(Nguồn: Số liệu tác giả khảo sát)
Theo số liệu tại hình 2.8, có 54 ngƣời chiếm 54% cho ý kiến rằng môi trƣờng làm việc thuận lợi và 27 ngƣời chiếm 27% cảm thấy môi trƣờng làm việc rất thuận lợi để thực hiện công việc thể hiện việc NLĐ đánh giá cao về môi trƣờng làm việc tại Cơng ty. Tuy nhiên vẫn có 11% NLĐ đánh giá bình thƣờng và 2% NLĐ đánh giá mơi trƣờng làm việc khơng thuận lợi do một số vị trí mơi trƣờng làm việc chƣa đƣợc cải thiện.
f, Hoạt động văn nghệ, thể dục thể thao, tham quan, nghỉ mát, giao lưu
Các hoạt động văn nghệ, thể dục thể thao tham quan nghỉ mát là hoạt động khích lệ tinh thần NLĐ, từ bảng khảo sát nhu cầu trên cho thấy cấp quản l có nhu cầu khá cao về hoạt động tạo động lực tinh thần.
PGS thƣờng tổ chức chƣơng trình văn nghệ vào tháng 12 hàng năm kết hợp 27% 54% 16% 3% Rất thuận lợi Thuận lợi Bình thƣờng Khơng thuận lợi
cùng chƣơng trình gala tổng kết cuối năm. Cứ 2 tháng Công ty lại tổ chức hoạt động thể thao một lần nhƣ giải bóng đá, bóng chuyền đƣợc đơng đảo nhân viên tích cực tham gia, ngồi ra, NLĐ đƣợc Công ty tổ chức đi du lịch mỗi năm một lần, thời gian du lịch kéo dài 2 ngày 3 đêm, trong chuyến đi Công ty kết hợp hoạt động tham quan và chƣơng trình team building. Tác giả đã đặt câu hỏi về sự hài lòng của NLĐ đối với các chƣơng trình văn nghệ, thể dục thể thao, tham quan, nghỉ mát và thu đƣợc kết quả nhƣ hình sau:
Biểu đồ 2.9. Kết quả khảo sát các hoạt động văn nghệ, thể dục thể thao, tham quan, nghỉ mát
(Nguồn: Số liệu tác giả khảo sát)
Theo kết quả tại hình 2.9, có thể thấy: 52% NLĐ đƣợc hỏi rất khơng hài lịng và 15% ngƣời trả lời khơng hài lịng con số này rất cao cho thấy các hoạt động PGS tổ chức chƣa làm thỏa mãn nhu cầu của NLĐ. Sau khi tìm hiểu về nguyên nhân, tác giả đƣợc biết NLĐ chƣa hài lòng do tần suất tổ chức hoạt động văn hóa văn nghệ và du lịch q ít, mỗi năm Cơng ty chỉ tổ chức chƣơng trình văn nghệ một lần và một lần đi du lịch. 4% 29% 52% 15% Rất hài lòng Hài lòng Khơng hài lịng lắm Khơng hài lịng
2.3. Đánh giá công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Công ty Cổ phần Tổng Công Ty PGS
2.3.1. Ưu điểm
- Về tiền lƣơng, thu nhập: Thu nhập bình quân của NLĐ thuộc công ty đều tăng qua các năm. Năm 2020 thu nhập bình quân/ngƣời/tháng của các đơn vị khoảng 5.707.000VNĐ (tăng 16,02% so với năm 2019). Trong khi mặt bằng về thu nhập của ngƣời Việt Nam năm 2020 khoảng 4.2 triệu đồng/ngƣời/tháng. Với mức thu nhập này, NLĐ có đủ chi phí để chi trả cho phí sinh hoạt hằng ngày và các hoạt động khác nhằm tái sản xuất sức lao động. PGS đã áp dụng hình thức trả lƣơng phù hợp với đặc điểm kinh doanh của cơng ty. Điều đó cho thấy Công ty Cổ phần Tổng Công ty PGS đã sử dụng tiền lƣơng làm địn bẩy kích thích động lực làm việc và thu hút nhân tài tƣơng đối tốt.
- Về tiền thƣởng: Cơng ty đã nhận thức đƣợc vai trị của tiền thƣởng đối với công tác tạo động lực làm việc. Ban lãnh đạo đã có sự kết hợp giữa tiền thƣởng và kết quả đánh giá thực hiện cơng việc. Điều đó tạo sự cơng bằng trong thi đua,, khen thƣởng vừa thúc đẩy tinh thần làm việc tích cực của NLĐ.
- Các loại hình thức phúc lợi: đa dạng làm cho sức hấp dẫn của chính sách tạo động lực làm việc trong Cơng ty đƣợc nâng cao. Ngồi phúc lợi bắt buộc cho NLĐ, cịn có chế độ phúc lợi và dịch vụ tự nguyện. Đặc biệt là khoản phúc lợi hỗ trợ cho NLĐ khó khăn, NLĐ bị tai nạn, trợ cấp này vừa tạo động lực làm việc vừa mang nghĩa xã hội nhân văn.
- Phân cơng, bố trí lao động: nhìn chung cơng tác phân cơng, bố trí lao động đều phù hợp với trình độ, chun mơn của NLĐ, Cơng ty có đội ngũ nhân viên có năng lực cùng đội ngũ lãnh đạo quản l có chun mơn cao chung sức nỗ lực hƣớng tới mục tiêu đã đặt ra.
- Công tác đánh giá thực hiện cơng việc tại PGS: đã có thang đo và tiêu chí đánh giá cụ thể vì thế kết quả đánh giá thực hiện công việc đƣợc đánh giá là
tƣơng đối cơng bằng. Đánh giá thực hiện cơng việc có tác động giúp nhà lãnh đạo đƣa ra các chính sách nhân sự phù hợp với chất lƣợng nguồn nhân lực ở thời điểm hiện tại góp phần làm thỏa mãn nhu cầu của NLĐ.
- Tổ chức các hoạt động tạo động lực tinh thần: Bởi đa số là nguồn nhân lực trẻ nên các hoạt động văn nghệ và thể thao của công ty rất sơi nổi, hình thức phong phú và đƣợc sự hƣởng ứng nhiệt tình của NLĐ. Các hoạt động văn nghệ, thể dục thể thao và du lịch đã tạo cho NLĐ có động lực làm việc, gắn bó với doanh nghiệp và phấn đấu để trở thành lao động giỏi cống hiến cho Công ty.
- Các hoạt động khác: Ngoài các hoạt động trên, PGS đã và đang làm tốt công tác tạo môi trƣờng làm việc thuận lợi cho NLĐ, khi đƣợc làm việc trong môi trƣờng thuận lợi, an tồn và có các đồng nghiệp thân thiện, cởi mở NLĐ thỏa mãn đƣợc nhu cầu an toàn và nhu cầu xã hội. Bên cạnh đó, Cơng ty đã đảm bảo việc làm ổn định cho nhân viên cũ và tiếp tục tuyển thêm nhiều vị trí mới cho cơng ty con mới thành lập.
2.3.2. Hạn chế
Thời gian qua, công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Công ty Cổ phần Tổng Công Ty PGS đã đạt những thành công đáng chú . Tuy nhiên, tạo động lực làm việc tại Công ty vẫn cịn khơng ít hạn chế cần khắc phục, cụ thể:
Thứ nhất, Hiện nay Công ty Cổ phần Tổng Công Ty PGS chƣa tiến hành các xác định nhu cầu của NLĐ để làm căn cứ xây dựng các biện pháp tạo động lực cho NLĐ thông qua việc thỏa mãn nhu cầu. Vì thế Cơng ty chƣa nắm đƣợc thứ tự ƣu tiên các nhu cầu của NLĐ.
Thứ hai, Tiền lƣơng: Hình thức trả lƣơng theo thời gian khơng có chỉ tiêu quy định thành tích cá nhân, chƣa đánh giá đƣợc đúng năng lực và hiệu quả làm việc của NLĐ, ngƣời làm việc nhiều và hiệu quả cũng nhƣ ngƣời làm việc kém hiệu quả, dễ ra gây sự bất mãn, đố kỵ giữa NLĐ. Vì vậy, vai trị của tiền lƣơng trong công tác tạo động lực làm việc đến nay vẫn còn hạn chế.
Thứ ba, Tiền thƣởng: Cơng ty chƣa có tiêu chí đánh giá thi đua, khen thƣởng cụ thể nên hoạt động tạo động lực bằng tiền thƣởng chƣa đảm bảo công bằng, minh bạch, gây ảnh hƣởng đến động lực làm việc của NLĐ.
Thứ tƣ, Đối với công tác đào tạo, PGS đã nhận thức đƣợc tầm quan trọng của việc nâng cao chất lƣợng nhân viên nhƣng theo nhận thấy công ty đang làm tốt công tác đào tạo nhân viên mới nhƣng đối với công tác nâng cao kiến thức chun mơn và kỹ năng cho vị trí quản lý chỉ mới dừng lại ở việc đầu tƣ chi phí cho một số nhà quản l đi học còn các đối tƣợng còn lại chƣa thỏa mãn nhu cầu đào tạo nâng cao chuyên môn.
Thứ năm, các tiêu chí đánh giá thực hiện cơng việc tại PGS hiện nay chủ yếu đánh giá về số lƣợng công việc NLĐ đã làm nhƣng chƣa đánh giá đƣợc chất lƣợng công việc NLĐ thực hiện, kết quả đánh giá còn mang quan điểm chủ quan của cán bộ đánh giá. Điều này không những ảnh hƣởng lớn sự công bằng trong đánh giá mà cịn đến các chính sách tạo động lực khác trong cơng ty.
Thứ sáu, việc tạo động lực tinh thần bằng các hoạt động văn nghệ, thể dục thể thao, tham quan, du lịch đã đƣợc Công ty quan tâm. Tuy nhiên, các hoạt động diễn ra chƣa thƣờng xuyên, cụ thể: chƣơng trình văn nghệ và du lịch tham quan đƣợc tổ chức 1 năm 1 lần song chƣơng trình thể dục thể thao chƣa đa dạng, Cơng ty chỉ tổ chức giải bóng đá và bóng chuyền vì thế tỉ lệ NLĐ chƣa hài lịng công tác này rất lớn.
2.3.3. Nguyên nhân của hạn chế
Thứ nhất, do bộ phận chuyên trách cho rằng không cần phải xác định nhu cầu của NLĐ làm cơ sở để xây dựng chính sách tạo động lực làm việc.
Thứ hai, Hình thức trả lƣơng theo thời gian của Công ty cịn mang tính truyền thống, NLĐ đƣợc nhận lƣơng theo phƣơng thức thời gian thƣờng chƣa phát huy đƣợc tối đa khả năng của bản thân vì thế cơng tác tiền lƣơng chƣa tạo đƣợc động lực cho NLĐ.
Thứ ba, trong quá trình xây dựng và thiết kế các chỉ tiêu và điều kiện thƣởng chƣa khách quan, chƣa có sự thống nhất giữa các chỉ đạo của ban lãnh đạo công ty với bộ phận chun trách. Do chƣa có các tiêu chí đánh giá cụ thể nên mức tiền thƣởng giữa những NLĐ chƣa đƣợc phân cấp mà vẫn còn ngang nhau.
Thứ tƣ, Công ty vẫn chƣa có phƣơng pháp xác định nhu cầu đào tạo phù hợp, từ trƣớc đến nay PGS luôn xác định nhu cầu đào tạo dựa trên kinh nghiệm quản l mà chƣa chú trọng đến nhu cầu của NLĐ.
Thứ năm, ngƣời quản l chƣa nhận thức rõ đƣợc tầm quan trọng của công tác đánh giá thực hiện cơng việc. Cùng với đó, cán bộ chuyên trách về đánh giá thực hiện công việc chƣa có đủ trình độ chun môn và do kiêm nhiệm quá nhiều công việc dẫn đến việc thiết kế hệ thống đánh giá một cách chung chung, mang tính hình thức mà chƣa có tiêu chí đánh giá cụ thể.
Thứ sáu, nguồn kinh phí Cơng ty Cổ phần Tổng Cơng Ty PGS đầu tƣ cho hoạt động tạo động lực làm việc vẫn cịn eo hẹp, vì thế chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu tham gia các hoạt động văn nghệ, thể dục thể thao, du lịch, tham quan của NLĐ.
Tiểu kết chƣơng 2
Trong chƣơng 2 tác giả đã trình bày tổng qt về Cơng ty Cổ phần Tổng Công Ty PGS: lịch sử hình thành và phát triển, cơ cấu tổ chức, đặc điểm nguồn nhân lực. Đặc biệt là phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ bằng các biện pháp vật chất và phi vật chất. Qua đó ta nhận thấy đƣợc những ƣu điểm, hạn chế và nguyên nhân dẫn đến những hạn chế đó trong cơng tác tạo động lực cho NLĐ tại Công ty Cổ phần Tổng Cơng Ty PGS. Dựa vào đó để tác giả đề xuất một số giải pháp và khuyến nghị góp phần hồn thiện cơng tác tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Công ty trong thời gian tới ở chƣơng 3 của đề tài.
CHƢƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO
ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TỔNG CÔNG TY PGS
3.1. Mục tiêu và phƣơng hƣớng tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Công ty Cổ phần Tổng Công Ty PGS Công ty Cổ phần Tổng Công Ty PGS
3.1.1. Mục tiêu
Công ty Cổ phần Tổng Công Ty PGS phấn đấu trở thành công ty kinh doanh dịch vụ đa ngành có chất lƣợng cao tại Việt Nam và số 1 ở khu vực Bắc miền Trung. Để đạt đƣợc mục tiêu này trƣớc hết Cơng ty phải hồn thiện chính sách nhân sự, bƣớc đầu PGS tìm hiểu nhu cầu của NLĐ trong Công ty để đề ra các phƣơng pháp phù hợp đáp ứng nhu cầu của nhân viên, tạo động lực làm việc cho NLĐ làm việc tại Cơng ty.
Để duy trì và phát triển nguồn nhân lực địi hỏi công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ phải đƣợc chú trọng, bởi lẽ tạo động lực làm việc là kết quả từ sự nỗ lực thực hiện các cơng cụ, hệ thống chính sách nhằm thỏa mãn nhu cầu của số đông NLĐ trong Cơng ty. Hồn thiện cơng tác tạo động lực làm việc không chỉ là trách nhiệm của cán bộ phụ trách cơng tác này mà là trách nhiệm của tồn thể NLĐ trong Cơng ty, do đó phải truyền tải vai trò của NLĐ cho NLĐ nhằm giúp họ thức đƣợc trách nhiệm của bản thân từ đó nỗ lực vì mục tiêu phát triển chung của tồn cơng ty.
3.1.2. Phƣơng hƣớng:
a, Về công việc và môi trường làm việc
PGS nỗ lực phân cơng, bố trí cơng việc đúng năng lực sở trƣờng của NLĐ để họ u thích, có trách nhiệm, thỏa mãn công việc bản thân thực hiện. Với định hƣớng nâng cao chất lƣợng công tác tạo động lực làm việc cùng với việc
phân cơng, bố trí lao động khoa học Công ty Cổ phần Tổng Cơng Ty PGS có thể đáp ứng những nhu cầu về công việc của NLĐ.
Công ty tập trung tạo ra một môi trƣờng làm việc chuyên nghiệp và hiện đại, ln đề cao vai trị và giá trị của từng NLĐ trong cơng ty mà ở đó NLĐ có thể phát triển, đóng góp và làm việc một cách thoải mái.
b, Về quyền lợi vật chất
Đề phát huy tính tích cực của NLĐ, cơng ty phải chú trọng tới định hƣớng giá trị, nhu cầu, lợi ích cá nhân. Song xây dựng hệ thống trả lƣơng hợp l và khoa học, tiền lƣơng phải thể hiện đƣợc vai trị kích thích NLĐ hăng say làm việc. Đảm bảo mức thu nhập bình quân đƣợc nâng cao qua hàng năm đáp ứng chi phí sinh hoạt tối thiểu của bản thân và gia đình họ, thu nhập cá nhân phải tƣơng xứng với trình độ, năng lực và NSLĐ. Nhằm bảo đảm an sinh xã hội, ổn định cuộc sống cho NLĐ. Quyền lợi vật chất của công ty mang lại, không chỉ giúp NLĐ bớt lo về những khó khăn của cuộc sống mà cịn giúp họ gắn bó hơn với cơng ty.
Tiền lƣơng, tiền thƣởng là cơng cụ tạo động lực bằng vật chất có tác động trực tiếp đến NLĐ. Hàng tháng, cơng ty thanh tốn lƣơng tháng trong khoảng ngày 05 đến ngày 10 của tháng. Tiền lƣơng đƣợc chi trả đúng thời hạn để NLĐ không phải lo lắng, yên tâm làm việc. Tiền thƣởng và các phúc lợi vật chất khác đƣợc chi trả phù hợp, đúng đối tƣợng.
c, Về kích thích tinh thần
PGS ln định hƣớng xây dựng các vị trí việc làm ổn định cho NLĐ. Chú trọng chăm lo đến đời sống tinh thần của NLĐ thơng qua các chƣơng trình, chính sách kích thích tinh thần nhƣ: thƣờng xuyên phát động các phong trào thi đua, khen thƣởng, các hoạt động giao lƣu tập thể; đầu tƣ đào tạo bồi dƣỡng nâng cao kỹ năng, trình độ chun mơn; nâng cao hơn nữa chất lƣợng quản l ; tạo
điều kiện để NLĐ phát triển nghề nghiệp và có cơ hội thăng tiến; xây dựng quan hệ tơn trọng và bình đẳng giữa mọi thành viên trong cơng ty.
3.2. Giải pháp tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại công ty
3.2.1. Nâng cao năng lực các cán bộ thuộc phịng Hành chính – Nhân sư
Muốn công tác tạo động lực làm việc đƣợc nâng cao trƣớc hết Cơng ty phải có cán bộ phụ trách có đủ năng lực để thực hiện công việc. Công ty cần cử cán bộ thuộc phịng Hành chính – Nhân sự đi học hỏi từ các chuyên gia trong ngành hay học nâng cao tại lớp nâng cao chuyên môn và nghiệp vụ nhƣ tiền lƣơng, tiền thƣởng, chính sách phúc lợi, phân cơng, bố trí cơng việc phù hợp, đánh giá thực hiện cơng việc, đào tạo và phát triển, tạo môi trƣờng làm việc thuận lợi và các hoạt động tạo động lực làm việc bằng tinh thần khác ở các trƣờng, trung tâm có uy tín về đào tạo chun ngành Quản trị nhân lực. Sau khi cán bộ hồn thành khóa học yêu cầu xây dựng lại quy trình xác định nhu cầu tạo động lực làm việc cho NLĐ để từ đó đƣa ra các chính sách phù hợp.
Tổ chức hội thảo, hội nghị hay các hoạt động trao đổi về kiến thức, phƣơng thức xác định nhu cầu của NLĐ giữa cán bộ cấp cao và nhân viên thuộc phòng