Phương diện học hỏi và phát triển

1.5.1 .1Mục tiêu của phương diện tài chính

2.2 Thực trạng việc sử dụng BSC tại ACB

2.2.2.4 phương diện học hỏi và phát triển

Phương diện học hỏi và phát triển là nền tảng cho sự phát triển lâu dài và bền vững của ngân hàng. Nâng cao năng lực của nhân viên và tăng hàm lượng cơng nghệ thơng tin (CNTT) là hai nội dung được ngân hàng quan tâm.

a) Mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển

Mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển cung cấp cơ sở hạ tầng cần thiết để thúc đẩy những mục tiêu trong ba khía cạnh tài chính, khách hàng và nội bộ.

-Nâng cao năng lực của nhân viên.

-Tăng hàm lượng cơng nghệ thơng tin trong quá trình hoạt động tại đơn vị. b) Thước đo của phương diện học hỏi và phát triển

b1) Thước đo được ACB sử dụng cho mục tiêu nâng cao năng lực của nhân viên.

Thời gian trung bình tham gia đào tạo và tái đào tạo các chương trình chất lượng

=  thời  gian  đào  tạo/tái  đào  tạo  chương    trìnhchất  lượng   số nhân viên của đơn vị được đào tạo

Hàng tháng, quý, năm trung tâm đào tạo(TTĐT) phải thống kê thời gian đào tạo các chương trình chất lượng. Ví dụ năm 2012 tổng thời gian đào tạo chất lượng là 50 ngày, và thống kê tổng số nhân viên được đào tạo là 100.

b2) Thước đo sử dụng cho mục tiêu tăng hàm lượng cơng nghệ thơng tin trong quá trình hoạt động tại đơn vị

Tỷ lệ % các quy trình cĩ sẵn thơng tin.

Hàng tháng, quý, năm phịng trung tâm cơng nghệ thơng tin (TTCNTT) sẽ thống kê các quy trình cĩ sẵn thơng tin, và thống kê tổng số quy trình. Ví dụ thống kê tổng số quy trình cĩ sẵn thơng tin năm 2012 đạt 15, tổng số quy trình là 17. Như vậy đạt 15/17= 88,24%

Từ thực trạng việc sử dụng BSC của phương diện học hỏi và phát triển tại ngân hàng ACB, tổng hợp lại như sau:

Bảng 2.4: Mức độ hồn thành các chỉ tiêu kế hoạch năm 2012 của phương diện hỏi và phát triển (nguồn thống kê từ số liệu của phịng kế tốn tại ACB).

Mục tiêu Các thước đo đánh giá

thành quả Kế hoạch Thực tế ĐVT Chêch lệch Bộ phận thực hiên

Nâng cao năng lực nhân viên

- Thời gian trung bình tham gia đào tạo và tái đào tạo chương trình chất lượng. 45 50 ngày +5 TTĐT Tăng nguồn lực hệ thống thơng tin - Tỷ lệ quy trình cĩ sẵn thơng tin trên tổng số quy trình

16/17 15/17 quy

trình

50

2.2.3 ĐÁNH GIÁ VIỆC SỬ DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ

HOẠT ĐỘNG TẠI ACB. 2.2.3.1. Ưu điểm

Phương diện tài chính:

Mục tiêu:

Mục tiêu tăng doanh thu ACB, sử dụng thước đo dư nợ tín dụng, dư nợ huy động phát sinh trong kỳ, thu nhập từ hoạt động dịch vụ là phù hợp vì các lĩnh vực hoạt động chính của ACB là huy động vốn, cho vay, thực hiện SP/DV thanh tốn, cung cấp các SP/DV.

Thước đo:

-ACB sử dụng thước đo chi phí hoạt động phát sinh trong kỳ để hướng tới mục tiêu kiểm sốt chi phí là phù hợp vì cĩ thể so sánh, đánh giá kết quả thực hiện với kế hoạch, từ đĩ cĩ thể kiểm sốt được chi phí.

-ACB sử dụng thước đo lợi nhuận hoạt động (EBIT) để hướng tới mục tiêu tăng lợi nhuận là phù hợp, vì bất kể tổ chức nào thì mục tiêu cuối cùng hướng tới là lợi nhuận.

Phương diện khách hàng

Mục tiêu:

Tăng số lượng khách hàng đạt chuẩn từ khách hàng hiện hữu là phù hợp,tăng doanh thu từ SP/DV cải tiến và tăng doanh thu từ Sp/DV mới là phù hợp, vì nhằm hướng tới giá trị tăng thêm cho khách hàng.

Thước đo:

-Thước đo số lượng khách hàng đạt chuẩn từ khách hàng hiện hữu hướng tới mục tiêu tăng số lượng khách hàng đạt chuẩn từ khách hàng hiện hữu là phù hợp, vì ACB

đã phân khúc được khách hàng hiện hữu, thước đo này phù hợp với chiến lược cạnh tranh sản phẩm khác biệt.

-Thước đo doanh thu từ SP/DV cải tiến và doanh thu từ SP/DV mới hướng tới mục tiêu tăng doanh thu từ SP/DV cải tiến và tăng doanh thu từ Sp/DV mới là phù hợp. Vì ACB theo đuổi chiến lược cạnh tranh khác biệt nên phải cĩ SP/DV cải tiến và mới nổi trội hơn đối thủ cạnh tranh.

Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ:

Mục tiêu:

Đạt được mức tiêu chuẩn hĩa Sp/DV cung ứng và đảm bảo mức áp dụng và tuân thủ tiêu chuẩn quy trình nội bộ là phù hợp. Vì bất kể một DN nào khi cung cấp các SP/DV cho khách hàng thì phải đảm bảo các SP/DV đạt tiêu chuẩn chất lượng, giảm thiểu hư hỏng xuống đáng kể.

Thước đo:

-Trong quy trình cải tiến, ACB đã xây dựng thước đo tỷ lệ quy trình được cải tiến để hướng tới mục tiêu cải tiến các quy trình hoạt động tại đơn vị là phù hợp vì thước đo này giúp đạt được mức tiêu chuẩn hĩa Sp/DV cung ứng và sẽ giúp làm giảm chi phí hoạt động.

-Trong quy trình hoạt động ACB đã xây dựng hai thước đo tỷ lệ giao dịch tiền gửi thực hiện trong thời gian chuẩn và tỷ lệ hồ sơ tín dụng được xét duyệt trong thời gian chuẩn để hướng tới mục tiêu đảm bảo mức áp dụng và tuân thủ tiêu chuẩn quy trình nội bộ là phù hợp vì thước đo này thúc đẩy thước đo mức độ hài lịng của khách hàng qua khảo sát và thước đo tỷ lệ SP/DV cung ứng được ban hành tiêu chuẩn nhằm đạt được mục tiêu đạt mức tiêu chuẩn hĩa các SP/DV cung ứng là phù hợp vì thước đo này thúc đẩy làm tăng doanh thu SP/DV.

Phương diện học hỏi và phát triển:

Mục tiêu:

Năng cao năng lực của nhân viên giúp các quy trình nội bộ tại ACB được thực hiện tốt hơn, từ đĩ giúp gia tăng mức độ hài lịng của khách hàng.

Thước đo:

2.2.3.2 Hạn chế

a) Hạn chế liên quan đến 4 phương diện a1) Phương diện tài chính

Mục tiêu:

-Ngân hàng ACB xây dựng mục tiêu của phương diện tài chính chưa quan tâm đến chiến lược sản phẩm khác biệt, khi theo đuổi chiến lược sản phẩm khác biệt thì nên tập trung nhiều hơn vào việc mục tiêu tăng lợi nhuận hoạt động để đánh giá thành cơng chiến lược cạnh tranh.

-ACB chưa xây dựng mục tiêu tạo ra giá trị tăng thêm cho cổ đơng vì mục tiêu này cho biết chiến lược cĩ được thực hiện thành cơng hay khơng?

Thước đo:

-Sử dụng thước đo tỷ lệ nợ quá hạn so với tổng dư nợ cho mục tiêu kiểm sốt chi phí là khơng phù hợp, vì đây là thước đo kết quả trong việc quản lý nợ đối với các khoản nợ quá hạn, để cĩ biện pháp thu hồi nợ và dùng để đánh giá tình hình tài chính của đơn vị, khơng ảnh hưởng trực tiếp đến mục tiêu kiểm sốt chi phí của đơn vị.

-ACB chưa xây dựng thước đo mức tăng lợi nhuận hoạt động do tăng giá để hướng tới mục tiêu tăng lợi nhuận hoạt động để đảm bảo thành cơng của chiến lược cạnh tranh.

-ACB khơng đo lường lợi nhuận hoạt động trên vốn chủ sở hữu (ROE).Trong khi thước đo này đánh giá thành quả hoạt động hướng đến mục tiêu tạo ra giá trị tăng thêm cho cổ đơng.

a2) Phương diện khách hàng

Mục tiêu:

-ACB khơng xây dựng mục tiêu gia tăng thị phần khách hàng mục tiêu. vì theo đuổi chiến lược sản phẩm khác biệt nên ACB phải cung cấp sản phẩm cho khách hàng với những tính năng nổi trội hoặc cĩ những điểm khác biệt với các loại sản phẩm của doanh nghiệp khác trong ngành. Như vậy khách hàng sẵn sàng trả giá cao hơn để mua được sản phẩm, dịch vụ của cơng ty, nên ACB phải xây dựng mục tiêu gia tăng thị phần khách hàng mục tiêu

Khi xác đinh được thị phần mục tiêu, ngân hàng ACB cĩ thể phát triển việc kinh doanh dễ dàng hơn bằng cách tiến hành các chiến lược quảng cáo hướng về họ, khi họ mua Sp/DV nếu họ cảm thấy ACB biết những gì họ muốn và những thứ họ cần, nếu cung cấp SP/DV cho nhiều đối tượng khách hàng thì hiệu quả sẽ khơng cao. Khi xác định được thị phần khách hàng mục tiêu, giúp ACB thuyết phục đối tượng khách hàng mục tiêu mua hàng được dễ dàng hơn vì biết nhũng gì họ muốn gì và cần gì.

-ACB chưa xây dựng mục tiêu gia tăng mức độ hài lịng của khách hàng qua khảo sát, mục tiêu này sẽ hướng tới gia tăng giá trị tăng thêm cho khách hàng, giúp ACB thành cơng trong chiến lược cạnh tranh.

Thước đo:

-ACB đã sử dụng thước đo số lượng khách hàng mới hướng đến mục tiêu tăng chất lượng phục vụ khách hàng là khơng hợp lý. Thước đo này chỉ phục vụ cho mục tiêu đo lường việc thu hút khách hàng mới.

-Thước đo thị phần khách hàng mục tiêu để hướng tới mục tiêu gia tăng thị phần khách hàng mục tiêu chưa được ACB đo lường.

-ACB khơng sử dụng thước đo mức độ hài lịng của khách hàng qua bảng khảo sát để hướng tới mục tiêu gia tăng sự hài lịng của khách hàng. Thước đo này thúc đẩy làm

tăng số lượng khách hàng mới và tỷ lệ khách hàng tiếp tục sử dụng Sp/DV tại ACB, từ đĩ giúp làm tăng thị phần và cuối cùng là lợi nhuận.

a3) Phương diện quy hoạt động kinh doanh nội bộ

Mục tiêu:

ACB khơng xây mục tiêu rút ngắn thời gian giải quyết các vấn đề khiếu nại cho khách hàng trong quy trình sau bán hàng.

T

h ư ớ c đo :

Thời gian giải quyết các vấn đề khiếu nại cho khách hàng để hướng tới mục tiêu trên cũng chưa được ACB đo lường.

a4) Phương diện học hỏi và phát triển

Mục tiêu:

Gia tăng sự hài lịng của nhân viên và giữ chân nhân viên chưa được ACB đề ra, hai mục tiêu này giúp thúc đẩy quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ tốt hơn.

Thước đo:

-ACB đã xây dựng thước đo thời gian trung bình tham gia đào tạo và tái đào tạo chương trình chất lượng là khơng phù hợp vì thước đo này khơng đo lường cụ thể để đánh giá được tình hình của từng phịng ban, chi nhánh tham gia vào các buổi huấn luyện.

-ACB khơng sử dụng thước đo mức độ hài lịng của nhân viên qua khảo sát để hướng tới mục tiêu gia tăng sự hài lịng của nhân viên. khi nhân viên hài lịng sẽ giúp đơn vị tăng năng suất, giảm chi phí, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng và cải thiện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ theo hướng tốt hơn.

-ACB khơng sử dụng thước đo thời gian trung bình làm việc của nhân viên để hướng tới mục tiêu giữ chân nhân viên. Những nhân viên trung thành làm việc lâu dài mang trong mình các giá trị của tổ chức, hiểu biết về các quy trình hoạt động của tổ chức,

từ đĩ phục vụ khách hàng tốt hơn. Cịn nhân viên thường xuyên thay đổi làm ảnh hưởng tới hiệu quả cơng việc vì nhân viên mới cần cĩ thời gian để quen việc và rèn luyện các kỹ năng cần thiết cho vị trí đĩ

ACB chí mới sử dụng thước đo tỷ lệ quy trình cĩ sẵn thơng tin trên tổng số quy trình để đáp ứng trong nội bộ phục vụ cho nhân viên nhưng chưa xây dựng thước đo phục vụ cho khách hàng bên ngồi để giúp làm hài lịng khách hàng.

b) Hạn chế chung

-Về mối quan hệ các thước đo trong BSC, ngân hàng chưa xây dựng mối quan hệ giữa các thước đo, những thước đo trong BSC cần liên kết lại với nhau để thể hiện được mối quan hệ nhân quả.

-Ngân hàng ACB cũng chưa xây dựng quy trình vận hành BSC, quy trình này giúp ACB xác định rõ trách nhiệm của từng bộ phận và kết quả thực hiện được quy đổi ra điểm để làm căn cứ đánh giá xếp loại và khen thưởng.

-Ngân hàng ACB chưa cĩ các bước triển khai hướg dẫn cụ thể việc sử dụng BSC trong đánh giá thành hoạt động tại ACB như các bước: hướng dẫn việc thực hiện, chuẩn bị cho sự thay đổi, cụ thể hĩa chiến lược thành các mục tiêu và thước đo trên cả 4 phương diện và truyền đạt thơng suốt trong ngân hàng, vạch ra hành động thực hiện, cuối cùng là theo dõi và đánh giá.

56

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Với tầm nhìn và chiến lược đúng đắn, chính xác trong đầu tư cơng nghệ và nguồn nhân lực, nhạy bén trong điều hành và tinh thần đồn kết nội bộ, trong điều kiện ngành ngân hàng cĩ những bước phát triển mạnh mẽ và mơi trường kinh doanh ngày càng được cải thiện cùng sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam, ACB đã cĩ những bước phát triển nhanh, an tồn và hiệu quả. Tuy nhiên, trong mơi trường kinh doanh nhiều khĩ khăn thử thách như hiện nay, địi hỏi ACB phải cĩ sự đổi mới tồn diện nhằm đáp ứng cho các giai đoạn phát triển tiếp theo để thực hiện các mục tiêu và chiến lược đã vạch ra.

Để đáp ứng cho các giai đoạn phát triển tiếp theo, ACB đã triển khai việc sử dụng bảng cân bằng điểm- BSC để đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng. Như vậy, BSC chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển.

Mục tiêu và thước đo của phương diện tài chính khơng phù hợp với chiến lược sản phẩm khác biệt. Về phương diện khách hàng, ngân hàng khơng đo lường thị phần khách hàng mục tiêu để hướng tới mục tiêu gia tăng thị phần và thước đo mức độ hài lịng của khách hàng thơng qua bảng khảo sát để hướng tới mục tiêu gia tăng sự hài lịng của khách hàng,.. Trong khi đĩ, phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, ACB khơng quan tâm đến mục tiêu và thước đo của quy trình sau bán hàng,.. Về phương diện học hỏi và phát triển, ngân hàng khơng đo lường thước đo mức độ hài lịng của nhân viên qua khảo sát để hướng tới mục tiêu gia tăng sự hài lịng của nhân viên, khơng đo lường thời gian làm việc trung bình của nhân viên để hướng tới mục tiêu giữ chân nhân viên.

Như vậy, việc sử dụng bảng cân bằng điểm tại ngân hàng ACB vẫn cịn một số hạn chế nhất định. Tác giả sẽ đưa ra một số kiến nghị để hồn thiện việc sử dụng bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành hoạt động tại ACB.

CHƯƠNG 3 : GIẢI PHÁP HỒN THIỆN VIỆC SỬ DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TẠI ACB.

3.1 MỤC TIÊU

-Bổ sung các mục tiêu và thước đo của BSC đang được sử dụng tại ngân hàng ACB nhằm hồn thiện BSC, từ đĩ sử dụng BSC để đánh giá thành quả hoạt động tại ACB một cách tốt nhất.

-Xây dựng bản đồ chiến lược của BSC áp dụng tại ACB nhằm định hướng cho quá trình triển khai thực hiện BSC và đảm bảo cho việc thực hiện BSC mang tính khả thi. -Xây dựng cách thức quy đổi điểm đối với thước đo trong BSC nhằm tạo cơ sở cơng khai, minh bạch cho các bộ phận đánh giá xếp loại để thực hiện các chính sách lương thưởng đúng quy định.

-Xác định quy trình triển khai thực hiện BSC tại ACB nhằm thực hiện thành cơng việc sử dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại ACB.

3.2 GIẢI PHÁP HỒN THIỆN VIỆC SỬ DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂMTẠI ACB. TẠI ACB.

Xuất phát từ tầm nhìn và chiến lược của ACB, đã đề ra mục tiêu cụ thể là từ năm 2011 đến năm 2015, ACB phấn đấu tăng dần doanh thu lên 26.000 tỷ . Căn cứ vào tầm nhìn chiến lược của ACB, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm hồn thiện BSC tại ngân hàng ACB.

3.2.1 Xây dựng mục tiêu và thước đo của các phương diện

Các mục tiêu và thước đo của các phương diện phải cĩ mối quan hệ liên kết với nhau