2.2 .1Phân tích dây chuy ền giá tr ủa công ty
2.3 Đầu tư xây dựng và phát triển các lợi thế cạnh tranh
Như đã được phân tích ở mục 1 và mục 2 của chương hai, để phát triển các lợi thế cạnh tranh trong phối thức thị trường hiện tại, ta cần tìm ra các nguồn lực. Tuy nhiên lại có rất nhiều nguồn lực trong một cơng ty, vì thế việc nhận dạng nguồn lực có giá trị đóng vai trị cực kỳ quan trọng. Nhận dạng các nguồn lực có giá trị là một vấn đề khó khăn theo 4 tiêu chí được nêu ở trên: hiếm có, tạo giá trị cho khách hàng, có thể bắt chước nhưng khơng hồn tồn, có thể thay thế nhưng khơng hồn tồn. 3 tiêu chí cuối cùng có thể được đáp ứng khi nghiên cứu sâu về nguồn lực, nhưng để nhận dạng nguồn lực hiếm có thì lại khó khăn và mang ý nghĩa tương đối. Các nguồn lực hiếm có này có thể là:
Đang có sẵn trong 1 ngành
Có sẵn ở 1 số ít đối thủ cạnh rranh
Có tính duy nhất và có ở 1 đối thủ cạnh tranh riêng lẻ
Sau khi xác định được các nguồn lực mang những tính chất như thế thì việc duy trì và phát triển nó lại là một hành động cấp thiết tiếp theo. Nhận dạng được các nguồn lực cần xây dựng và duy trì theo quy trình 3 bước như sau:
Bước 1: Nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng Bước 2: Xác định các nguồn lực nào là hiếm có
Bước 3: Đánh giá tình bền vững của các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng là hiếm có 2.3.1 Nhận dạng các nguồn lực tạo giá trị cho khách hàng
Hình 2.4 Quy trình phân tích ngược chuỗi giá trị của doanh nghiệp (Rudolf Griinig và
Richard Kuhn,2005, trang 229)
Theo Rudolf Griinig và Richard Kuhn (2005) thì đây là quy trình phân tích ngược để tìm ra các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng. Đầu tiên, tại điểm A thể hiện các lợi thế cạnh tranh trong phối thức thị trường hiện tại. Kế đến, tạo ra một danh sách các hoạt động giá trị và nhận dạng các hoạt động thiết yếu cho các lợi thế cạnh tranh mục tiêu trong phối thức. Vì phối thức phụ thuộc trực tiếp vào các hoạt động chủ yếu nên tốt nhất bắt đầu bằng cách xem xét các hoạt động này, đây là phần B1. Sau đó, các hoạt động hỗ trợ cần thiết (B2) có thể nhận dạng và đánh giá theo sự đóng góp của chúng vào các lợi thế cạnh tranh trong phối thức. Bước cuối cùng là khảo sát các nguồn lực cần cho các hoạt động tạo ra giá trị này, chính là C1 và C2
2.3.2 Xác định các nguồn lực nào là hiếm có
Chuỗi giá trị giúp nhận dạng các nguồn lực trong hệ thống, làm cơ sở cho các lợi thế cạnh tranh trong phối thức. Như đã trình bày ở trên, mức độ của các nguồn lực này rất khác nhau tùy theo mức độ hiếm có của nó. Các nguồn lực như vậy có thể là:
Một số nguồn lực nói chung có sẵn trong ngành
Một số nguồn lực độc đáo vì được liên kết với cơng ty
Và sự hiếm có của các nguồn lực được xác định bởi
Nguồn lực này có mua được trên thị trường hay khơng Nguồn lực có cần tích hợp vào cơng ty hay khơng
2.3.3 Đánh giá các nguồn lực hiếm có được cho là bền vững
Khi chúng ta đưa ra được các nguồn lực tạo ra giá trị và khan hiếm thì có thể nó sẽ xác lập các lợi thế cạnh tranh ở cấp độ nguồn lực. Việc tiếp theo là đánh giá các nguồn lực này 1 cách nghiêm túc để có thể đầu tư vào nó, vì chính nó sẽ phát huy sức mạnh để phát triển các lợi thế cạnh tranh trong phối thức để có thể chống lại sự bắt chước và thay thế và chỉ có những nguồn lực bền vững mới tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài.
Theo Barney (1991) thì những nguồn lực có giá trị hay cịn gọi là những nguồn lực bền vững theo tiêu chí VRIN, phải là:
Hiếm có
Có thể tạo ra giá trị khách hàng
Có thể bắt chước nhưng khơng hồn tồn Có thể thay thế nhưng khơng hồn tồn
Vấn đề của doanh nghiệp là khám phá ra những nguồn lực có giá trị đó dựa vào phối thức thị trường trên vị thế thị trường mà doanh nghiệp đang có.
TỔNG KẾT CHƯƠNG 2
Trong chương này, tác giả trình bày cơ sở lý thuyết về cạnh tranh và cách áp dụng các yếu tố này vào thực tiễn kinh doanh của cơng ty TGCN mà sẽ được trình bày ở những chương sau. Các lý thuyết này được tổng hợp từ nhiều nguồn trong quá trình nghiên cứu của các tác giả trước. Việc áp dụng lý thuyết này không được cứng nhắc, thường linh hoạt uyển chuyển trong thực tiễn cạnh tranh của các cơng ty ngày nay vì chưa có một cơ sở lý thuyết
cạnh tranh nào chuẩn cho tất cả các cơng ty. Nó tùy thuộc vào từng thị trường, từng đặc thù ngành và phạm vi áp dụng trong một khoảng thời gian nhất định.
Biểu đồ 3.1: Số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ của công ty từ 2008-2012
Số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ của công ty từ 2008-2012 413
410
398 377
2008 2009 2010 2011 2012
CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH THẾ GIỚI CÔNG NGHỆ
Chương này trình bày thực trạng về tình hình kinh doanh của cơng ty, tính chất cạnh tranh trong ngành phân phối thiết bị nghe nhìn, mơ tả các chiến lược kinh doanh hiện tại và tương lai. Ngồi ra, chương này cịn khám phá các yếu tố mang lại giá trị khách hàng trong ngành phân phối thiết bị nghe nhìn và tìm ra các nguồn lực cốt lõi của công ty làm cơ sở xây dựng chiến lược cạnh tranh trong tương lai.
3.1Thực trạng chung về tình hình kinh doanh của công ty TNHH Thế Giới Công Nghệ
3.1.1 Số lượng khách hàng
Qua từng năm, cơng ty có những thống kê số lượng lượt khách đến và mua sản phẩm, được minh họa qua đồ thị sau:
Từ khi mới thành lập vào năm 2005, số lượng khách hàng vẫn chưa ổn định nên thống kê bắt đầu từ năm 2008 khi lượng khách hàng đã đi vào quỹ đạo và cơng ty bắt đầu có doanh thu. Qua đó số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ và sản phẩm của công ty nhiều nhất là vào năm 2011 và thấp nhất là vào năm 2009 do tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu.
Số liệu này cho thấy mức cao nhất trong 5 năm thống kê là vào 2008, và giảm đến 11% vào năm 2009 do sức mua của người tiêu dùng giảm và lạm phát của Việt Nam lúc này đang ở mức cao. Đến năm 2010 số khách hàng tăng dần 5% do phục hồi của nên kinh tế và mức tiêu dùng của người dân đã được cải thiện nhiều. Tuy nhiên, từ năm 2011 trở đi, số lượng khách hàng có chiều hướng đi xuống.
Hiện tại, đối tượng phân khúc ngành phục vụ của công ty là những cá nhân hoặc tổ chức trong nước muốn sở hữu các thiết bị nghe nhìn cao cấp. Đối tượng này được phân làm hai mảng, thứ nhất khách hàng là những người mua sắm từng thiết bị nghe nhạc, xem phim cao cấp phục vụ cho sở thích cá nhân họ, tác giả gọi đây là nhóm khách hàng riêng lẻ, vì đặc thù như vậy nên TGCN sẽ cung cấp cho họ những gói dịch vụ riêng lẻ (ampli, loa, projector, screen). Thứ hai là nhóm khách hàng dự án, họ là những người mua sắm gói tổng
thể những sản phẩm để tạo thành một phòng nghe nhạc, hay phòng chiếu phim hồn chỉnh, trong đó bao gồm ln gói thiết kế xây dựng khơng gian, vì tính chất như vậy nên TGCN sẽ cung cấp cho họ những gói dịch vụ tổng thể (phịng nghe nhạc, xem phim có đầy đủ chức năng) – thường những khách hàng như vậy đòi hỏi TGCN phải lập ra một dự án cụ thể và thực thi chúng. Qua thống kê, số lượng khách hàng của hai nhóm được trình bày qua 2 biểu đồ 3.2 và 3.3
Biểu đồ 3.2: Gói dịch vụ riêng lẻ Gói dịch vụ riêng lẽ 392 376 374 374 357 2008 2009 2010 2011 2012 Biểu đồ 3.3: Gói dịch vụ tổng thể Gói dịch vụ tổng thể 43 37 24 20 18 2008 2009 2010 2011 2012
(Nguồn: Báo cáo tổng kết năm 2012 của công ty TNHH Thế Giới Công Nghệ)
30
Biểu đồ 3.4: Tổng doanh thu 2008-2012 (tỷ VND)
72 70.2 70 69.7 68.3 68 66 65.8 Tổng doanh thu (tỷ VND) 64 62.3 62 60 58 2008 2009 2010 2011 2012
Qua 2 biểu đồ 3.2 và 3.3, tình hình hoạt động của mảng dịch vụ riêng lẻ của cơng ty có chiều hướng chậm lại, tuy nhiên số lượng khách hàng trong mảng dịch vụ tổng thể vẫn tăng trưởng đều đặn.
3.1.2 Doanh thu
Tình hình doanh thu của cơng ty qua các năm được thể hiện qua biểu đồ 3.4 như sau:
31
Biểu đồ 3.5: Doanh thu của công ty 2008-2012 50.00 45.00 40.00 35.00 30.00 25.00 20.00 15.00 10.00 5.00 0.00 200823.08 47.13 2009 28.44 33.86 2010 31.49 34.31 2011 2012 37.01 32.69 Dịch vụ tổng thể Dịch vụ riêng lẻ 32.3036.00
Trong từng mảng thị trường, doanh thu của công ty được phân bố như sau:
(Nguồn: Báo cáo tổng kết năm 2012 của công ty TNHH Thế Giới Công Nghệ)
Trong những năm 2005-2008, doanh thu của công ty đã ổn định. Tuy nhiên, đến năm 2009, do tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế tồn cầu, doanh thu mảng DVRL của cơng ty có giảm, điều này được lý giải qua báo cáo của công ty nghiên cứu thị trường GFK là sức mua của người tiêu dùng đối với các mặt hàng điện tử, điện máy giảm từ 5-10%. Tuy nhiên, doanh thu của công ty không giảm mà vẫn tăng nhưng không đáng kể do phần bù thêm của mảng DVTT.
Nền kinh đế đang phục hồi dần, xu hướng sử dụng những mặt hàng nghe nhìn của giới cơng nghệ cũng gia tăng và cơng ty biết chú trong đúng mức đến mảng DVTT. Đa số những người sử dụng DVTT của công ty là những doanh nhân, chủ doanh nghiệp có mức thu nhập ổn định, nằm ở phân khúc khách hàng cao cấp, ít chịu ảnh hưởng của sự sụt giảm tiêu dùng tại Việt Nam.
Xét theo phương diện doanh thu, công ty vẫn tăng trưởng qua các năm khoảng 2,3%, đây là mức tăng trưởng khá ổn định đối với một công ty phân phối thiết bị nghe nhìn trong
T ổn g do an h t hu ( tỷ V N D )
Biểu đồ 3.6: Tốc độ tăng trưởng
Tốc độ tăng trưởng của công ty Tốc độ tăng trưởng của ngành
66.03 5.45 2.04 5.21 3.17 2.01 2009 2010 2011 2012 -11
ngành. Tuy nhiên, nếu xét theo mức tăng trưởng của ngành thiết bị điện tử nghe nhìn qua cuộc khảo sát của GFK thì kết quả kinh doanh như vậy vẫn cịn thấp. Biểu đồ tăng trưởng qua các năm của công ty được miêu tả qua sơ đồ sau đây:
(Nguồn: Báo cáo tổng kết năm 2012 của công ty TNHH Thế Giới Công Nghệ) 3.1.3 Lợi nhuận
Trong hơn 8 năm hoạt động kinh doanh, cơng ty đã có những lúc thăng trầm và những khi khởi sắc về lợi nhuận. Tình hình lợi nhuận qua các năm của cơng ty được miêu tả qua biểu đồ sau:
Biểu đồ 3.7 Lợi nhuận của TGCN từ 2008-2012 8.00 7.00 6.00 5.00 4.00 3.00 2.00 1.00 0.00 DVTT DVRL 2008 2009 2010 2011 2012 3.69 4.69 5.67 6.07 7.40 7.54 5.76 6.52 6.84 6.54
(Nguồn: Báo cáo tổng kết năm 2012 của công ty TNHH Thế Giới Cơng Nghệ)
Ta có thể dễ dàng nhận thấy lợi nhuận qua các năm của TGCN trong mảng DVTT tăng trưởng ổn định, cịn mảng DVRL thì ngược lại. Một mặt cơng ty đã tận dụng tốt các mối quan hệ sâu sắc với nhà cung cấp và khách hàng để đạt được mức doanh thu và mức tăng trưởng ổn định, mặt khác đây là mảng kinh doanh ít chịu ảnh hưởng của sự biến động về kinh tế do đối tượng mà TGCN nhắm đến là phân khúc khách hàng cao cấp. Riêng về mảng DVRL, công ty đang chịu sự cạnh tranh ồ ạt và gay gắt của những đối thủ lâu năm trong ngành như Anh Duy Audio.
3.1.4 Thị phần và đối thủ cạnh tranh
Theo báo cáo tài chính hàng năm của cơng ty, tình hình kinh doanh được thể hiện như mục 3.1.3 và 3.1.4 vẫn giúp cơng ty duy trì được những nhân tố phát triển cơ bản trong kinh doanh, tuy nhiên về lâu về dài, ngoài thực lực cơng ty có sẵn, cơng ty cịn cần phải có những bước chuẩn bị để cạnh tranh gay go với các đối thủ hiện có trên thị trường và những đối thủ sắp gia nhập ngành, một số lực lượng cạnh tranh có thể được nhắc đến như Đơng Thành, Phúc Giang, Mộc Thủy, Anh Duy, Euro Audio, Thanh Tùng, Ty Audio, Hoàng Hải,
T
ỷ
V
N
Biểu đồ 3.8: Thị phần mảng DVTT của các công ty phân phối thiết bị nghe nhìn năm
2012 Đơng Thành Audio 13% Phúc Giang Audio 12% Thế Giới Công Nghệ 17% Others 5% Euro Audio 8%
Anh Duy Audio 24%
Mộc Thủy Audio 12% D&N Audio
9%
Cơng Audio. Trong đó, những cơng ty cạnh tranh trực tiếp với TGCN tại Tp.HCM là Đông Thành, Phúc Giang, Mộc Thủy, Anh Duy Audio, Euro Audio, Thanh Tùng.
Thông qua báo cáo thị trường hàng quý của công ty, “miếng bánh” thị trường trong phân khúc dịch vụ tổng thể tại khu vực Tp.HCM được mô tả theo các biểu đồ sau:
(Nguồn: Báo cáo tổng kết năm 2012 của công ty Thế Giới Công Nghệ)
Trong biểu đồ này, TGCN chiếm 17%, vẫn tăng trưởng đều đặn qua các năm, đây là một con số khả quan về thị phần của mảng dịch vụ tổng thể, các đối thủ cạnh tranh nổi bật có thể kể đến như Đông Thành và Anh Duy. Tuy nhiên, số liệu nêu trên chỉ minh chứng được một mảng kinh doanh đang phát triển của công ty. Mảng kinh doanh còn lại là DVRL đang bị cạnh tranh rất nhiều bởi 7 nhà phân phối thiết bị nghe nhìn hàng đầu tại khu vực phía Nam, ước tính thị phần của mảng kinh doanh này chỉ chiếm 10%, và đối thủ dẫn đầu ngành là Anh Duy Audio với 17%. Ngồi ra cịn phải kể đến những nhà phân phối nhỏ, địa bàn kinh doanh của họ chủ yếu là những cửa hàng đặt tại các khu chợ điện tử như Nhật Tảo (Tp.HCM) và Chợ Trời (Hà Nội), tuy họ khơng đóng góp nhiều vào “miếng bánh” thị trường, nhưng nhiều đặc khu như vậy sẽ làm cho thị trường của những nhà kinh doanh thiết
bị nghe nhìn lớn bị thu hẹp dần do việc cạnh tranh về giá ở phân khúc tầm trung và tầm thấp.
So với những năm trước, tổng thị phần của cơng ty có sụt giảm 3-4%. Điều này có thể lý giải rằng doanh thu của công ty trong mảng khách hàng riêng lẻ ngày càng giảm, mặc dù tốc độ tăng trưởng của ngành vẫn cao và xu hướng tiêu dùng thiết bị nghe nhìn đang dần được phục hồi.
Theo kết quả khảo sát và nghiên cứu thị trường của GFK và AC Nielsen vào năm 2007, nhu cầu tiêu thụ trong ngành công nghiệp bán lẻ điện máy Việt Nam có thể đạt khoảng 3 tỷ USD/năm về doanh thu, tuy nhiên doanh số bán lẻ chung của các thị trường hiện chỉ đạt khoảng 1,2 - 1,3 tỷ USD/năm, tương đương 40%. Còn đến 60% thị trường chưa được khai thác đúng mức. Đó là lý do vì sao từ năm 2008 đến nay đã có thêm nhiều doanh nghiệp kinh doanh điện máy và thiết bị nghe nhìn được thành lập tại Việt Nam và đối với các doanh nghiệp đang tồn tại thì việc cạnh tranh để sống cịn càng khốc liệt trong bối cảnh các nhà cung cấp đang xem Việt Nam là một thị trường đầy tiềm năng.
3.1.5 Thực trạng về chiến lược kinh doanh của cơng ty TNHH Thế Giới Cơng Nghệ
Trong q trình kinh doanh, khách hàng mà cơng ty nhắm đến là những người có thu nhập trung bình và cao như nhân viên văn phòng, chủ doanh nghiệp, doanh nhân, họ là những người có nhu cầu sử dụng các thiết bị nghe nhìn tại nhà để thỏa mãn nhu cầu giải trí hoặc trang trí. Thơng thường, một mảng khách hàng đến với showroom của cơng ty là những người có thu nhập trung bình, am hiểu về hi-end và có nhu cầu thực sự về sản phẩm này. Một mảng khách hàng mà công ty vẫn duy trì trong thời gian vừa qua là những chủ