2.2 Thực trạng hoạt động kinh doanh của ACB
2.2.2 Hiệu quả kiểm soát chi phí
Hình 2.3 Hiệu quả kiểm sốt chi phí 2008-2012 của ACB (Nguồn: [1] Báo cáo thường niên 2012 cùa ACB)
Năm 2012 chi phí hoạt động của ACB tăng mạnh, lên hơn 4.200 tỷ đồng là do đầu tư cho kế hoạch tăng trưởng mạng lưới hoạt động và nhân sự dự phòng. Nếu loại bỏ yếu tố bất thường – lỗ kinh doanh vàng và ngoại hối – thì tỷ lệ chi phí/thu nhập của ACB cũng chỉ ở mức 55,5%. Theo kế hoạch năm 2013, chi phí hoạt động của ACB sẽ tiếp tục được kiểm soát chặt chẽ, và được đưa về mức trước khủng hoảng với tỷ lệ chi phí/thu nhập dự kiến 45%
Nợ xấu (nhóm 3-5) 2.46% 2.5% 2.0% 1.5% 0.89% 1.0% 0.88% 0.41% 0.5% 0.34% 0.0% 2008 2009 2010 2011 2012 2.2.3 Tỷ lệ nợ xấu
Hình 2.4 Tỷ lệ nợ xấu 2008-2012 của ACB (Nguồn: [1] Báo cáo thường niên 2012 cùa ACB)
Tỷ lệ nợ xấu năm 2012 tăng cao so với những năm trước do các nguyên nhân khách quan (tình hình kinh tế chung khó khăn) và chủ quan (liên quan đến các quy trình, chính sách tín dụng của ngân hàng và đạo đức nhân viên) nhưng vẫn nằm trong mức cho phép (<3%)
Hình 2.5 Tốc độ tăng trưởng huy động của ACB so với ngành
(Nguồn: [3] Báo cáo đánh giá hoạt động kinh doanh 6 tháng đầu năm 2013 của ACB)
Tốc độ tăng trưởng huy động sau sự cố Thấp hơn ngành
Hình 2.6 Tốc độ tăng trưởng tín dụng của ACB so với ngành (Nguồn: [3] Báo cáo đánh giá hoạt động kinh doanh 6 tháng đầu năm 2013 của ACB)
Hình 2.7 Thị phần của ACB
(Nguồn: [3] Báo cáo đánh giá hoạt động kinh doanh 6 tháng đầu năm 2013 của ACB)
Thị phần ACB Chưa khôi phục so với trước khi xảy ra sự cố Thị phần tín dụng có cải thiện so với đầu năm
Bảng 2.1 Kết quả kinh doanh tính đến 06.2013 của ACB Chỉ tiêu 20/8/2012 31/12/2012 30/6/2013 So đầu năm So cùng kỳ So 20/8/2012 1.Tổng tài sản 2.Huy động TGKH Tr/đó: Tiết kiệm VND
3.Dư nợ cho vay Tr/đó: DNCV trừ 12+ 255.451 193.884 90.394 100.842 100.842 175.716 142.181 96.569 103.505 92.537 169.456 142.631 108.086 111.465 97.861 -3,6% 0 ,3 % 11 ,9 % 7 ,7 % -33,4% -26,4% 2 1 ,5 % 8 ,1 % -5,1% -33,7% -26,4% 1 9 ,6 % 1 0 ,5 % -3% 5,8% 4.Tỷ lệ Nợ xấu 5.Tỷ lệ Nợ N2-N5 N/A 6,91% 2,4% 6,85% 2,9% 7,0% 0,5% 0,1% 1,4% 4,6% N/A 0,1%
Lợi nhuận trước thuế N/A 1.206 939 -55,6%
Tr/đó: ACB N/A 1.025 813 -56,2%
Kết quả hoạt động 6 tháng đầu năm 2013
- Tỷ lệ chi phí/thu nhập giảm khoảng 10% so với năm 2012
- Huy động: tốc độ tăng trưởng VND 13% cao hơn so với ngành
- Tín dụng: tốc độ tăng trưởng 5,8% (loại trừ SP 12+) cao so với ngành
- Tỷ lệ chi phí/thu nhập tồn hệ thống giảm so đầu năm (do giảm chi phí điều hành, cơ cấu giờ làm việc, cơ cấu khấu hao TSCĐ)
- Tuy nhiên, tiến độ thực hiện kế hoạch 6 tháng đầu năm 2013 (lợi nhuận, huy động, cho vay) của 336 đơn vị được giao là chậm
- Năng suất, hiệu quả hoạt động của nhân viên giảm so cùng kỳ - Nợ xấu (nhóm 3-5) tăng so đầu năm : từ 2,44% 2,92%
2.3 Các cơ sở xây dựng BSC cho ACB
Chiến lược của ACB
ACB có những chiến lược kinh doanh rất rõ ràng, đây là một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu ảnh hưởng đến việc xây dựng và triển khai BSC:
- Tăng trưởng cao bằng cách tạo nên sự khác biệt trên cơ sở hiểu biết nhu cầu khách hàng và hướng tới khách hàng.
- Xây dựng hệ thống quản lý rủi ro đồng bộ, hiệu quả và chuyên nghiệp để đảm bảo cho sự tăng trưởng được bền vững.
- Duy trì tình trạng tài chính ở mức độ an tồn cao, tối ưu hóa việc sử dụng vốn cổ đơng (ROE mục tiêu là 30%) để xây dựng ACB trở thành một định chế tài chính vững mạnh có khả năng vượt qua mọi thách thức trong mơi trường kinh doanh cịn chưa hoàn hảo của ngành ngân hàng Việt Nam
- Có chiến lược chuẩn bị nguồn nhân lực và đào tạo lực lượng nhân viên chuyên nghiệp nhằm đảm bảo quá trình vận hành của hệ thống liên tục, thông suốt và hiệu quả.
- Xây dựng “Văn hóa ACB” trở thành yếu tố tinh thần gắn kết toàn hệ thống một cách xuyên suốt.
Cam kết của ban lãnh đạo
ACB có đội ngũ lãnh đạo khá trẻ, có trình độ chun mơn, cùng chung chí hướng, tầm nhìn, có khả năng thích ứng cao và sẵn sàng tiếp nhận sự thay đổi, điều hành ngân hàng phát triển bền vững và cam kết tất cả vì lợi ích cổ đơng thể hiện ở khả năng kiểm sốt chi phí hoạt động và vị thế cạnh tranh vững chắc trên thị trường; tạo điều kiện cho mọi nhân viên gần gũi, trao đổi, học hỏi, chia sẻ kinh nghiệm thông qua các lớp đào tạo nâng cao trình độ chun mơn nghiệp vụ và trang bị các kỹ năng cần thiết để phục vụ cơng việc tốt hơn.
Văn hóa ACB
ACB ln xem sự sịng phẳng là phẩm chất căn bản, làm nền tảng cho mọi hoạt động liên quan đến lợi ích của ngân hàng, từ trong nội bộ hoặc giữa ngân hàng với đối tác, khách hàng. Sự sịng phẳng này một mặt nhằm đáp ứng tính minh bạch trong hoạt động tài chính ngân hàng, nhưng cũng xuất phát từ quan niệm kinh doanh “đơi bên cùng có lợi (win-win)”. Sịng phẳng ln đi liền với sự rõ ràng, ngay thẳng và nhờ vậy tránh được tình trạng lợi dụng làm điều mờ ám, tổn hại đến lợi ích của người khác và lợi ích chung, vì lợi ích lâu dài.
ACB luôn tham vọng trở thành người đi đầu, nỗ lực phấn đấu phát triển kinh doanh, đổi mới công nghệ…Đội ngũ nhân viên với quan niệm ACB như ngơi nhà thứ hai của mình, đã nổ lực làm việc, cần mẫn sáng tạo không ngừng, tinh thần trách nhiệm cao…vì lợi ích của đơn vị và cá nhân mình.
Việc xây dựng môi trường làm việc năng động với cơ chế về lương thưởng phúc lợi và thăng tiến nghề nghiệp minh bạch, tạo dựng văn hóa ACB được chú trọng đặc biệt và là chiến lược khá dài hạn. Đạo đức nghề nghiệp và sự sáng tạo cá nhân ln được khuyến khích phát triển.
Công nghệ thông tin
Ngay từ những ngày đầu thành lập, ACB luôn quan tâm đến việc ứng dụng công nghệ hiện đại trong quản lý ngân hàng nhằm nâng cao năng suất của nhân viên, an toàn trong hoạt động cũng như đem lại nhiều tiện ích, dịch vụ mới cho khách hàng. ACB là một trong số ít ngân hàng phát triển được dịch vụ ngân hàng điện tử,
đây được kỳ vọng là kênh phân phối hiệu quả trong mơ hình kinh doanh bán lẻ theo hướng hiện đại.
ACB có một đội ngũ nhân sự công nghệ thông tin giỏi để làm chủ hệ thống công nghệ và phát triển được nhiều dịch vụ mới. Ngoài ra, ACB đã xây dựng trung tâm dữ liệu mới theo tiêu chuẩn quốc tế với tổng vốn đầu tư 2 triệu USD nhằm chuẩn hóa nền tảng cơng nghệ phù hợp với chiến lược phát triển của ngân hàng, giúp ACB có được cơ sở hạ tầng vững chắc cho những kế hoạch đa dạng hóa và nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm trở thành tập đồn tài chính ngân hàng hàng đầu Việt Nam.
Năng lực nhân viên
ACB rất quan tâm đến nhân tố con người. Nhận thức được rằng một hệ thống hoạt động hồn hảo là bởi có những con người vận hành giỏi và nguồn nhân lực là yếu tố sống cịn cho sự thành cơng của ACB. Tính đến ngày 31/12/2012 tổng số nhân viên của ACB là 10.276 người. Cán bộ có trình độ đại học và trên đại học chiếm 93%, được đào tạo chuyên môn nghiệp vụ tại trung tâm đào tạo riêng của ACB một cách liên tục và có hệ thống. Với đội ngũ nhân viên có trình độ chun mơn cao, linh hoạt, có khả năng thích nghi, đạo đức nghề nghiệp tốt, ACB đã có những tiền đề thuận lợi để xây dựng và thực hiện BSC.
2.4 Xây dựng bản đồ chiến lược cho ACB
2.4.1 Tầm nhìn, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của ACB
Tầm nhìn và sứ mệnh
ACB tiếp tục củng cố, nâng cao vị thế và xây dựng ACB trở thành một định chế tài chính ngân hàng hàng đầu Việt Nam, thực hiện thành công sứ mệnh là ngân hàng của mọi nhà: là nơi đầu tư hiệu quả của các cổ đông, là ngân hàng tận tụy phục vụ khách hàng, cung cấp cho khách hàng các sản phẩm dịch vụ chất lượng hàng đầu, là nơi thuận lợi phát triển sự nghiệp và cuộc sống của tập thể cán bộ nhân viên, là đối tác đáng tin cậy trong cộng đồng tài chính ngân hàng, là thành viên có nhiều đóng góp cho cộng đồng xã hội.
Các giá trị cốt lõi
(1) ACB luôn làm đúng (2) Có chủ
(3) Tổ chức theo nguyên tắc thủ trưởng
(4) Tính tuân thủ, ý thức kỷ luật và tính hệ thống (5) Tinh thần ACB
(6) Năng động, sáng tạo và đi đầu
(7) Cẩn trọng trong các hoạt động kinh doanh rủi ro
Định hướng chiến lược 2015 - 2020 của ACB:
Chuyển đổi từ chiến lược các quy tắc đơn giản (simple rule strategy) sang chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt hóa (a competitive strategy of differentiation). Định hướng ngân hàng bán lẻ (định hướng khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ).
Với phương châm hành động “Tăng trưởng nhanh – Quản lý tốt – Hiệu quả cao”, ACB quyết tâm và nỗ lực phấn đấu để đến năm 2015 trở thành 1 trong 4 ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam và đến năm 2020 trở thành 1 trong 3 ngân hàng có quy mơ lớn nhất, hoạt động an toàn và hiệu quả ở Việt Nam.
2.4.2 Bản đồ chiến lược của ACB
Các mục tiêu chiến lược của ACB được phân theo 4 phương diện của BSC như sau:
Bảng 2.2 Các mục tiêu theo 4 phương diện BSC của ACB
Các phương diện BSC Các mục tiêu
Tài chính
F1: Tăng lợi nhuận F2: Tăng ròng huy động F3: Tăng dư nợ cho vay F4: Tăng thu từ dịch vụ F5: Khống chế tỷ lệ nợ xấu
Khách hàng
C1: Giữ vững khách hàng hiện hữu C2: Phát triển khách hàng mới
C3: Nâng cao mức độ thỏa mãn khách hàng
Quy trình nội bộ
I1: Nâng cao chất lượng dịch vụ
I2: Giảm thời gian cung cấp sản phẩm dịch vụ I3: Giảm thiểu rủi ro
I4: Tăng hiệu suất công việc I5: Sự tuân thủ nguyên tắc
Đào tạo và phát triển
L1: Nâng cao kỹ năng cho lãnh đạo L2: Nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên L3: Cải thiện môi trường làm việc L4: Tỷ lệ nhân viên đạt kỳ thi nghiệp vụ L5: Phát triển các công nghệ hiện đại L6: Phát huy bản sắc văn hóa ACB (Nguồn: Tài liệu nội bộ của ACB)
Chiến lược và các mục tiêu sẽ được dịch chuyển vào trong cấu trúc BSC, trên cơ sở 4 phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo – Phát triển. Sự dịch chuyển này sẽ hình thành nên bản đồ mục tiêu chiến lược cho ACB như sau:
PHƯƠNG DIỆN TÀI CHÍNH
PHƯƠNG DIỆN KHÁCH HÀNG
SỨ MỆNH – VIỄN CẢNH – CHIẾN LƯỢC NGÂN HÀNG
Phát triển và nâng cao giá trị cho ACB
F3: Tăng dư nợ cho vay F2: Tăng ròng huy
động F4: Tăng thu từ dịchvụ F5: Khống chế tỷ lệnợ xấu
F1: Tăng lợi nhuận
C1: Giữ vững khách hàng hiện hữu C2: Phát triển khách hàng mới C3: Nâng cao mức độ thỏa mãn khách hàng
I1: Nâng cao chất lượng dịch vụ
I4: Tăng hiệu suất công việc I2: Giảm thời gian cung cấp sản phẩm dịch vụ
I5: Sự tuân thủ nguyên tắc I3: Giảm thiểu rủi ro
L1: Nâng cao kỹ năng cho lãnh đạoL2: Nâng cao nghiệp vụ cho nhân viênL3: Cải thiện môi trường làm việcL4: Tỷ lệ nhân viên đạt kỳ thi nghiệp vụL5: Phát triển các công nghệ hiện đạiL6: Phát huy bản sắc văn hóa ACB
PHƯƠNG DIỆN QUY TRÌNH NỘI BỘ
PHƯƠNG DIỆN ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
52
Hình 2.8 Bản đồ chiến lược của ACB (Nguồn: Tài liệu nội bộ của ACB)
2.5 Nghiên cứu xây dựng và áp dụng BSC tại khối Khách hàng cá nhân
ACB là một tổ chức có quy mơ lớn, việc thực hiện mục tiêu chất lượng của ACB qua BSC được quy định và phân cấp rất rõ ràng cụ thể. Xây dựng hệ thống quản trị thành tích và đánh giá hiệu quả cơng việc bằng BSC để quản lý việc thực hiện mục tiêu, hồn thành cơng việc của đơn vị và cá nhân, để chi trả lương thưởng, đảm bảo hệ thống đo lường hoạt động luôn phù hợp với môi trường kinh doanh và các chiến lược dài hạn của ACB.
ACB quản lý theo cơ chế tập trung chức danh tại Hội sở, BSC được phân tầng cụ thể đến từng chức danh thuộc Hội sở, các Khối, Phịng ban và Kênh phân phối. Quy trình đánh giá được áp dụng rất phức tạp và chuyên nghiệp. Các Khối kinh doanh chính cũng có những chiến lược cụ thể để chuyển thành những BSC phù hợp với mục tiêu chung, sau đó tích hợp và diễn giải các kết quả vào BSC cấp độ tồn ngân hàng.
Trong khn khổ luận văn này, tơi xin trình bày cụ thể về cách xây dựng và đánh giá các chức danh do Khối Khách hàng cá nhân quản lý, đây là bộ phận chủ chốt mang lại phần lớn lợi nhuận cho ngân hàng theo định hướng phát triển mơ hình ngân hàng bán lẻ hàng đầu của ACB.
2.5.1 Giới thiệu sơ bộ về Khối Khách hàng cá nhân
- Hoàn thiện và phát triển các sản phẩm và dịch vụ phục vụ cho khách hàng cá nhân theo định hướng chiến lược của ACB.
- Đối tượng phục vụ của Khối KHCN bao gồm người Việt Nam và người nước ngoài.
- Sản phẩm, dịch vụ phục vụ cho khách hàng cá nhân gồm các sản phẩm về huy động vốn, thanh toán, cho vay tiêu dùng và sản xuất kinh doanh cá nhân, phát hành và thanh toán thẻ ngân hàng, chuyển tiền cá nhân trong và ngoài nước, các sản phẩm liên kết (bảo hiểm, tư vấn…)…
2.5.2 Cơ cấu quản lý tại Khối Khách hàng cá nhân
Trong phạm vi áp dụng tại Hội sở, Sở giao dịch, Chi nhánh, Phịng giao dịch trong tồn hệ thống ACB, Khối KHCN được quản lý theo các chức danh bao gồm:
- CBL : Trưởng KHCN
- PFC-L : Tổ trưởng/ Trưởng bộ phận tư vấn tài chính cá nhân - PFC-1, PFC-2 : Nhân viên/ Chuyên viên tư vấn tài chính cá nhân - CSR-L : Tổ trưởng/ Trưởng bộ phận dịch vụ KHCN
- CSR-CN : Dịch vụ khách hàng tiền gửi
- CA-L : Tổ trưởng/ Trưởng bộ phận phân tích tín dụng - CA-1, CA-2 : Nhân viên/ Chuyên viên phân tích tín dụng
2.5.3 Bộ tiêu chí chỉ tiêu kinh doanh đang áp dụng và tỷ trọng phân theo các chức danh của Khối Khách hàng cá nhân chức danh của Khối Khách hàng cá nhân
2.5.3.1 Các chức danh nhân viên kinh doanh
Bảng 2.3 Các KPI của các chức danh nhân viên kinh doanh Khối KHCN
Tiêu chí (KPI) Đơn vịtính
Tỷ trọng theo chức danh CBL PFC-L PFC-2 PFC-1 CN/CSR-CSR- L(CN) I. TÀI CHÍNH 70% 30% 1. Tăng rịng tín dụng VND 14.3% 2. Tăng rịng huy động VND 14.3% 66.7% 3. Tỷ lệ Nợ từ nhóm 2 đến nhóm 5 % 14.3% 4. Thu nhập ròng từ FTP VND 57.1% 33.3% II. KHÁCH HÀNG 15% 15% 5. Số lượng khách hàng đạt
chuẩn (quy đổi) KH 40% 46.7%
6. Số lượng Bó sản phẩm
KHCN Bó 26.7%
7. Số lượng thẻ (quy đổi thẻ
tín dụng chuẩn) Thẻ 33.3% 46.7%
8. Số lượng hợp đồng e-
banking HĐ 6.6%
III. QUY TRÌNH NỘI BỘ 10% 50%
9. Sự tuân thủ % 100% 10%
10. Công việc chức danh
CSR 90%
IV. NHÂN SỰ 5% 5%
11. Đạt kỳ thi nghiệp vụ Điểm 50% 100% 100%
12. Tỷ lệ nhân viên đạt kỳ thi
nghiệp vụ % 100% 50%
Trong đó:
- Tỷ lệ nợ nhóm 2-nhóm 5 bao gồm:
+ Nhóm 2: Nợ cần chú ý (tỷ lệ dự phịng 5%) + Nhóm 3: Nợ dưới tiêu chuẩn (dự phịng 10%) + Nhóm 4: Nợ nghi ngờ (dự phịng 50%)
+ Nhóm 5: Nợ có khả năng mất vốn (dự phịng 100%)
- FTP còn gọi là cơ chế quản lý vốn tập trung (Fund Transfer Pricing), là cơ