1.3.1 Kinh nghiệm áp dụng KPI tại Cơng ty TNHH bao bì Đơng Nam Việt7
Cơng ty TNHH Bao bì Đơng Nam Việt có trụ sở tại Khu Cơng Nghiệp Mỹ Phước, huyện Bến Cát, tỉnh Bình Dương. Cơng ty có khoảng gần 200 cơng nhân viên, doanh thu năm 2009 khoảng gần 90 tỷ đồng. Sản phẩm của công ty là thùng Carton các loại.
Từ tháng 2/2010, Công ty bắt đầu áp dụng BSC/KPI với mục đích là nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên. Q IV năm 2010, Cơng ty bắt đầu áp dụng chính thức BSC/KPI vào cơng tác đánh giá kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên. Q trình triển khai và áp dụng KPI tại công ty TNHH Đông Nam Việt cho thấy những kinh nghiệm sau:
Sự cam kết mạnh mẽ của Ban lãnh đạo Công ty là điều kiện cơ bản để thành công: Sự cam kết của ban lãnh đạo công ty thể hiện qua sự quan tâm tham gia của TGĐ Công ty trong các buổi họp quan trọng triển khai BSC/KPI. Đồng thời, Ban lãnh đạo Công ty đã đưa cam kết thực hiện BSC/KPI cụ thể bằng văn bản, điều này đã tạo niềm tin mạnh mẽ cho tồn thể CBCNV trong Cơng ty.
Thành lập nhóm nhỏ phụ trách BSC và KPI làm lực lượng nòng cốt:
Cơng ty đã thành lập nhóm nhỏ phụ trách BSC và KPI gồm có Phó giám đốc và 2 trưởng phịng. Nhóm này được đào tạo kỹ lưỡng và đóng vai trị như chuyên viên tư vấn nội bộ, hỗ trợ tích cực cho các phịng ban khác. Nhờ đó mà q trình áp dụng BCS/KPI được triển khai tốt hơn.
Thảo luận và làm việc nhóm sẽ giúp bổ sung và hoàn thiện BSC/KPI:
Cơng tác thảo luận nhóm ở Đơng Nam Việt được tiến hành theo từng phòng ban với sự hướng dẫn của phụ trách nhóm và các nhân viên chủ chốt. Các nhân viên tham gia đóng góp ý kiến hoạch định mục tiêu, chỉ tiêu của phòng ban mình. Qua đó,
7 Nguồn: Tổng hợp từ chia sẻ của ông Cao Hồng Quang – Chủ tịch HĐTV kiêm Giám đốc Công ty TNHH
nhân viên cũng hiểu được kết quả thực hiện công việc của cá nhân ảnh hưởng như thế nào đến mục tiêu phòng ban và mục tiêu Cơng ty. Nhờ có nhiều ý kiến bổ sung và phản biện dưới các góc độ khác nhau mà BSC/KPI của phịng ban được hồn thiện hơn.
Phân quyền tạo sự chủ động trong việc thực hiện các mục tiêu: Khi triển khai BSC/KPI, mô tả công việc mỗi cá nhân được mô tả lại rõ ràng hơn, nhờ vậy mà nhân viên hiểu rõ trách nhiệm quyền hạn của mình, chủ động xử lý kịp thời các vấn đề có ảnh hưởng đến chỉ số đo lường đặt ra.
Xây dựng quy chế đánh giá năng lực và kết quả công việc và cơ sở đánh giá nhân viên: Công ty xây dựng quy chế rõ ràng bao gồm phần đánh giá năng lực
và đánh giá thành tích thay thế cho quy chế xếp loại ABC hàng tháng trước đây. Nhân viên hưởng ứng cách làm mới vì kết quả cơng việc được đo lường chính xác, từ đó có chế độ đãi ngộ hợp lý hơn.
1.3.2 Kinh nghiệm áp dụng KPI tại Tổng cơng ty Cơng nghiệp - In bao bì Liksin8:
Tổng cơng ty Cơng nghiệp - In bao bì Liksin có trụ sở tại 159 Kinh Dương Vương, Quận 6, Tp. HCM. Công ty chuyên sản xuất và và cung ứng các sản phẩm in, bao bì mềm, bao gì giấy và nhãn hàng cao cấp; sản xuất và kinh doanh chế bản phim, mực và hóa chất ngành in, giấy và nguyên liệu giấy. Doanh thu Công ty năm 2009 là 931.9 tỷ đồng, lợi nhận sau thuế là 89,7 tỷ đồng.
Tổng công ty Liksin đã áp dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất để đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên từ năm 2010. Tại Tổng công ty Liksin, các bảng KPI được thiết kế rất chi tiết và áp dụng cho từng chức danh như: giám đốc, phó giám đốc sản xuất, trưởng phịng, nhân viên kế toán thanh toán, nhân viên kế tốn cơng nợ, nhân viên marketing, tổ trưởng tổ sản xuất, công nhân (chỉ tiêu cụ thể theo từng tổ sản xuất)… Các bảng chấm KPI được thiết lập dựa trên các nhân tố: kiến thức, kỹ năng, thái độ và kết quả cơng việc. Cụ thể, điểm tối đa nhân viên có thể đạt được là 100, bao gồm 15% số điểm nhằm đánh giá
8 Nguồn: tổng hợp từ http://www.sggp.org.vn/doanhnghiepsanphamhangdau/2011/2/250741/, truy cập ngày 01/06/2013
khả năng chính (năng lực chuyên môn) và 85% cho kết quả công việc dựa trên những đánh giá được số hóa bằng cơng thức và số liệu cụ thể. Ngồi ra, nhân viên sẽ nhận điểm thưởng nếu có sáng kiến đóng góp cho sự phát triển chung của công ty. Theo bà Lương Thị Thúy Ngân, giám đốc nhân sự Tổng công ty Công nghiệp - In - Bao bì Liksin, việc áp dụng KPI khuyến khích nhân viên nâng cao kỹ năng làm việc, hồn thành cơng việc được giao với chất lượng tốt hơn và đảm bảo về thời gian, đánh trúng tâm lý và tạo động lực làm việc cho người lao động. Năm 2010, năng suất lao động tại Liksin đã tăng 15%, trung bình sản phẩm hư hỏng do yếu tố con người giảm 20%, sản lượng thành phẩm hộp tăng 41%, thành phẩm nhãn tăng 103%, doanh thu tăng 21,6% (số liệu của đơn vị thành viên Xí nghiệp In Bao bì giấy Liksin). Đó là kết quả rất xứng đáng sau một khoảng thời gian kiên trì thực hiện KPI kết hợp thực hiện hệ thống quản lý tinh gọn LEAN. Nếu KPI được nhân rộng, các doanh nghiệp Việt Nam sẽ ngày càng nâng cao được năng lực cạnh tranh.
Ngày 04/01/2013, tại buổi hội thảo do Tổng công ty Liksin tổ chức sau 3 năm áp dụng công cụ BCS/KPI, các thành viên tham dự Hội thảo đều nhất trí rằng, những lợi ích mà phương phác BSC/KPI mang lại cho Liksin trong bối cảnh hiện nay là:
1. Gắn kết định hướng chiến lược Công ty với các mục tiêu hoạt động.
2. Đưa ra các mục tiêu một cách cân đối hài hòa giữa các mục tiêu liên quan đến kết quả cuối cùng và các mục tiêu tạo ra kết quả đó (các mục tiêu trung gian).
3. Giúp cơng ty phát triển một cách cân đối và bền vững. 4. Tránh việc quá chú trọng vào các mục tiêu tài chính.
5. Giúp định hướng hành vi nhân viên một cách có hệ thống, phù hợp và ln hướng đến thỏa mãn bạn hàng.
6. Có cơ sở để đánh giá kết quả cơng việc cho các bộ phận và cá nhân một cách định lượng và công bằng
Các thành viên của công ty cũng thống nhất kinh nghiệm áp dụng thành công KPI tại Liksin nhờ vào các yếu tố:
1. Cam kết và thực hiện cam kết của lãnh đạo cấp cao
2. Tổng công ty sẽ tập trung vào thực hiện và duy trì các yếu tố thành công then chốt
3. Tuân thủ “Quy tắc 10/80/10”. 4. Thực hiện “Văn hóa hành động”
5. Xây dựng cơ sở dữ liệu để lưu các chỉ số đo lường KPIs. 6. Xây dựng hệ thống báo cáo và xử lý thông tin BSC/KPIs
7. Linh hoạt trong vận dụng các viễn cảnh chiến lược cho gần gũi với con người Liksin.
1.3.3 Kinh nghiệm áp dụng KPI tại Công ty Cp Kỹ nghệ lạnh (Searefico)9:
Công ty Cổ phần Kỹ nghệ lạnh (Searefico) có trụ sở tại 149 B Trương Định, Quận 3, Tp. HCM. Searefico chuyên cung cấp các sản phẩm trong lĩnh vực lạnh cơng nghiệp và dịch vụ cơ điện cơng trình. Doanh thu cơng ty năm 2009 là 400 tỷ đồng, lợi nhận trước thuế là 52 tỷ đồng.
Năm 2005, Searefico thực hiện việc tái cấu trúc và sang năm 2006 HĐQT của Công ty bắt đầu cho áp dụng thử nghiệm BSC ở cấp tổng giám đốc và các giám đốc bộ phận. Một năm sau đó, Searefico mới thật sự triển khai BSC xuống đến cấp trưởng phịng. Theo ơng Lê Tấn Phước, Tổng giám đốc Công ty Cổ phần Kỹ nghệ lạnh Searefico, khi áp dụng công cụ đo lường BSC, việc giao chỉ tiêu kế hoạch đã trở nên cụ thể và có thể đo lường được mức độ thực hiện. Kết quả thực hiện được gắn với quỹ thưởng nên chế độ thưởng trở nên công bằng hơn. Khi cấp dưới tự kiểm sốt được cơng việc của mình theo những mục tiêu, chỉ tiêu đã cam kết thì cấp trên sẽ bớt bận rộn. Cũng theo ông, ưu điểm của BSC là giúp doanh nghiệp phát triển bền vững, vì làm cân bằng các mục tiêu phát triển. “Chẳng hạn khi doanh nghiệp bỏ tiền ra để đào tạo nhân viên, nhằm chuẩn bị cho sự phát triển trong tương lai, chỉ tiêu tài chính bị giảm điểm số nhưng sẽ được cân bằng lại ở chỉ tiêu học hỏi
9 Nguồn: Tổng hợp từ http://www.thesaigontimes.vn/Home/doanhnghiep/quantri/7662/ , truy cập ngày 01/06/2013
- phát triển. Theo cách tính điểm của BSC, chỉ tiêu tài chính cho thấy lợi nhuận trước mắt nhưng ba chỉ tiêu còn lại sẽ là lợi nhuận lâu dài”, ơng Phước giải thích.
Việc ứng dụng BSC ở Searefico cũng đã trải qua khơng ít khó khăn. Theo Cơng ty, có hai ngun nhân chính khiến khó khăn xảy ra: việc không ăn khớp trong gắn kết giữa mục tiêu của các bộ phận và mục tiêu Công ty; nhân viên chưa thơng thuộc cách thực hiện. Có những khi mục tiêu các bộ phận đạt yêu cầu nhưng mục tiêu chung của Cơng ty thì lại khơng đạt. Khi đó, các phịng ban phải ngồi lại để thống nhất các chỉ tiêu cho từng bộ phận; đưa ra các yêu cầu chung; chia nhỏ chi phí, doanh thu, lợi nhuận cho từng phịng ban. Chẳng hạn, phịng hành chính thì chỉ tiêu về lợi nhuận có thể nhẹ hơn các phịng ban khác.
Kinh nghiệm triển khai BSC ở Searefico cho thấy, thống nhất một cơng thức tính chỉ tiêu thì mới dẫn đến sự đồng nhất “thành tích” từ các phịng ban, từ đó mục tiêu chung của Cơng ty mới đạt được. Bên cạnh đó, một cách tính BSC càng chi tiết từ tổng giám đốc xuống các giám đốc bộ phận, trưởng phòng ban, kết hợp với hành động cụ thể hàng tháng, hàng quý, tiến độ cơng việc triển khai và kiểm sốt cơng việc triển khai thì càng mau có kết quả cụ thể.
Tóm tắt chương 1:
Trong chương 1, tác giả đã khái quát lý thuyết về đánh giá kết quả thực hiện công việc, giới thiệu phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc theo công cụ thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) cũng như kinh nghiệm áp dụng BSC/KPI tại một số công ty.
Đánh giá kết quả thực hiện công việc là việc so sánh kết quả đạt được so với các yêu cầu, mục tiêu đặt ra, bao gồm năng lực và thành tích. Cơng việc đánh giá này càng ngày càng quan trọng bởi kết quả đánh giá được sử dụng vào nhiều mục đích như để trả lương, thưởng, quy hoạch nhân viên, đào tạo nhân viên và cải tiến chính sách quản lý.
Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên theo phương pháp BSC/KPI là đánh giá dựa vào các chỉ tiêu đo lường định lượng (chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI), chỉ số đo lường kết quả cốt yếu (KRI) và chỉ số đo lường hiệu suất (PI))
theo 4 viễn cảnh chiến lược của thẻ điểm cân bằng (BSC). Bốn viễn cảnh đó là tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Các KPI gắn với 4 viễn cảnh này được xây dựng từ cấp Công ty, phân bổ xuống đơn vị phòng ban và cá nhân một cách thích hợp. Các KPI cá nhân được làm căn cứ để đánh giá năng lực và thành tích của nhân viên.
Kinh nghiệm áp dụng BSC/KPI ở một số công ty như Công ty Cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh (Searefico), Tổng công ty Liksin, Công ty TNHH Đông Nam Việt cho thấy q trình áp dụng KPI có nhiều thuận lợi nhưng cũng có những khó khăn nhất định. Tuy nhiên, điều nổi bật chung nhất là các công ty áp dụng BSC/KPI đều đánh giá cao lợi ích của phương pháp này.
Sau khi nghiên cứu khái quát cơ sở lý thuyết về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên theo BSC và KPI ở chương 1, trong chương 2, tác giả sẽ nêu lên thực trạng về công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổ phần nhựa Tân Tiến và phân tích khả năng áp dụng phương pháp BSC/KPI vào đánh giá kết quả thực hiện công việc của CBCNV làm việc tại Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến.
Chương 2:
THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KQTHCV TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN NHỰA TÂN TIẾN VÀ PHÂN TÍCH KHẢ NĂNG ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP BSC/KPI VÀO CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KQTHCV
CB CNV CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA TÂN TIẾN 2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến:
2.1.1 Khái quát về Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến
Thông tin chung về Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến:
o Tên Công ty: Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến
o Tên viết tắt: TANTIENPLASTIC
o Trụ sở chính: 27 Đồng Khởi, Phường Bến Nghé, Quận 1, Tp. Hồ Chí Minh
o Điện thoại: (84) 08-38275837 – (84) 08 – 38298922 o Fax: (84) 08 – 38275831 o Email: tantien@tantienplastic.com.vn o Website: http://www.tantienplastic.com.vn/ o Logo: o Vốn điều lệ: 66.4 Tỷ đồng
Quá trình hình thành và phát triến:
- Lịch sử hình thành Cơng ty:
Cơng ty chun sản xuất ống uPVC, HDPE có uy tín trên thị trường từ 35 năm qua, trải qua các thời kỳ sau đây:
+ Từ 1978 – 1986: Là Cơng ty hợp doanh Nhựa Tân Tiến II thuộc Xí nghiệp Liên Hiệp Nhựa.
+ Từ tháng 03/1992 đến tháng 07/1992: Công ty Hợp doanh Nhựa thuộc Liên hiệp Xí nghiệp Nhựa.
+ Từ 1992 đến Tháng 08/1994: Xí nghiệp Nhựa Tân Tiến thuộc LH Xí nghiệp Nhựa.
+ Từ tháng 08/1994 đến 28/05/2002: Xí nghiệp Nhựa Tân Tiến thuộc Cơng ty Sản xuất – Kinh Doanh – Xuất nhập khẩu Nhựa Thành phố.
+ Từ 28/05/2002 đến nay : Công Ty Cổ Phần Nhựa Tân Tiến theo quyết định thành lập số 2254/ QĐ-UB ngày 28/05/2002.
- Lĩnh vực hoạt động và sản xuất kinh doanh:
+ Công ty chuyên sản xuất và kinh doanh các sản phẩm ống và phụ tùng uPVC, HDPE, vật tư ngành nước.
+ Về mặt sản xuất, mặt hàng chủ lực hiện nay của Công ty là ống nhựa uPVC cứng các loại, từ 20 đến 450 mm và ống nhựa HDPE các loại từ 20 đến 500mm chất lượng cao cung cấp cho ngành cấp nước, xây dưng, dân dụng, bưu điện, điện lực, dẫn gas của Thành phố Hồ Chí Minh và khắp các tỉnh thành trong cả nước.
+ Với phương châm “Bền vững với thời gian” Ban giám đốc Công ty đã tâp trung đầu tư thiết bị hiện đại của châu Âu để sản xuất ống uPVC, ống HDPE đa dạng về chủng loại và chất lượng cao.
+ Ống nhựa uPVC của Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến đứng vào hàng đầu trong lĩnh vực ống PVC của Thành phố Hồ Chí Minh và cả nước với chất lượng tốt, ổn định, uy tín, giao hàng đúng hẹn. Riêng ống HDPE Công ty Cổ phần Nhựa Tân
Tiến là đơn vị đầu tiên cung cấp ống HDPE kích cỡ lớn chất lượng cao thay thế hàng nhập khẩu cho thị trường từ tháng 2/2001.
- Quá trình sản xuất chính và các phương tiện
Sản phẩm ống uPVC cứng và ống HDPE được sản xuất trên dây chuyền đùn ống đồng bộ của hãng CINCINNATI MILACRON Austria (Áo), hãng KRAUSS MAFFEI (Đức) và hãng AMUT (Italy). Đây là 3 dây chuyền hiện đại sử dụng kỹ thuật số cho phép cập nhật và kiểm sốt chặt chẽ các thơng số kỹ thuật thơng qua màn hình điều khiển. Vì vậy sản phẩm bảo đảm tính đồng bộ về qui cách và chất lượng sản phẩm Công ty đáp ứng các yêu cầu nghiêm ngặt của tiêu chuẩn Việt Nam và Quốc tế.
Cơng ty đã chính thức đăng ký chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn và đã được trung tâm chứng nhận phù hợp (Quacert) cấp giấy chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn:
* Các tiêu chuẩn đối với ống PVC: AS 1477: 2006/ AS 1477: 1999; ISO 4422: