Nhóm giải pháp chiến lược thâm nhập thị trường

Chương 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

3.4 Nội dung các nhóm giải pháp cụ thể xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty

3.4.1 Nhóm giải pháp chiến lược thâm nhập thị trường

Công ty cần nâng cao thị phần cho các sản phẩm ở thị trường hiện tại kết hợp với chiến lược marketing và xây dựng thương hiệu như: Tăng lực lượng nhân viên bán hàng, mở rộng phân phối qua đại lý, liên kết cơ quan xúc tiến thương mại trong và ngoài nước tiến tới thành lập văn phòng đại diện, kết hợp với đẩy mạnh hoạt động quảng cáo và khuyến mãi để đẩy doanh số bán.

Hiện tại sức cạnh tranh gạch ốp của công ty khá mạnh chất lượng ổn định có uy tín trên thị trường, tuy nhiên trước đây chưa Công ty chưa quan tâm nhiều thị trường nội, chủ yếu là tập trung cho xuất khẩu nên sức mua thị trường trong nước còn thấp. Cần tăng cường lực lượng bán hàng phòng xuất khẩu và bán hàng nội địa ở bộ phận cửa hàng và bộ phận cơng trình các chi nhánh như: TP.HCM, Hà Nội, Đồng Nai, Cần Thơ để đẩy mạnh hoạt động bán hàng thị trường nội địa vốn là trên sân nhà của công ty để tăng doanh số bán. Đối với thị trường xuất khẩu cần chú trọng vào xuất khẩu trực tiếp và giảm bớt thông qua

nhà phân phối trung gian, lựa chọn các đầu mối nhập khẩu lớn có đủ năng lực tài chính để liên kết trong sản xuất và kinh doanh làm vệ tinh sau đó phân phối lại cho nhà phân phối nhỏ.

Liên kết với các doanh nghiệp ngành ốp lát trong nước, Hiệp hội Gốm sứ để dể dàng chuyển giao công nghệ, hợp tác nhau trong việc sản xuất và chủ động thực hiện những đơn hàng lớn. Tích cực kết nối cục xúc tiến thương mại, tham tán thương mại ở nước ngoài, thương vụ Việt Nam ơ nước ngoài để tiếp cận khách hàng mục tiêu. Tiến tới, Lựa chọn thị trường triển vọng thành lập văn phịng đại diện tìm kiếm khách hàng mới, thăm dị, khảo sát thị trường, nắm bắt kịp thời các biến động về thị hiếu, nhu cầu mới về sản phẩm, các qui định và thủ tục của thị trường.

Cần kết hợp đẩy mạnh hoạt động marketing tổng hợp và phát triển thương hiệu Taicera đẩy mạnh doanh số bán hàng tại thị trường nội địa và thâm nhập thêm thị trường xuất khẩu mới.

66

3.4.2Nhóm giải pháp hồn thiện chiến lược liên doanh

3.4.2.1 Giải pháp hạn chế rủi ro trong hoạt động liên doanh

Cần thiết phải thí điểm dịng gạch cao cấp mục đích của hoạt động liên doanh của Cơng ty Taicera để giảm rủi ro trong hoạt động liên doanh sản suất dòng sản phẩm cao cấp này “Thí điểm dịng sản phẩm cao cấp của Công ty CPCN Gốm sứ Taicera được nhập khẩu từ tập đồn Keraben tiêu thụ tại Việt Nam”

+ Thơng tin gạch ốp lát cao cấp liên doanh Tây Ban Nha và Taicera

Tên gọi sản phẩm : TGK (gạch ốp lát cao cấp liên doanh TBN và Taicera) Kích cở sản phẩm: 30x60cm, 60x60cm, 80x80cm, 100x100cm

Giá bán: 350.000đ -> 600.000đ

Kênh phân phối: Thông qua nhà phân phối và bán trực tiếp +Tiêu chuẩn nhà phân phối:

Qui định về vốn: Ký quỷ 500 triệu đồng

Mặt bằng hiện có: Rộng ít nhất 5m, dài ít nhất 20m Mẫu gạch: Gạch bóng kiếng (gạch đá granite) Giá nhà phân phối: Chênh lệch 10%

Yêu cầu: Nhà phân phối có kinh nghiệm về vật liệu xây dựng

Khi tiến hành đàm phán và soạn thảo hợp đồng liên doanh nhất thiết Taicera cần thuê công ty tư vấn luật nước ngồi có nhiều kinh nghiệm để soạn thảo qui định chặt chẻ trách nhiệm, quyền hạn và quyền lợi của đôi bên, phù hợp với luật quốc tế.

3.4.2.2 Giải pháp hồn thiện tài chính hoạt động liên doanh

Dự kiến góp vốn theo lộ trình của Cơng ty CPCN Gốm sứ Taicera là 1 triệu (USD), phân bổ dần trong 5 năm trong quá trình thực hiện liên doanh. Tăng cường kiểm sốt chặt vấn đề tài chính và chi phí phát sinh khi liên doanh. Cơng ty cần lập ra bộ phận chuyên trách để đôn đốc, kiểm tra và kiểm soát hoạt động liên doanh này, để theo dõi tình hình hoạt động, tài chính, ngun cứu và phát triển, cơng nghệ….

Cần phải thể hiện sự minh bạch trong hoạt động, xây dựng kế hoạch và tiến trình hoạt động cụ thể, hết năm phải lập báo cáo chi tiết tình hình hoạt động để đề ra phương hướng hoạt động năm tiếp theo. Thiết lập kênh thông tin và phản hồi một cách nhanh chóng và hiệu quả, để tiến trình liên doanh đạt hiệu quả cao

67

Hoạt động cung ứng nguyên vật liệu là trách nhiệm của phía Tây Ban Nha nhưng được kiểm soát bởi bộ phận chuyên trách và người trực tiếp điều hành, giá cả phải kiểm soát hợp lý và có tham khảo nhiều nhà cung cấp. Những chi phí phát sinh hoạt động liên doanh được thông qua người điều hành liên doanh và được kiểm sốt chặt chẻ.

3.4.2.3 Giải pháp hồn thiện tổ chức và điều hành hoạt động liên doanh

Nguồn nhân lực cho hoạt động liên doanh bên phía Tây Ban Nha sẽ cử sang phải là những chuyên gia có chuyên môn và kinh nghiệm trong ngành. Lực lượng còn lại sẽ được đề cử từ Taicera và tuyển dụng trực tiếp ở Việt Nam và huấn luyện chuyên môn tay nghề từ các chuyên gia trong ngành của Tây Ban Nha.

Tham gia cơng tác điều hành người hoạt động chính đại diện của Taicera: Ông : CHEN CHENG JEN và Ông: PAN YU YI hiện đang là Tổng Giám đốc và Phó Tổng Giám đốc Cơng ty CPCN Gốm sứ Taicera. Ngồi ra, vị trí trong điều hành dành cho đề cử của phía đối tác Tây Ban Nha cử sang làm việc. Nhất thiết người đứng đầu trong hoạt động liên doanh phải là người Taicera để bảo đảm trong quá trình hoạt động, cũng như là kiểm soát được tồn bộ hoạt động để tránh tình trạng thất thốt và khơng đạt hiệu quả cao trong quá trình liên doanh,

Yêu cầu phác thảo kế hoạch làm việc, chương trình hành động, lộ trình nghiên cứu ra sản phẩm mới để Cơng ty có thể giám sát q trình liên doanh, Thành lập nhiều phịng ban, phân cơng trách nhiệm cụ thể để tiến hành công việc, mỗi bộ phận phải có ít nhất 1 người của Taicera để cùng làm việc để có cơ hội học hỏi từ đối tác.

3.4.2.4 Giải pháp Chất lượng nguồn nhân lực cho hoạt động liên doanh

Công ty CPCN Gốm sứ Taicera phải nắm thông tin cụ thể của đội ngũ chuyên gia được đề cử từ phía Tây Ban Nha như: Nghiệp vụ chun mơn, kinh nghiệm làm việc do phía Tây Ban Nha xác nhận, phía Taicera tiến hành kiểm tra và giám sát quá trình làm việc và mức độ hồn thành cơng việc nhằm đảm bảo quá trình liên doanh đạt hiệu quả cao nhất. Nhân lực từ phía Taicera cần được tuyển chọn cẩn thận, yêu cầu sử dụng lưu loát ngoại

ngữ tiếng anh, có trình độ chun mơn cao và kinh nghiệm trong ngành ốp lát tối thiểu 3 năm, bao gồm các kỉ sư, công nhân kỉ thuật, bộ phận nghiên cứu và phát triển. Sẽ được trực tiếp huấn luyện để làm việc với phía đối tác, tranh thủ để học hỏi kinh nghiệm và được hưởng chế độ tương xứng với cam kết làm việc lâu dài với Công ty.

68

3.4.3 Nhóm giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và tuyển dụng thu hút nhân tài người việt thay thế dần người Đài Loan chi phí cao, tăng cường khả năng quản trị doanh nghiệp. Nhằm nâng cao kỹ năng quản trị doanh nghiệp cho các cán bộ cấp trung gian và cấp cơ sở. Công ty cần tổ chức đào tạo và đào tạo lại với đề nghị cụ thể như sau:

Sử dụng nguồn nhân lực bản địa : Cơng ty cần có chiến lược trung và dài hạn chuẩn bị

nguồn lao động tại chổ thay thế dần cán bộ công nhân kỷ thuật, kỷ sư tại nhà máy để được huấn luyện giảm bớt các cán bộ người nước ngoài Đài Loan để giảm bớt gánh nặng về chi phí (hiện nay chi phí thuê một cán bộ kỉ thuật người Đài Loan sang làm việc tại nhà máy của Taicera lương cao gấp 10 lần so với sử dụng kỉ sư người Việt). Chỉ giữ lại một số cán bộ nòng cốt người Đài Loan để huấn luyện nâng cao tay nghề cho cán bộ công nhân và kỉ sư người Việt Nam.

Chính sách đào tạo: Các chương trình đào tạo không những chỉ tập trung vào các yếu tố

mang tính kỹ thuật mà cịn huấn luyện những kỹ năng “mềm” để nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. Cần tập trung vào các nội dung nhằm nâng cao kỹ năng làm việc của các quản trị viên như: Kỹ năng tư duy; kỹ năng nhân sự; kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ như: Quản trị và điều hành; Khả năng phân tích tổng hợp và dự báo; Quản trị tài chính; Quản trị nhân sự và ngoại ngữ.

 Hoạt động đào tạo tại chổ: Nên áp dụng đối với những kỹ năng có tính đặc thù và hết sức quan trọng gắn liền với ngành nghề kinh doanh của Công ty như: Nghiệp vụ thống kê; quản trị sản xuất và điều hành… nhằm cung cấp thông tin cơ bản, giá trị cốt lõi, huấn luyện kỹ năng có tính cách chung hồn thành cơng việc, huấn luyện phục vụ khách hàng và kỹ năng kỹ thuật.

 Hoạt động đào tạo bên ngoài: Đào tạo kỹ năng sâu về bán hàng trong và ngoài nước, đặc biệt bộ phận cán bộ trong phòng kế hoạch cung ứng vật tư và xuất nhập khẩu cần có kinh nghiệm và trình độ chun mơn tổng hợp để đánh giá thị trường, cũng như dự báo tình hình biến động nguyên vật liệu. Bảo trợ các cán bộ điều hành nâng cao trình độ, khuyến khích lấy bằng cấp về quản trị và tham gia các khóa huấn luyện, hội thảo trong và ngồi nước.

69

Chính sách tuyển dụng: Cần xây dựng chính sách tuyển dụng bao gồm các tiêu chuẩn

mực, các khâu hợp lý, qui hoạch công việc “đúng người, đúng việc và chế độ tương xứng công việc”, chế độ khen thưởng hợp lý thưởng cho những cán bộ có năng lực, có đóng góp xứng đáng mang lại lợi ích cho Cơng ty nhằm thu hút được nhân tài đóng góp lâu dài cùng với sự phát triển của Cơng ty CPCN Gốm sứ Taicera.

Chính sách lương: Hiện tại, mức lương chưa đáp ứng cho hầu hết cán bộ công nhân mức

lương cán bộ người Việt Nam chỉ ở mức 3,5 triệu đồng/tháng, cần xem xét việc trả lương theo năng lực và khối lượng và tính chất cơng việc, cần có chính sách thu hút nhân tài và chế độ đãi ngộ tương xứng để giữ chân người tài đóng góp cho sự phát triển lâu dài. 3.4.4 Nhóm giải pháp hồn thiện chiến lược marketing

Chiến lược marketing triển khai và phối hợp toàn bộ các lĩnh vực trong hoạt động sản xuất kinh doanh, thể hiện mối quan hệ giữa nhu cầu của thị trường và thế đứng của Công ty. tăng thế mạnh của Công ty trong việc cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong ngành ,các sản phẩm bổ trợ hay thay thế và duy trì sự phát triển vững.

3.4.4.1 Sản phẩm

Kiểm soát chất lượng sản phẩm: Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt đại trà của ngành gạch ốp lát như hiện nay công ty cần tạo ra “Chất lượng vượt trội” theo quan điểm

“cách tân sản phẩm” tạo sự khác biệt hóa so với đối thủ cạnh tranh:

Tiếp tục duy trì cơng tác tiêu chuẩn chất lượng theo tiêu chuẩn ISO ISO 9002, ISO 9001:2000, ISO 13006:2003 mà công ty xây dựng từ trước đến nay. Kết hợp đào tạo cán bộ kỹ thuật nâng cao tay nghề và công nghệ, kỹ thuật tiên tiến tiến đến sãn xuất chủng loại gạch ốp lát cho cấp

Đầu tư nghiên cứu phát triển nâng cao chất lượng, phát triển mẫu mới liên tục và ngày càng đa dạng đáp ứng yêu cầu khắt khe của thị trường như: Đầu tư phát triển mẫu, sản xuất thử nghiệm và ghi nhận phản hồi từ thị trường, nếu tích cực đưa vào sản xuất hàng loạt.

Hàng năm tổ chức thăm dò để khảo sát mức độ thoả mãn của khách hàng và có kết luận chuẩn xác từ thơng tin phản hồi giúp cho chủ động chính sách thích hợp và điều chỉnh theo hướng thị trường.

Tăng cường khai thác công suất lên mức 10 triệu m2 để giảm chi phí trên mỗi đơn vị sản phẩm. Phát triển dòng sản phẩm cao cấp thông qua hoạt động liên doanh tập đoàn Keraben của Tây Ban Nha.

Tiếp tục triển khai và phát triển cách bán hàng OEM (Original equipment manufacture)

sản xuất theo nhu cầu của khách hàng để tăng thị phần và thị trường cho cơng ty ở thì trường nước ngồi và được nhiều người biết đến.

3.4.4.2 Giá cả

Với chất lượng vượt trội và ổn định, có mặt khá lâu ở Việt nam được nhiều khách hàng tin dùng so với các đối thủ cạnh tranh cùng phân khúc thì chính sách giá cả khá phù hợp theo thị trường. Công ty thực hiện tăng giá 10% trên các chủng loại do chí phí nguyên vật liệu và sản xuất tăng cao. Tuy nhiên, về trung và dài hạn Cơng ty cần có kế hoạch cụ thể sau để ổn định giá để tăng thị phần

Thứ nhất: Rà sốt cơng tác quản lý, đưa ra các biện pháp nhằm tiết kiệm chi phí như: Khốn cho từng phịng ban tự hoạch tốn chi phí, kiểm sốt chi phí văn phịng, chi phí bán hàng…vv nhằm ổn định giá thành sản phẩm, nhưng vẫn đảm bảo chất lượng và tương xứng với giá cả.

Thứ hai: Định giá dựa trên đối thủ cạnh tranh và linh hoạt chính sách phù hợp đối với từng thị trường, từng khu vực và đối tượng khách hàng để tăng tính cạnh tranh cho sản phẩm và phù hợp với thu nhập người tiêu dùng trong và ngồi nước

3.4.4.3 Phân phối

Hiện tại, Cơng ty bán hàng trực tiếp từ 6 chi nhánh và thơng qua cửa hàng: Hiện có 240 cửa hàng phân phối cho Taicera, hệ thống cửa hàng phân bố khá đều theo khu vực: Tp.HCM có 97 cửa hàng, Hà Nội có 35 cửa hàng, 4 chi nhánh còn lại khoảng 80 cửa hàng nên Cơng ty dễ dàng tiêu thụ hàng hóa .

Có thể nói rằng kênh phân phối nhân tố then chốt quyết định chọn mua gạch của khách hàng. Vì vậy, ngồi 6 chi nhánh phân phối, công ty nên phát triển thêm hệ thống showroom để giới thiệu về sản phẩm đặt tại trung tâm thành phố lớn như: Tp.HCM và Hà Nội cần xây dựng hệ thống showroom tại khu trung tâm kinh doanh vật liệu xây dựng: Khu vật liệu xây dựng đường Tô Hiến Thành – Lý Thường Kiệt (Tp.HCM) hay khu Cát Linh (Hà Nội) nhằm quảng bá sản phẩm.

Rà sốt lại tồn bộ hệ thống 240 cửa hàng như cách bán hàng, doanh thu hiện tại, có thực hiện tốt chính sách Cơng ty hay khơng ?, đảm bảo chính sách thanh tốn của Cơng ty hay không ?, không gian điểm bán, trưng bày sản phẩm, cách bố trí các kệ mẫu, bảng mẫu, âm thanh, màu sắc để để có biện pháp kịp thời thu hồi sản phẩm lại nếu cửa hàng nào làm ăn không hiệu quả, khơng đạt doanh thu trong nhiều tháng và có chính sách khuyến khích và chiếc khấu cao cho những cửa hàng bán hàng vượt chỉ tiêu.

Mở rộng kênh phân phối thông qua đại lý phân phối tại thị trường nội địa cũng như xuất khẩu. Hiện nay Cơng ty chưa áp dụng hình thức phân phối này để tăng cường sự hiện diện của gạch Taicera rộng khắp cả nước, tiếp cận người tiêu dùng Việt Nam một cách dể dàng hơn.

Phát triển thêm hệ thống phân phối độc quyền riêng dòng sản phẩm TKG cao cấp liên doanh giữa Taicera và Tây Ban Nha nhằm tăng cường hệ thống phân phối tại các thị trường trọng điểm, xây dựng được những điểm bán kiểu mẫu do Taicera thiết kế để đại lý phân phối lựa chọn thu hút nhằm tạo sự quan tâm của khách hàng, sự tiện lợi cho khách tham quan và lưu ý cần ký thoả thuận với đại lý độc quyền, đưa điều khoản cam kết thi hành tất cả chính sách Cơng ty đưa ra.

Đảm bảo công tác tiếp nhận đơn hàng và thời gian giao hàng: Cần cải thiện công tác tiếp nhận đơn hàng khoa học và giao hàng kịp thời, ứng dụng phần mềm quản lý trong công