3.2. Xây dựng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc theo KPI
3.2.4. Xây dựng quy chế đánh giá và tổ chức thực hiện đánh giá:
Ban dự án BSC/KPI và trưởng các bộ phận cùng xây dựng tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên. Tiêu chí đánh giá bao gồm năng lực và kết quả thực hiện công việc. KPIs cá nhân dùng để đánh giá kết quả thực hiện công việc của cá nhân trong từng kỳ.
Tiêu chí đánh giá được thể hiện trong quy chế đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên (phụ lục 06). Sau khi xây dựng mô tả công việc theo BSC/KPI, tác giả đã tổng hợp MTCV đã điều chỉnh và cùng ban soạn thảo và các trưởng phòng xây dựng tiêu chí và quy chế đánh giá. Đây là bước quan trọng trong quy trình đánh giá.
Tiêu chí đánh giá nhân viên được xây dựng tập trung theo hai nhóm đó là năng lực chính và kết quả thực hiện công việc. Về năng lực, trên cơ sở thảo luận cùng ban lãnh đạo, tác giả đã đề xuất 5 tiêu chí để đánh giá và so sánh năng lực giữa các nhân viên khác nhau. Điểm tối đa cho từng tiêu chí là 5 điểm. Như vậy với tổng trọng số của 5 tiêu chí bằng 10, tổng điểm cho phần đánh giá năng lực tối đa sẽ là 50 điểm. Bảng 3.4 thể hiện tiêu chí đánh giá năng lực :
Bảng 3.4: Tiêu chí đánh giá năng lực CB CNV
STT Tiêu chí Trọng số Điểm (1-5)
1 Khả năng giao tiếp 1
2 Năng lực chuyên mơn 3
3 Khả năng giải quyết vấn đề 2
4 Tính sáng tạo, đổi mới 1
5 Khả năng làm việc đội nhóm 2
6 Tn thủ nội quy cơng ty 1
Cộng 10
Trong bảng 3.4, điểm năng lực được đánh giá như sau: 1 điểm: Cần cải thiện đào tạo lại
2 điểm: Nhân viên có năng lực ở mức cơ bản 3 điểm: Nhân viên được đánh giá là khá 4 điểm: Nhân viên được đánh giá là tốt
5 điểm: Nhân viên được đánh giá là xuất sắc Căn cứ để cho điểm được thể hiện trong phụ lục 07
Về kết quả thực hiện cơng việc, tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc theo KPIs cá nhân. Do các bộ phận khác nhau có các chỉ tiêu đo lường và mức yêu cầu khác nhau nên đã quy ước chấm điểm KPIs dựa trên mức độ hồn thành KPIs đó. Các chỉ tiêu KPIs được quy về thành 4 nhóm cơ bản (1) khối lượng và số lượng, (2) tỷ lệ tăng, (3) tỷ lệ giảm và (4) số lần để quy định cách tính điểm như ở bảng 3.5:
Bảng 3.5: Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc của CB CNV
STT Tiêu chí Kết quả Điểm
(0-5)
1. Nhóm 1: khối lượng, số lượng
(Doanh thu, sản lượng, lợi nhuận…) Đạt 100 % chỉ tiêu đề ra 5 90% - < 100 % 4 70 % - < 90% 3 50 % - < 70 % 2 40 % - <50 % 1 < 40 % 0 2. Nhóm 2: Tỷ lệ tăng (Khách hàng mới, giao hàng đúng hạn, năng suất, sự hài lòng của khách hàng, số lượng khách hàng…
- Đạt chỉ tiêu đề ra 5
Giảm ≥ 5 % so với chỉ tiêu đưa ra 4 Giảm ≥ 10 % so với chỉ tiêu đưa ra 3 Giảm ≥ 20 % so với chỉ tiêu đưa ra 2 Giảm ≥ 30 % so với chỉ tiêu đưa ra 1 Giảm ≥ 40 % so với chỉ tiêu đưa ra 0
3 Nhóm 3: Tỷ lệ giảm (Sản phẩm không phù hợp, khiếu nại khách hàng, công nợ khách hàng, hao hụt..)
Đạt chỉ tiêu đề ra 5
Cao hơn 5 % so với chỉ tiêu đề ra 4 Cao hơn 10 % so với chỉ tiêu đề ra 3 Cao hơn 20 % so với chỉ tiêu đề ra 2 Cao hơn 30 % so với chỉ tiêu đề ra 1 Cao hơn 40 % so với chỉ tiêu đề ra 0
4 Nhóm 4: Số lần (Số lần sai sót)
4.1 Khơng được phép sai sót,
chậm trễ (Áp dụng cho trường hợp những sai sót là khó chấp nhận như để xảy ra thất thốt tài sản, ngộ độc thực phẩm…)
Khơng sai sót, chậm trễ 5
4.2 Được 01 lần sai sót, chậm trễ 1 lần sai sót chậm trễ 5 2-3 lần sai sót, chậm trễ 3 3-4 lần sai sót, chậm trễ 1 > 4 lần sai sót, chậm trễ 0
4.3 Được 2 lần sai sót, chậm trễ 2 lần sai sót, chậm trễ 5
3 lần sai sót, chậm trễ 4
4 lần sai sót, chậm trễ 3
5 lần sai sót, chậm trễ 2
6lần sai sót, chậm trễ 1
> 6 lần sai sót, chậm trễ 0 4.4 Được 3 lần sai sót, chậm trễ 3 lần sai sót, chậm trễ 5
4 lần sai sót, chậm trễ 4 5 lần sai sót, chậm trễ 3 6 lần sai sót, chậm trễ 2 7 lần sai sót, chậm trễ 1 > 7 lần sai sót, chậm trễ 0 3.2.5. Tổ chức thực hiện đánh giá
Sau khi xây dựng quy chế đánh giá. Tác giả cùng nhóm dự án KPI đã tiến hành tổ chức đánh giá thử. Các nội dung cơ bản về tổ chức thực hiện đánh giá được thể hiện trong mục tổ chức đánh giá. Song song với việc tiến hành đánh giá, nhóm dự án KPI cũng tiến hành việc lấy ý kiến của cá nhân được đánh giá. Bảng 3.6 thể hiện kết quả đánh giá ông Văn Thanh Sơn, tổ trưởng tổ sản xuất:
Bảng 3.6: Kết quả đánh giá hoàn thành KPIs của tổ trưởng Văn Thanh Sơn quý 3/2013:
CÔNG TY CP NHỰA TÂN TIẾN
PHIẾU ĐÁNH GIÁ HOÀN THÀNH KPIs
Bộ phận: Phòng SX Từ ngày: 1/7/2013 Đến ngày 31/9/2013
Họ và tên Chức danh Ngày đánh giá
Nhân viên Văn Thanh Sơn Tổ trưởng
Quản lý 1 Nguyễn Thanh Dũ Trưởng phòng SX Quản lý 2 Đào Anh Tuấn Giám đốc nhà máy
A/ Đánh giá năng lực chung (20%):
STT Tiêu chí Trọng số Điểm chuẩn Điểm đạt đã tính trọng số NV QL1 QL2
1 Khả năng giao tiếp 1 5 4 4 4
2 Năng lực chuyên môn 3 15 15 15 15
3 Khả năng giải quyết vấn đề 2 10 10 8 8
4 Tính sáng tạo, đổi mới 1 5 4 4 4
4 Khả năng làm việc đội
nhóm 2 10 10 10 10
5 Tuân thủ nội quy công ty 1 5 5 5 5
Cộng điểm 10 50 48 46 46
Tổng trọng số năng lực = 10
Quy ước về đánh giá năng lực: Theo mục 2.1- đánh giá năng lực chung
B/ Đánh giá kết quả thực hiện công việc: (80%)
STT Chỉ tiêu đánh giá Mức yêu cầu Trọng số Điểm chuẩn Điểm đạt đã tính trọng số NV QL1 QL2 1 Số lần thay khuôn sai 0 1 5 5 5 5 2 Số lần thay khuôn, gia nhiệt, kéo máy quá thời gian (theo
định mức)
3 Đạt mục tiêu phế
phẩm
6,5 % 3 15 12 12 12
4 Số lần ngừng máy,
kéo máy lại do lỗi chủ quan. 0 1 5 5 5 5 5 Số lần sắp xếp thành phẩm sai quy định ≤ 3 0.5 2,5 2.5 2.5 2.5 6 Số lần sản phẩm lỗi (do tổ sản xuất) được phát hiện khi lên hàng ≤ 1 1 5 5 5 5 7 Số điểm không phù hợp 5S hàng quý ≤3 1 5 5 4 4 8 Số lần sai sót trong
việc lập báo cáo theo quy định ≤3 0.5 2,5 2 2 2 Cộng điểm phần II 50 44,5 44 44 Điểm cộng: số lần có sáng kiến, cải tiến được đơn vị công nhận: 1 lần: Cộng 2 điểm
≥ 2 lần: Cộng 5 điểm
1 5
Ghi chú: Tổng trọng số các KPIs = 10. C/ Tổng kết:
Nội dung Tự đánh giá Quản lý 1 Quản lý 2
Điểm phần 1 48 46 46
Điểm phần 2 44,5 44 44
Điểm cộng 0 0 0
Kết quả chung 45,2 44,4 44,4
Điểm mạnh : * Thực hiện tốt công
việc chuyên môn * Thực hiện tốtcông việc chuyên môn
Điểm cần khắc
phục * Công tác quản lý nhân sự trong tổ còn nhiều hạn chế
* Chú ý kiểm tra, nhắc nhở anh em trong ca thực hiện báo cáo theo quy định
Nhu cầu huấn
luyện, đào tạo. * Học lớp tập huấn cho tổ trưởng sản xuất
Kế hoạch hành
động * Cử đi học lớpnghiệp vụ tổ trưởng
tổ sản xuất trong năm 2014
Chữ ký :
Nhận xét: Bảng 3.6 cho thấy, theo cách đánh giá công việc mới dựa trên việc áp dụng BSC/KPI việc đánh giá kết quả thực hiện cơng việc có sự khác biệt đáng kể so với phương pháp truyền thống mà Công ty đã áp dụng. Việc đánh giá này giúp người CB CNV nhìn lại kết quả thực hiện cơng việc của mình, những mục tiêu trọng tâm trong cơng việc để có những điều chỉnh cần thiết, đồng thời thấy được những ưu điểm và nhược điểm khi thực hiện cơng việc góp phần hồn thiện bản thân và giúp công ty thực hiện tốt mục tiêu chiến lược đề ra.
3.2.6. Thảo luận lại kết quả & hồn chỉnh tiêu chí đánh giá:
Sau khi thực hiện đánh giá thử nghiệm, ban dự án KPI đã tiến hành thảo luận với trưởng bộ phận để hoàn chỉnh tiêu chí đánh giá. Sau đây là một số vấn đề gặp phải trong lần đầu đánh giá
1. Kết quả đánh giá lần đầu cho thấy có sự khác về cách chấm điểm giữa các bộ phận khác nhau trong công ty. Điểm công nhân khâu trộn bột đạt 50 điểm tuyệt đối trong khi điểm công nhân khâu sản xuất chỉ đạt từ 40 - 45 điểm. Nguyên nhân là do công nhân khâu sản xuất chịu sự chi phối của KPI “tỷ lệ phế phẩm”, trong quý 3 họ không đạt được mục tiêu đề ra. Trong khi đó cơng nhân trộn bột khơng bị chi phối bởi KPI này. Phân tích nguyên nhân sâu sa, cịn có một số yếu tố khách quan tác động đến kết quả hoàn thành KPI tỷ lệ phế phẩm, ví dụ như yếu tố cúp điện đột xuất mà không báo trước dẫn đến việc phải khởi động máy kéo máy lại gây ra phế phẩm. Liên quan đến yếu tố này, nhóm dự án KPI thảo luận đề xuất bộ phận thống kê bổ sung thông tin loại trừ yếu tố khách quan. Bên cạnh đó, cần có vai trị điều phối của kiểm tra giám sát để xác nhận kết quả cùng với trưởng bộ phận.
Nhân viên điều phối giao hàng thuộc phịng hành chính bán hàng. Tuy nhiên nhân viên này làm việc trực tiếp tại nhà máy nên cần điều chỉnh QL1 cho phù hợp
Tài xế xe tải, xe đưa rước công nhân: Về nguyên tắc QL1 là tổ trưởng, QL2 là Trưởng phịng HCNS. Tuy nhiên, tài xế này về cơng việc có liên quan đến nhà máy nên cần điều chỉnh quản lý 1 cho phù hợp
3. Một số chỉ tiêu dễ đạt được trong khi một số chỉ tiêu khác khó đạt được: Dựa trên những vấn đề thảo luận, nhóm dự án KPI và các trưởng bộ phận đã thảo luận và đưa ra nội dung thống nhất để đảm bảo có sự cân đối trong việc chấm điểm giữa các bộ phận
1. Giám đốc nhà máy chấm điểm QL1 cho nhân viên điều phối giao hàng và nhân viên kế toán kho tại nhà máy,
2. Xét đến các yếu tố khách quan hoặc do sai sót trong chỉ đạo của cấp trên dẫn đến việc khơng hồn thành KPI khi chấm điểm KPI đối với cấp công nhân, nhân viên 3. Điểm KPI sau khi được P. HCNS tổng hợp sẽ gửi cho ban kiểm tra giám sát xem
xét trước khi trình cho TGĐ phê duyệt. Bước đầu khi áp dụng KPI, Ban kiểm tra giám sát sẽ được thành lập để theo dõi việc thống kê các chỉ tiêu KPI của các bộ phận. Ban kiểm tra giám sát sẽ bao gồm chuyên trách HTQLCL và các thành viên phụ trách ISO tại các phịng ban trong cơng ty.
3.3 Kiến nghị
Việc áp dụng BSC/KPI khơng chỉ nhằm mục đích đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Thực tế, điều quan trọng hơn là BSC/KPI nhằm giúp Công ty triển khai thực hiện chiến lược của tổ chức. Đánh giá KPI để đảm bảo việc thực hiện cơng việc theo mục tiêu đưa ra và có sự điều chỉnh khi cần thiết. Vì vậy, để triển khai BSC/ KPI thành công, Ban lãnh đạo Cơng ty cần cam kết mạnh mẽ, có sự đầu tư đúng mức, dành thời gian xem xét những báo cáo, giải quyết các vấn đề phát sinh kịp thời. Bên cạnh đó, tác giả kiến nghị Ban lãnh đạo Công ty, CBCNV nên quan tâm thực hiện các nội dung sau:
3.3.1 Chú trọng hoạt động đào tạo và tự đào tạo
Đối với Công ty: Việc truyền đạt kiến thức cho nhân viên là công việc vô cùng cần thiết để nhân viên biết cách chủ động hồn thành cơng việc. Nội dung đào tạo khơng giới hạn nhưng ít nhất phải thể hiện được các nội dung sau:
o Đào tạo tổng quát về BSC/KPI: Các khái niệm cơ bản, lợi ích khi áp dụng BSC/KPI, các viễn cảnh của BSC, các yếu tố thành công then chốt, PI/KPI/KRI, các bước áp dụng, triễn khai BSC/KPI các cấp, cơ sở dữ liệu và đo lường KPI...
o Đào tạo kỹ năng đánh giá nhân viên theo BSC/KPI: Khái niệm về đánh giá kết
quả thực hiện công việc của nhân viên, mục đích của việc đánh giá, thu thập thông tin đánh giá, kỹ năng tự đánh giá...
Đối với CBCNV: Cần chủ động học hỏi, nâng cao trình độ chun mơn nghiệp vụ thì mới có khả năng cao hơn trong việc đạt được các chỉ tiêu KPI. Trong quá trình hoạch định mục tiêu, thực hiện công việc và tự đánh giá cũng như đánh giá theo KPI, nhân viên cần chủ động trao đổi thông tin và phản hồi với cấp quản lý. Việc trao đổi thông tin hiệu quả sẽ giúp cho nhân viên biết cách tập trung vào mục tiêu để hồn thành tốt cơng việc và biết cách chủ động điều chỉnh hành động cần thiết để đạt được mục tiêu đề ra.
3.3.2 Hồn thiện BSC/KPI trong Cơng ty
Các chỉ tiêu KPI của Công ty chỉ mới được xây dựng lần đầu trong thời gian ngắn nên tính đầy đủ và hồn thiện chưa cao. Do đó, Ban lãnh đạo cơng ty cần xem xét điều chỉnh bổ sung các chỉ tiêu KPI hàng năm. Việc điều chỉnh bổ sung bao gồm việc xem xét điều chỉnh chiến lược và các yếu tố thành công của tổ chức.
Ngồi ra, cơng ty cũng nên lưu ý trường hợp khi thay đổi nhân sự có năng lực khác nhau sẽ có phân cơng khác nhau ở các phịng ban, hoặc khi chuyển cơng tác cá nhân từ phịng ban này sang phòng ban khác. Trong trường hợp này, tác giả đề nghị quản lý trực tiếp kết hợp với ban kiểm soát điều chỉnh, bổ sung KPI cho nhân viên mới và thông báo kịp thời cho nhân viên. Thêm vào đó, cơng ty nên bổ sung vào quy chế đánh KPI, điểm KPI tại bộ phận được đánh giá được xét dựa trên
thời gian cá nhân công tác tại các bộ phận đó. Chẳng hạn cơng nhân Trần Văn A được cơng tác tại tổ xử lý phế phẩm 2 tháng đầu của quý 3 năm 2013, tháng 12 năm 2013, công nhân được chuyển sang cơng tác tại tổ sản xuất thì điểm KPI cuối cùng sẽ bằng 2/3 điểm KPI của cá nhân Trần Văn A tại tổ xử lý phế phẩm cộng với 1/3 điểm KPI tại tổ sản xuất.
3.3.3 Xây dựng cơ sở dữ liệu hỗ trợ công tác hoạch định KPI và đánh giá kết quảthực hiện công việc của CB CNV: thực hiện công việc của CB CNV:
Theo kinh nghiệm áp dụng KPI ở một số Công ty, việc đánh giá sẽ mất nhiều thời gian và cần nhiều thông tin. Do vậy, Công ty cần xây dựng cơ sở dữ liệu để lưu các chỉ số đo lường hiệu suất để hỗ trợ cho việc hoạch định KPI và đánh giá kết quả thực hiện của nhân viên. Cơng ty có thể xây dựng cơ sở dữ liệu bằng excel để lưu các chỉ số đo lường như trong phụ lục 08.
3.3.4 Cải tiến việc trả lương thưởng gắn liền với kết quả đánh giá công việc
Để áp dụng KPI thành công, bên cạnh những kiến nghị đã nêu ở trên Công ty nên áp dụng chế độ trả lương thưởng gắn liền với kết quả thực hiện công việc. Mặc dù lương thưởng không phải là điều kiện tiên quyết để áp dụng KPI tuy nhiên nó là địn bẩy thể thúc đẩy việc áp dụng KPI hiệu quả. Việc đánh giá sẽ khơng có ý nghĩa nếu không gắn kết kết quả đánh giá với trách nhiệm và quyền lợi của CB CNV. Vì