài chính mạnh : Do hoạt động kinh doanh hiệu quả nên IVB luôn nhận được sự hỗ trợ mạnh mẽ, tồn diện từ Vietinbank và Tập đồn tài chính Cathay (Đài Loan).

- Văn hóa kinh doanh, mơi trường làm việc thân thiện, chính sách thu hút nhân tài, nguồn nhân lực trẻ và trình độ học vấn cao: IVB ln có những chính sách khuyến

khích nhân tài về làm việc và tạo mơi trường thân thiện để cùng nhau phát triển.

- Nguồn nhân lực trẻ với trình độ cao

- Ngân hàng ln có một bộ phận giao dịch biết tiếng Hoa để phục vụ cho nhóm khách hàng là người Hoa, Đài Loan và Trung Quốc : Điểm mạnh này của IVB đã thu

hút được khá nhiều khách hàng sử dụng ngôn ngữ tiếng Hoa trong giao dịch.

- Sự phối hợp giữa Hội sở và các chi nhánh được chặt chẽ , thống nhất : Do bộ máy tinh gọn nên sự phối hợp giữa HSC và các chi nhánh luôn được thống nhất.

- Khách hàng của IVB ổn định, có quan hệ truyền thống, và một lượng khách hàng ổn định từ đối tác nước ngồi: IVB ln có một lượng khách hàng, DN ổn định từ Đài

Loan sang đầu tư và hoạt động tại Việt nam, số lượng này chiếm khoảng 20% trong doanh số hoạt động của IVB.

2.3.7.2 Đánh giá điểm yếu (W - Weaknesses)

-Thương hiệu IVB cịn ít người biết đến : Do công tác xây dựng hình ảnh, thương hiệu cịn hạn chế nên cho đến nay thương hiệu IVB cịn ít người biết đến. - Hoạt động Marketing của IVB chưa mạnh mẽ, thiếu đồng bộ

- Thị phần kinh doanh, mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch còn hạn chế : So với khối NHLD thì IVB đứng đầu về thị phần và mạng lưới nhưng so với hệ thống NHTM nói chung thì các chỉ tiêu này của IVB cịn rất khiêm tốn.

- Danh mục sản phẩn dịch vụ còn chưa đa dạng : IVB vẫn chưa phát triển mạnh các SPDV ngân hàng hiện đại như Home Banking, Mobile Banking…

- Chính sách lãi suất cho vay, huy động, phí dịch vụ …của IVB còn chưa được linh hoạt : Các chính sách này của IVB cần linh hoạt hơn như việc Ban Tổng giám đốc có

thể giao cho giám đốc chi nhánh được tự chủ hơn trong việc áp dụng lãi suất các khoản vay, huy động hoặc phí dịch vụ để có thể lơi kéo được khách hàng về mình. - Dịch vụ chăm sóc khách hàng cịn chưa được quan tâm đúng mức

2.3.8 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)

Trên cơ sở tham khảo ý kiến của 20 chuyên gia ngân hàng và lãnh đạo các phịng, ban hội sở chính, cùng đại diện ban giám đốc của một số chi nhánh lớn (Phụ lục 1và 2). Tác giả đã xây dựng ma trận các yếu tố bên trong của IVB như sau :

Bảng 2.15 : Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE) của IVB

TT Yếu tố bên trong chủ yếu

Tầm quan trọng

Trọng

số Điểm

1 Công tác quản trị điều hành, quản lý rủi ro và

2 Nguồn lực tài chính lành mạnh và ổn định do các

đối tác góp vốn đều có năng lực tài chính mạnh 0,08 3 0,24

3

Văn hóa kinh doanh, mơi trường làm việc thân thiện, chính sách thu hút nhân tài, nguồn nhân lực trẻ và trình độ học vấn cao

0,07 3 0,21

4

Ngân hàng ln có một bộ phận giao dịch biết tiếng Hoa để phục vụ cho nhóm khách hàng là người Hoa, Đài Loan và Trung Quốc

0,08 3 0,24

5 Sự phối hợp giữa Hội sở và các chi nhánh được

chặt chẽ , thống nhất 0,07 3 0,21

6 Hệ thống CNTT hiện đại và phát triển 0,07 3 0,21

7

Khách hàng của IVB ổn định, có quan hệ truyền thống, và một lượng khách hàng ổn định từ đối tác nước ngoài

0,09 3 0,27

8 Thương hiệu IVB cịn ít người biết đến 0,08 2 0,16

9 Hoạt động Marketing của IVB chưa mạnh mẽ, thiếu

đồng bộ 0,08 2 0,16

10 Thị phần kinh doanh, mạng lưới chi nhánh, phòng

giao dịch còn hạn chế 0,08 2 0,16

11 Danh mục sản phẩm dịch vụ còn chưa đa dạng 0,07 2 0,14

12 Chính sách lãi suất cho vay, huy động, phí dịch vụ

…của IVB cịn chưa được linh hoạt 0,07 2 0,14

13 Dịch vụ chăm sóc khách hàng cịn chưa được quan

tâm đúng mức 0,07 2 0,14

Tổng cộng 1,00 2,55

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Trong chương 2, luận văn đã khái quát được tình hình hoạt động kinh doanh của IVB trong những năm vừa qua. Đồng thời thông qua các ma trận FEF, IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh để nhận thấy được những cơ hội và nguy cơ từ mơi trường bên ngồi có ảnh hưởng tới hoạt động của IVB, những điểm mạnh và điểm yếu cịn tồn tại trong chính mơi trường nội bộ của IVB. Ma trận hình ảnh cạnh tranh cũng đã cho thấy hoạt động của IVB tuy có tốt hơn trong nhóm NHLD, nhưng IVB cần phải có chiến lược tăng cường hoạt động Marketing, xây dựng thương hiệu, đa dạng hóa sản phẩm, chú trọng hơn trong cơng tác chăm sóc khách hàng.

Với thực trạng như vậy thì việc xây dựng lại các mục tiêu và các chiến lược kinh doanh phù hợp để tận dụng các cơ hội và tránh được những nguy là một nhu cầu cấp bách trong giai đoạn cạnh tranh hiện nay,vấn đề này sẽ được trình bày cụ thể trong chương 3 dưới đây.

CH

CHƯƠƯƠNGNG 33

XÂY

XÂY DỰNGDỰNG CHIẾNCHIẾN LƯỢCLƯỢC KINHKINH DOANHDOANH CỦACỦA NGÂNNGÂN

HÀNG

HÀNG INDOVINAINDOVINA ĐẾNĐẾN NĂMNĂM 20202020

3.1. Xây dựng mục tiêu kinh doanh của ngân hàng Indovina đến năm 2020 3.1.1.Mục tiêu phát triển hệ thống NHTM Việt Nam đến năm 2020

Theo quyết định 112/2006/QĐ-TTg ngày 24/5/2006 của Thủ tướng Chính phủ về việc phê duyệt đề án phát triển ngành ngân hàng Việt Nam đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020 bao gồm :

- Mục tiêu phát triển NHNN Việt Nam đến năm 2010 và định hướng chiến lược đến năm 2020 : Đổi mới tổ chức và hoạt động của NHNN để hình thành bộ máy tổ chức tinh gọn, chuyên nghiệp, có đủ nguồn lực, năng lực xây dựng và thực thi CSTT theo nguyên tắc thị trường dựa trên cơ sở công nghệ tiên tiến, thực hiện các thông lệ, chuẩn mực quốc tế về hoạt động ngân hàng trung ương, hội nhập với cộng đồng tài chính quốc tế, thực hiện có hiệu quả chức năng quản lý nhà nước trên lĩnh vực tiền tệ và hoạt động ngân hàng, đồng thời tạo nền tảng đến sau năm 2010 phát triển NHNN trở thành ngân hàng trung ương hiện đại, đạt trình độ tiên tiến của các ngân hàng trung ương trong khu vực châu Á. Xây dựng và thực thi có hiệu quả CSTT nhằm ổn định giá trị đồng tiền, kiểm sốt lạm phát, góp phần ổn định kinh tế vĩ mô

- Mục tiêu phát triển các TCTD đến năm 2010 và định hướng chiến lược đến năm 2020 :Cải cách căn bản, triệt để và phát triển toàn diện hệ thống các TCTD theo

hướng hiện đại, hoạt động đa năng để đạt trình độ phát triển trung bình tiên tiến trong khu vực ASEAN với cấu trúc đa dạng về sở hữu, về loại hình TCTD, có quy mơ hoạt động lớn hơn, tài chính lành mạnh, đồng thời tạo nền tảng đến sau năm 2010 xây dựng được hệ thống các TCTD hiện đại, đáp ứng đầy đủ các chuẩn mực quốc tế về hoạt động ngân hàng, có khả năng cạnh tranh với các ngân hàng trong khu vực và trên thế giới. Bảo đảm các TCTD, kể cả các TCTD nhà nước hoạt động kinh doanh theo nguyên tắc thị trường và vì mục tiêu chủ yếu là lợi nhuận. Phát triển hệ thống TCTD hoạt động an toàn và hiệu quả vững chắc dựa trên cơ sở cơng nghệ và trình độ quản lý tiên tiến, áp dụng thơng lệ, chuẩn

Duy trì vị trí dẫn đầu trong nhóm

các ngân hàng có vốn đầu tư nước ngồi về lợi nhuận

Mang đến kết quả tài chính cho nhà đầu tư, khách hàng, cộng đồng, và nhân viên. Tập trung vào phát triển nguồn nhân lực

Thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng bằng dịch vụ nhanh chóng, nhiệt tình, chun nghiệp, thân thiện và uy tín

mực quốc tế về hoạt động NHTM. Tiếp tục đẩy mạnh cơ cấu lại hệ thống ngân hàng. Bảo đảm quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm của TCTD trong kinh doanh.

Tầm nhìn đến năm 2020 là xây dựng “Một hệ thống các TCTD vững mạnh, năng động và một cơ sở hạ tầng tài chính hỗ trợ đủ năng lực đáp ứng các nhu cầu về tài chính và dịch vụ ngân hàng ngày càng gia tăng của nền kinh tế, hội nhập sâu hơn với khu vực và quốc tế, tiến lên ngang tầm với các quốc gia dẫn đầu nhóm nước có thu nhập trung bình trong khu vực ASEAN”. Các chiến lược cốt lõi được đề xuất trong bản lộ trình chiến lược cho Ngân hàng VN giai đoạn 2011-2020, được phân thành 4 nội dung chính: Tăng cường cạnh tranh, ổn định, và đa dạng hóa các định chế ngân hàng; Cải thiện tính hiệu quả hệ thống của khu vực ngân hàng thông qua việc củng cố cơ chế thị trường; Xây dựng một cơ chế giám sát thận trọng, hiệu quả, tập trung và kiểm soát rủi ro hệ thống; Tăng cường mức độ tiếp cận với những SPDV ngân hàng tới tất cả khách hàng tiềm năng một cách hiệu quả.

3.1.2 Mục tiêu kinh doanh của ngân hàng Indovina đến năm 2020 3.1.2.1Tầm nhìn và sứ mệnh của Ngân hàng Indovina

Hình 3.1 Tầm nhìn và sứ mệnh của IVB C A M K Ế S Ứ M Ệ N T Ầ M N H

- Duy trì khách hàng hiện tại bằng cách mở rộng các mối quan hệ - Mở rộng sang các phân khúc thị trường khác có khả năng sinh lời

Cải tiến sản phẩm dịch vụ và các công cụ hỗ trợ chi nhánh

Đẩy mạnh công tác truyền thông phục vụ kinh doanh - Đào tạo và duy trì cácnhân viên có năng lực

(Nguồn : www.indovinabank.com.vn) H À N H Đ Ộ N

3.1.2.2Mục tiêu của IVB đến năm 2020

• Mục tiêu chung

Định hướng trong chiến lược phát triển của IVB đến năm 2020 là trở thành ngân hàng chun biệt có uy tín hàng đầu tại Việt Nam. Với những bước đi thận trọng để phát triển bền vững. Để trở thành ngân hàng chuyên biệt được khách hàng lựa chọn và được xã hội công nhận. IVB cần tạo nên một hình ảnh ln có tâm và có sự chính trực ở tầm cao nhất. Uy tín của IVB về sự chính trực là một tài sản khơng thể thiếu trong kinh doanh, và uy tín này tùy thuộc vào sự cam kết tuân thủ và sự tuân thủ với các qui tắc thống nhất trong ứng xử của tất cả nhân viên ngân hàng.

Thị trường hoạt động kinh doanh mà IVB hướng đến là các vùng kinh tế phát triển, có nhiều tiềm năng của Việt Nam. Điều này được thể hiện rõ thông qua mạng lưới các điểm kinh doanh của IVB được mở tại các tỉnh, thành phố Việt Nam có sự phát triển tốt về kinh tế như: Hải phịng, Hà Nội, Thành Phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Bình Dương, Đồng Nai và Cần Thơ và tương lai sẽ mở thêm tại các đô thị khác như : Nha Trang, Đà Lạt, Vũng Tàu….Đối tượng khách hàng chính của IVB sẽ là các DN vừa và nhỏ.

• Mục tiêu cụ thể

- Vốn điều lệ : 10.000 tỷ VND (tăng 12%/năm) - Tổng tài sản : 70.000 tỷ VND

- Tổng số chi nhánh / PGD : 20/50 (tăng 9%/năm) - Tổng nhân viên : 1.200 người (tăng 7%/năm) - Nợ xấu < 3%

- Hệ số CAR > 9% - ROE > 10% - Thị phần : 0.5%

3.2. Xây dựng chiến lược

3.2.1. Phân tích ma trận SWOT của Ngân hàng Indovina

Phân tích SWOT là một trong những kỹ năng hữu ích nhất trong hoạt động