1.5.1 .1Mục tiêu của phương diện tài chính
1.5.4.1 Mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển
Trong một tổ chức nếu cĩ đội ngũ nhân viên năng động, cĩ kiến thức, kỹ năng làm việc và giao tiếp tốt cùng hợp tác với nhau trong việc thực hiện các mục tiêu, chiến lược của tổ chức với sự trợ giúp của hệ thống thơng tin và được tin tưởng trao quyền sẽ giúp tổ chức hoạt động ngày càng vững mạnh. Do đĩ, nhà lãnh đạo của tổ chức cần nắm bắt tâm tư, nguyện vọng và nhu cầu của nhân viên để đánh giá mức độ đĩng gĩp của nhân viên cho cơng việc đồng thời phải trao quyền để nhân viên cĩ thể phát huy hết khả năng của mình.
Đầu tư để nâng cao năng lực của nhân viên cung cấp một nền tảng cho quá trình nghiên cứu và cải tiến liên tục, điều kiện tiên quyết cho sự phát triển thật sự trong tương lai của một doanh nghiệp.
Phát triển thơng tin và các thủ tục kiểm sốt sẽ giúp ích cho doanh nghiệp trong q trình điều hành, do vậy doanh nghiệp cần quan tâm các chỉ tiêu chi phí cũng như số lần đầu tư cho phát triển hệ thống thơng tin quản lý cho từng bộ phận cũng như tồn bộ đơn vị như phần mềm quản lý, bảo trì hệ thống mạng, thư điện tử,. Vậy Mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển bao gồm các mục tiêu sau đây:
-Nâng cao năng lực của nhân viên. -Gia tăng sự hài lịng của nhân viên. -Giữ chân nhân viên.
-Cải tiến năng lực của hệ thống thơng tin.
1.5.4.2 Thước đo của phương diện học hỏi và phát triển
Các thước đo sử dụng cho mục tiêu nâng cao năng lực nhân viên
-Tỷ lệ % chi phí đào tạo trên tổng chi phí quản lý. -Tỷ lệ % lực lượng lao động cần đào tạo lại kỹ năng.
-Năng suất của nhân viên: năng suất của nhân viên là tiêu chí đo lường kết
quả tổng hợp những ảnh hưởng của kỹ năng và tinh thần của nhân viên, sự đổi mới, cải tiến các quy trình nội bộ và từ sự thỏa mãn của khách hàng. Năng
suất nhân viên được tính bằng cách lấy tổng doanh thu chia cho tổng số nhân viên.
Thước đo sử dụng cho mục tiêu gia tăng sự hài lịng của nhân viên :
Mức độ hài lịng của nhân viên thơng qua khảo sát: mục tiêu tạo ra sự hài
lịng của nhân viên xác nhận tinh thần làm việc cũng như sự thỏa mãn hồn tồn với cơng việc của họ. Cĩ được những nhân viên thỏa mãn với cơng việc là một tiền đề để tăng năng suất, khả năng đáp ứng, tăng chất lượng phục vụ khách hàng. Những nhân viên cĩ điểm cao nhất trong các cuộc khảo sát đánh giá mức độ hài lịng là những người làm cho khách hàng cảm thấy thỏa mãn nhất. Như vậy, nếu các cơng ty muốn đạt được mức độ thỏa mãn khách hàng cao, họ cần phục vụ khách hàng với những nhân viên hài lịng với cơng việc của mình. ( Robert S. Kaplan and David P. Norton 1996, p.68).
Các cơng ty thường đo lường mức độ hài lịng của nhân viên bằng một cuộc khảo sát hàng năm theo thang điểm từ 1đến 3 hoặc từ 1 đến 5 trong đĩ mức độ thấp nhất của thang điểm tương ứng với “khơng hài lịng” và mức độ cao nhất tương ứng với “rất thỏa mãn”; nội dung của cuộc thăm dị bao gồm các yếu tố sau:
-Tham gia vào việc ra quyết định.
-Được cơng nhận vì hồn thành tốt cơng việc.
-Được tiếp cận đầy đủ thơng tin cho phép thực hiện tốt cơng việc được giao.
-Được động viên tích cực để phát huy tính sáng tạo và chủ động trong cơng việc.
-Mức độ hỗ trợ từ các bộ phận chức năng, quản lý.
-Mức độ hài lịng về cơng ty khi nhìn nhận một cách tổng thể. Thước đo sử dụng cho mục tiêu giữ chân nhân viên:
Thời gian làm việc trung bình của nhân viên cho cơng ty: thước đo này được tính khi nhân viên bắt đầu ngày làm việc đầu tiên cho đến khi nghỉ việc.
Các thước đo sử dụng cho mục tiêu cải tiến năng lực của hệ thống thơng tin :
Tỷ lệ % các quy trình cĩ sẵn thơng tin: Sự thỏa mãn của nhân viên là rất
cần thiết để đạt được những định mức đề ra trong các mục tiêu về khách hàng, về quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ nhưng những nhân tố trên là chưa đủ. Nếu muốn nhân viên hoạt động hiệu quả trong mơi trường cạnh tranh cao độ ngày nay, thì họ cần được cung cấp thơng tin cĩ chất lượng tốt về khách hàng, về các quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, cũng như về những kết quả tài chính.
-Tỷ lệ % nhân viên trực tiếp làm việc với khách hàng được tiếp cận trực tuyến với các thơng tin về khách hàng. Nhân viên làm việc ở các vị trí liên hệ trực tiếp với khách hàng cần được cung cấp thơng tin nhanh, kịp thời và chính xác về tồn bộ mối quan hệ của khách hàng với tổ chức. Những nhân viên trên tuyến đầu này cũng cần được biết từng cá nhân khách hàng thuộc về phân khúc nào để khơng chỉ thỏa mãn khách hàng về mối quan hệ hay giao dịch đang cĩ mà cịn tìm hiểu và cố gắng thỏa mãn các nhu cầu mới phát sinh của khách hàng đĩ.
Tuy nhiên, những nhân viên cĩ kỹ năng thành thạo nhất, được tiếp cận dễ dàng tới những nguồn thơng tin chất lượng cao nhất, cũng khơng thể đĩng gĩp vào thành cơng của tổ chức nếu họ khơng cĩ động lực để hành động vì lợi ích cao nhất của tổ chức hoặc họ khơng cĩ sự tự do để đưa ra các quyết định, thực hiện các hành động phù hợp.
-Tỷ lệ % khách hàng được tiếp cận trực tuyến với thơng tin: khách hàng tiếp cận thơng tin để tra truy cập, lưu trữ và thực hiện giao dịch trực tuyến,.. để tiết kiệm được thời gian và chi phí.
Bảng 1.5: Bảng tổng hợp các mục tiêu và các thước đo của phương diện học hỏi và phát triển.
Mục tiêu Thước đo đánh giá thành quả
- Nâng cao năng lực của nhân viên. - Tỷ lệ % chi phí đào tạo trên tổng chi phí
quản lý.
- Tỷ lệ % lực lượng lao động cần đào tạo lại kỹ năng.
- Năng suất của nhân viên.
- Gia tăng sự hài lịng của nhân viên. - Mức độ hài lịng của nhân viên thơng qua
khảo sát.
- Giữ chân nhân viên. - Thời gian làm việc trung bình của nhân viên
cho cơng ty.
- Cải tiến năng lực của hệ thống thơng tin.
- Tỷ lệ % các quy trình cĩ sẵn thơng tin. - Tỷ lệ % nhân viên trực tiếp làm việc
với khách hàng được tiếp cận trực tuyến với các thơng tin về khách hàng.
- Tỷ lệ % khách hàng được tiếp cận trực tuyến với thơng tin.
1.6 BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC CỦA BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM
BSC đã chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức cĩ tính khái quát rất cao thành những mục tiêu và thước đo cụ thể từ đĩ cho phép các thành viên trong tổ chức cĩ thể hiểu được chiến lược và thực hiện các hành động để đạt được mục tiêu đề ra. Chiến lược của tổ chức là một tập hợp những mối quan hệ về nguyên nhân và kết quả nên những mục tiêu và thước đo trong BSC cần liên kết với nhau. Những mục tiêu và thước đo này phải phù hợp với chiến lược và hỗ trợ lẫn nhau. Mỗi thước đo trong BSC là một nhân tố trong chuỗi mối quan hệ nhân quả để truyền đạt ý nghĩa của chiến lược trong tổ chức và được minh họa qua sơ đồ 1.4
30
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard-BSC) là hệ thống do Robert S. Kaplan và David D. Norton sáng lập từ những năm đầu thập niên 90 của thế kỷ 20 nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của một tổ chức thành những mục tiêu, thước đo cụ thể trên 4 phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển.
BSC vừa là hệ thống đo lường vừa là hệ thống quản lý chiến lược và là cơng cụ truyền đạt thơng tin. Được đánh giá là một trong những ý tưởng quản trị xuất sắc của thế kỷ 20, BSC đang được nhiều tổ chức trên thế giới áp dụng và trong những năm gần đây, các tổ chức của Việt Nam cũng bắt đầu nghiên cứu, ứng dụng lý thuyết này. BSC cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn với mục tiêu dài hạn, cân bằng giữa thước đo bên ngồi với những thước đo nội bộ, cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được với những kết quả thực tế đã đạt được, cân bằng giữa tính khách quan với tính chủ quan.
Mỗi phương diện, BSC đều diễn giải chiến lược thành các mục tiêu giúp tổ chức vạch ra con đường đi cho từng giai đoạn. Đồng thời, BSC cũng trình bày các thước đo để đo lường việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra. BSC nhấn mạnh mối quan hệ giữa các mục tiêu và thước đo và sự liên kết của ba phương diện khách hàng, qui trình hoạt động kinh doanh nội bộ và học hỏi và phát triển với phương diện tài chính khi tổ chức thiết lập BSC để đánh giá thành quả hoạt động của mình.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VIỆC SỬ DỤNG “BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM”TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI ACB
2.1 GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG ACB
•Tên giao dịch:
- Tên đầy đủ bằng tiếng Việt: ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu - Tên viết tắt bằng tiếng Việt: ngân hàng Á châu
- Tên đầy đủ bằng tiếng Anh: Asia Commercial Joint Stock Bank - Tên viết tắt bằng tiếng Anh: ACB
•Giấy chứng nhận đăng kinh doanh nghiệp số: 0301452948
- Đăng ký lần đầu: ngày 19 tháng 05 năm 1993
- Đăng ký thay đổi lần thứ 26: ngày 30 tháng 08 năm 2012
•Vốn điều lệ: 9.376.965.060.000 đồng (Bằng chữ: chín nghìn ba trăm bảy mươi
sáu tỷ chín trăm sáu mươi lăm triệu khơng trăm sáu mươi nghìn đồng.)
•Địa chỉ: 442 Nguyễn Thị Minh Khai, Phường 05, Quận 3, Tp. Hồ Chi Minh.
• Số điện thoại: (84.8) 3929 0999 • Số fax: (84.8) 3839 9885
•Website: www.acb.com.vn
2.1.1Q trình hình thành và phát triển của ACB
Pháp lệnh về ngân hàng nhà nước( NHNN) và pháp lệnh về NHTM, hợp tác xã tín dụng và cơng ty tài chính được ban hành vào tháng 5 năm 1990 đã tạo dựng một khung pháp lý cho hoạt động NHTM tại Việt Nam. Trong bối cảnh đĩ, NHTMCP Á Châu (ACB) được thành lập theo giấy phép số 0032/NH-GP do NHNN Việt Nam cấp ngày 24/04/1993, giấy phép số 533/GP-UB do Ủy BanNhân dân TP. Hồ Chí Minh cấp ngày 13/05/1993. Ngày 04/06/1993, ACB chính thức đi vào hoạt động.
Các giai đoạn phát triển của ngân hàng ACB
Ngân hàng Á Châu đã dần khẳng định vị trị dẫn đầu của mình trong hệ thống NHTM Việt Nam trong lĩnh vực bán lẻ, thể hiện qua các cột mốc sự kiện sau đây: - 04/6/1993: ACB chính thức hoạt động.
- 27/4/1996: ACB là NHTMCP đầu tiên của Việt Nam phát hành thẻ tín dụng quốc tế ACB MasterCard.
- 15/10/1997: ACB phát hành thẻ tín dụng quốc tế ACB-Visa.
- Năm 1997: tiếp cận nghiệp vụ ngân hàng hiện đại, thơng qua chương trình đào tạo này ACB nắm bắt một cách hệ thống các nguyên tắc vận hành của một số ngân hàng hiện đại, các chuẩn mực trong quản lý rủi ro, đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ, và nghiên cứu điều chỉnh trong điều kiện Việt Nam để áp dụng trong thực tiễn hoạt động ngân hàng.
- Năm 1999: ACB bắt đầu triển khai chương trình hiện đại hĩa cơng nghệ thơng tin ngân hàng nhằm trực tuyến hĩa và tin học hĩa hoạt động.
-Năm 2000: ACB thực hiện tái cấu trúc bộ máy, việc tái cấu trúc nhằm đảm bảo tính chỉ đạo xuyên suốt tồn hệ thống; sản phẩm được quản lý theo định hướng khách hàng và được thiết kế phù hợp với từng phân khúc khách hàng, quan tâm đúng mức việc phát triển kinh doanh và quản lý rủi ro.
- 29/6/2000: tham gia thị trường vốn, thành lập ACBS. Với sự ra đời cơng ty chứng khốn, ACB cĩ thêm cơng cụ đầu tư hiệu quả trên thị trường vốn tuy mới phát triển nhưng được đánh giá là đầy tiềm năng. Rủi ro của hoạt động đầu tư được tách khỏi ngân hàng thương mại.
- 02/01/2002: hiện đại hĩa ngân hàng: ACB chính thức vận hành TCBS(The Complete Banking Solution: Giải pháp ngân hàng tồn diện).
- 06/01//2003: đạt tiêu chuẩn ISO 9001:2000 trong các lĩnh vực huy động vốn, cho vay ngắn hạn và trung dài hạn, thanh tốn quốc tế.
- 14/11/2003: ACB là NHTMCP đầu tiên của Việt Nam phát hành thẻ ghi nợ quốc tế ACB- Visa Electron.
-Trong năm 2003, các sản phẩm ngân hàng điện tử phone banking, mobile banking, home banking, và Internet banking được đưa vào hoạt động trên cơ sở tiện ích của TCBS.
- 17/06/2005: Đối tác chiến lược: SCB & ACB ký kết thỏa thuận hỗ trợ kỹ thuật, cũng từ thời điểm này, SCB trở thành cổ đơng chiến lược của ACB hai bên cam kết dựa trên thế mạnh mỗi bên để khai thác thị trường bán lẻ đầy tiềm năng của Việt Nam.
-Năm 2006: ACB niêm yết tại Trung tâm Giao dịch Chứng khốn Hà Nội.
- Năm 2007: ACB mở rộng mạng lưới hoạt động, thành lập mới 31 chi nhánh và phịng giao dịch, thành lập cơng ty cho thuê tài chính ACB, hợp tác với các đối tác như Opening Solution (OSI)- Thiên Nam để nâng cấp hệ ngân hàng cốt lõi, hợp tác với Microsoft về việc áp dụng cơng nghệ thơng tin vào vận hành và quản lý, hợp tác với Ngân hàng Standard Charterd về việc phát hành trái phiếu.
-Năm 2008: ACB thành lập mới 75 chi nhánh và phịng giao dịch, hợp tác với
American Express về Séc du lịch, triển khai dịch cụ chấp nhận thanh tốn thẻ JCB. ACB đạt danh hiệu “ Ngân hàng tốt nhất Việt Nam” do Tạp chí Euromoney trao tặng tại Hong Kong.
-Năm 2009: Mạng lưới kênh phân phối của ACB đã cĩ 202 chi nhánh, phịng giao dịch trong 61 tỉnh thành, thành phố trên cả nước. Đặc biệt hơn ACB vinh dự là ngân hàng duy nhất và đầu tiên trong lịch sử ngành ngân hàng Việt Nam được cùng lúc vinh danh 06 (sáu) giải thưởng quốc tế “Ngân hàng tốt nhất Việt Nam năm 2009”
bởi sáu tổ chức tài chính uy tín trên thế giới bình chọn (Asiamoney, FinanceAsia,
Euromoney, Global Finance, The Asset và The banker).
2.1.2 Lĩnh vực hoạt động của ACB
Các hoạt động chính của ACB là huy động vốn ngắn, trung và dài hạn theo các hình thức tiền gửi tiết kiệm, tiền gửi thanh tốn, chứng chỉ tiền gửi; tiếp nhận vốn ủy thác đầu tư; nhận vốn từ các tổ chức tín dụng trong và ngồi nước; cho vay ngắn, trung và dài hạn; chiết khấu thương phiếu, cơng trái và giấy tờ cĩ giá; đầu tư vào chứng khốn và các tổ chức kinh tế; làm dịch vụ thanh tốn giữa các khách hàng; kinh doanh ngoại tệ, vàng bạc; thanh tốn quốc tế, bao thanh tốn, mơi giới và tư vấn đầu tư chứng khốn; lưu ký, tư vấn tài chính doanh nghiệp và bảo lãnh phát hành; cung cấp các dịch vụ về đầu tư, quản lý nợ và khai thác tài sản, cho thuê tài chính và các dịch vụ ngân hàng khác.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý tại ACB
Cơ cấu tổ chức quản lý của ACB bao gồm Đại hội đồng cổ đơng, Hội đồng quản trị, Ban kiểm sốt, và Tổng giám đốc theo như quy định của Luật các TCTD năm 2010. Đại hội đồng cổ đơng là cơ quan cĩ thẩm quyền cao nhất của ngân hàng. Đại hội đồng cổ đơng bầu, bãi nhiệm, miễn nhiệm thành viên Hội đồng quản trị va Ban kiểm sốt. Tập đồn ACB gồm cĩ ngân hàng và các cơng ty con. ngân hàng bao gồm các đơn vị Hội sở và kênh phân phối. các đơn vị Hội sở gồm 9 khối và 8 phịng ban trực thuộc Tổng giám đốc. Kênh phân phối hiện nay cĩ 342 chi nhánh và phịng giao