Mức độ
STT Các yếu tố
1 2 3 4 5
1
Các chương trình hội thảo cung cấp đầy đủ thơng tin về loại hình kinh doanh đa cấp, về công ty và sản phẩm cho khách hàng 27/122 (22,13%) 85/122 (69,67%) 10/122 (8,2%) 2 Thủ tục đơn giản và phí gia nhập hợp lí 112
(91,8%)
10
(8,2%) 3 Quy định trách nhiệm và quyền lợi TVV rõ ràng 112
(91,8%)
10
(8,2%) 4 Các lớp tập huấn đào tạo kỹ năng tư vấn, bán hàng cho TVV 27
(22,13%) 85 (69,67%) 10 (8,2%) 5 Chính sách trả thưởng cá nhân và nhóm 112 (91,8%) 10 (8,2%) 6 Các chính sách khen thưởng (đi du lịch khi đạt doanh số), tặng
quà (mua sản phẩm với giá rẻ)
112
(91,8%)
10
(8,2%) 7 Cách thức thanh toán tiền hàng đơn giản, trung thực 7
(5,7%) 10 (8,2%) 95 (77,9%) 10 (8,2%) 8 Cách thức và thời gian nhận hàng dễ dàng, uy tín 15 (12,3%) 97 (79,5%) 10 (8,2%) 9 Nguồn gốc sản phẩm rõ ràng 112 (91,8%) 10 (8,2%) 10 Hình thức bao bì, nhãn mác, màu sắc 88 (72,13%) 34 (27,87%) 11 Giá cả sản phẩm phù hợp 5 (4,13%) 7 (5,7%) 100 (81,97%) 10 (8,2%) 12 Chất lượng sản phẩm 5 (4,13%) 7 (5,7%) 100 (81,97%) 10 (8,2%) 13 Lắng nghe nhận xét, đóng góp của khách hàng 112 (91,8%) 10 (8,2%) 14 Chính sách trả hàng khi bị sự cố 2 (3,0%) 5 (4,13%) 10 (8,2%) 97 (79,5%) 10 (8,2%)
73
Như vậy, tính trung bình có khoảng 9,6% ý kiến đánh giá rất tốt và 83% ý kiến đánh giá khá tốt về các hoạt động quản lý của công ty; 6,03% ý kiến cho rằng hoạt động hội thảo, các lớp tập huấn đào tạo… của cơng ty cịn ở mức bình thường, khơng có gì nổi bật so với các công ty khác; 1,37% ý kiến đánh giá tạm được và
không tốt ở các nội dung: cách thức thanh tốn tiền hàng cịn phức tạp, giá cả sản
phẩm chưa tốt (còn khá cao so với thu nhập người dân), chất lượng sản phẩm chưa tốt (sử dụng không thấy hiệu quả ngay), đặc biệt chính sách trả hàng khi khách bị sự cố kích ứng da phiền phức đòi hỏi phải điền vào phiếu khiếu nại sản phẩm theo
mẫu, phải có xác nhận của bác sĩ chữa trị và hóa đơn mua hàng của TVV tại cơng ty theo thời hạn xử lí tối đa là 14 ngày.
Đây là những vấn đề mà công ty nên quan tâm xem xét và giải quyết để nâng
cao khả năng quản lý toàn diện trong nội bộ công ty.
2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ NHỮNG THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN ẢNH
HƯỞNG ĐẾN KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN QUA
2.3.1. Thuận lợi
2.3.1.1. Đối với công ty
- Loại bỏ các khâu trung gian, tiết kiệm chi phí quảng cáo khổng lồ. Không phải bỏ tiền ra quảng cáo trước (Các Công ty kinh doanh kiểu truyền thống phải CHI KHỐNG trước tiền quảng cáo, sau đó mới lấy lại thông qua việc thu tiền hàng về sau).
- Chi phí tiết kiệm được sẽ chủ yếu tập trung cho việc nghiên cứu nâng cao
chất lượng sản phẩm nên sản phẩm mang tính ưu việt cao: độc đáo, độc quyền, chất lượng tốt để hướng đến thuyết phục và làm hài lòng người tiêu dùng 100%. Bởi vì
cơ sở ngành nghề này là “niềm tin về sản phẩm được lan truyền từ người này sang người khác”, sản phẩm phải tốt thì quy trình này mới diễn ra, kinh doanh mới
phát triển lâu dài, nếu khơng sẽ nhanh chóng kết thúc.
- Chống được hiện tượng hàng gian, hàng giả vì sản phẩm được phân phối
74
- Tạo ra một lực lượng tiếp thị, tư vấn, đội ngũ bán hàng khổng lồ rộng khắp mọi nơi trên thế giới một cách nhanh chóng và ổn định bền lâu. Nhiều cơng ty
KDTM vẫn tăng trưởng doanh số dù trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế toàn khu vực.
- Tạo ra một ý tưởng sống rất nhân bản “khỏe, đẹp, giàu về tình yêu thương,
đồng đội, tiền bạc, bạn bè, thời gian, tự do…”, điều mà ngành kinh doanh truyền
thống rất khó đạt được.
- Đã được hầu hết các quốc gia trên thế giới công nhận và được bảo vệ công bằng bởi Luật pháp và các hiệp hội ngành nghề MLM quốc tế và trong nước vì tạo sự cạnh tranh thúc đẩy ngành nghề phát triển, giải quyết việc làm cho số đông người dân nhàn rỗi, kích thích tiêu dùng trong nhân dân, đóng góp, tăng cường đáng kể
ngân sách Nhà nước, tăng phúc lợi xã hội. Điển hình một số cơng ty các năm qua đã
đóng góp cho ngân sách Nhà nước hàng chục tỷ đồng (theo báo Tuổi trẻ và báo Thanh niên) qua các loại thuế nhập khẩu, thuế doanh thu, thuế môn bài, thuế lợi tức
doanh nghiệp, thuế thu nhập của các nhà phân phối… và tài trợ các chương trình nhân đạo vì người nghèo, vì học sinh bất hạnh, vì người già cơ đơn…
2.3.1.2. Đối với các TVV
- Cho phép làm việc bán thời gian bên cạnh cơng việc chính của họ, cho họ chủ động chọn thời gian và khối lượng công việc, tạo thu nhập thêm có thể nhiều
hơn cả thu nhập từ cơng việc chính.
- TVV khơng phải lưu trữ và tốn chi phí bảo quản hàng hóa trong kho.
- Chi phí tham gia khơng q đắt (ngồi mua sản phẩm mẫu và tài liệu hướng dẫn kinh doanh thì khơng tốn thêm chi phí nào khác. Đơn đặt hàng có thể qua fax, email, điện thoại (gọi hay nhắn tin mã số hàng hóa), qua trang web của công ty…
đều được.
- Tạo điều kiện phát triển bản thân như tăng khả năng giao tiếp tốt, quan hệ
75
2.3.2. Khó khăn
2.3.2.1. Đối với cơng ty
- Mức sống của người dân ĐBSCL thấp, đa số đều làm nghề nông nên không quan tâm và không am hiểu mặt hàng mỹ phẩm vốn được xem là hàng xa xí phẩm, tư tưởng thuần nơng an phận ngại đầu tư lĩnh vực kinh doanh mới.
- Khi nhu cầu tăng đột biến trong các dịp lễ, cuối năm, hàng nhập về không kịp đáp ứng nhu cầu TVV, khơng có hàng giao làm mất lịng khách hàng. Đây là điều tối kỵ trong KDTM và TVV ai cũng lo ngại điều này.
- Khi đến đặt hàng TVV phải chờ đợi khá lâu vì số lượng người đặt hàng
nhiều trong khi số lượng S.A. phục vụ ít.
- Đường vận chuyển hàng hóa khó khăn, khơng đảm bảo. Đối với những
TVV đặt hàng qua đường bưu điện, đường vận chuyển bằng xe khách, kiểm tra chất lượng và hình thức sản phẩm tại kho là không thể (do TVV tuyến trên kiểm tra dùm) và có thể sản phẩm sẽ bị biến dạng trong q trình vận chuyển (đóng gói sản phẩm qua bao nilon và dùng băng keo dán lại). Nếu xảy ra vấn đề thì TVV tuyến dưới hay tuyến trên đặt hàng dùm phải chịu, công ty không chịu trách nhiệm.
- Việc chuyển tiền qua tài khoản thời gian qua cũng gặp khơng ít rắc rối. Thường thì TVV đặt hàng trước chuyển tiền sau qua tin nhắn, gọi điện thoại, nếu trả tiền cho người đặt hàng không đúng thời gian quy định sẽ làm mất niềm tin đối với TVV tuyến trên và họ không nhận đặt hàng dùm nữa.
- Do TVV chạy theo chương trình quà tặng hấp dẫn, giá trị cao cho người mới gia nhập nên sử dụng CMND người khác để đăng ký chạy quà bước 1, 2, 3 tạo nên số lượng TVV ảo rất đông. Hết chương trình quà 3 bước cho 3 tháng là họ bỏ
mã số ảo đó. Như thế cơng ty rất khó quản lý nhưng chưa tìm cách khống chế hồn tồn được.
- Những chương trình khuyến mãi cơng ty thường quy định thời gian ngắn nên thiệt thòi trong vấn đề đặt hàng cho các TVV ở xa hay ít vốn đặt hàng trước (công ty không quy định số lượng giá trị đơn hàng tối đa được đặt mà chỉ quy định giá trị tối thiểu, dẫn đến trường hợp TVV cấp cao biết tin sớm gom hết hàng cho
76
nhóm mình và nhóm khác khơng có hàng bán); mặt hàng khuyến mãi thường cận thời gian sử dụng gây tâm lý không yên tâm về chất lượng cho TVV và khách hàng trước những chương trình giảm giá khuyến mãi của công ty.
- Cạnh tranh giữa các nhóm TVV trên cùng khu vực địa bàn hoạt động cũng là một vấn đề công ty lo lắng, tuy có những quy định cụ thể nhưng cạnh tranh khách hàng vẫn xảy ra. Hơn nữa còn là cạnh tranh giữa các nhánh bắt TVV nhánh khác hoạt động tích cực về với nhánh mình.
- TVV có thể vừa bán sản phẩm của công ty vừa bán sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Dù cơng ty có những quy định ngăn cấm nhưng TVV cho rằng bán kèm như thế mới giúp khách hàng quan tâm và so sánh chất lượng sản phẩm giữa các bên, sản phẩm công ty chất lượng hơn sẽ được chọn và quan trọng hơn là giúp TVV tự tin khi giới thiệu sản phẩm cho khách hàng với những hiểu biết và so sánh sản phẩm cụ thể.
- Các đối thủ cạnh tranh (cụ thể như công ty Avon Việt Nam) năm 2009 đã
đề ra những chiến lược xâm nhập sâu thị trường ĐBSCL, tập trung vào các đối
tượng học sinh, sinh viên, công nhân viên chức trong các cơ quan, trường học và hàng ngàn công nhân tại các Khu cơng nghiệp (như KCN Hịa Phú, Long Hồ, Vĩnh Long) thơng qua chương trình tư vấn sức khỏe, soi da miễn phí, tặng mỹ phẩm sử dụng thử và nhiều quà tặng khác. Đây là nguy cơ rất lớn ảnh hưởng đến vị thế và thị phần của công ty Oriflame Thụy Điển tại thị trường ĐBSCL.
2.3.2.2. Đối với các TVV
- TVV khi giới thiệu catalogue cho khách và khách đặt hàng theo quy tắc phải trả tiền cho TVV trước để đảm bảo mình sẽ lấy hàng, tuy nhiên có khách hàng khi nhận hàng nếu hài lòng mới giao tiền và TVV vì muốn đảm bảo niềm tin nơi họ nên sử dụng vốn mua trước, nếu khách không nhận hàng là phải tồn lại. Đó là vấn
đề xây dựng uy tín cho cả hai bên.
- Sản phẩm đổi trả cần nhiều thủ tục rườm rà nên có khi TVV ơm ln hàng do khách sử dụng bị dị ứng và trả tiền lại cho khách, thiệt thòi nên TVV nản lịng khơng bán hàng tiếp.
77
- Khi văn phòng trung tâm tại Tp.HCM hết hàng, các TVV ở thị trường khu vực phía nam tập trung về chi nhánh Cần Thơ đặt hàng sẽ gây thiếu hụt lượng hàng dự trữ cung cấp cho TVV ở thị trường ĐBSCL.
Kết luận chương 2:
Trong thời gian vừa qua, công ty mỹ phẩm Oriflame Thụy Điển và công ty
phân phối tại Việt Nam đã hoạt động theo phương thức bán hàng đa cấp phù hợp
với những quy định của Pháp luật Việt Nam, không phải là dạng hình tháp ảo bất chính.
Thơng qua những số liệu phân tích từ bảng hỏi điều tra và phỏng vấn trực
tiếp cho thấy Công ty phân phối mỹ phẩm Oriflame Thụy Điển tại chi nhánh Cần
Thơ đã khẳng định khả năng cạnh tranh của mình qua các kết quả đạt được trong
quá trình kinh doanh, thể hiện ở khả năng phản ứng với môi trường kinh doanh, khả năng phản ứng với các đối thủ cạnh tranh cùng ngành, khả năng đổi mới công nghệ nâng cao chất lượng sản phẩm, đảm bảo và đáp ứng theo nhu cầu khách hàng, khả
năng và hiệu quả quản lý trong nội bộ doanh nghiệp. Biết rằng những so sánh này chưa đầy đủ vì chưa so sánh được khả năng cạnh tranh của công ty với một số đối thủ cùng lĩnh vực nhưng kinh doanh theo phương thức truyền thống, khi đó các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh sẽ thể hiện vai trò của mình rõ hơn. Tuy nhiên, dựa vào việc lượng hóa được khả năng cạnh tranh của công ty trong thời gian qua cùng việc nhận ra những thuận lợi và khó khăn trước mắt, sẽ giúp cơng ty phân phối mỹ phẩm Oriflame Thụy Điển chi nhánh Cần Thơ xây dựng những giải pháp thích hợp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh, giữ vững vị thế và thị phần tại thị trường
78
CHƯƠNG 3
CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO KHẢ NĂNG
CẠNH TRANH CỦA MỸ PHẨM ORIFLAME THỤY ĐIỂN TẠI CHI NHÁNH CẦN THƠ ĐẾN NĂM 2015
3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA MỸ PHẨM ORIFLAME THỤY ĐIỂN TẠI VIỆT NAM ĐẾN 2015 ĐIỂN TẠI VIỆT NAM ĐẾN 2015
3.1.1. Định hướng phát triển của công ty tại Việt Nam đến 2015
Hiện nay, KDTM của Việt Nam đang có xu hướng phát triển với nhiều cơng ty kinh doanh đủ loại hàng hóa xuất hiện. Các công ty tên tuổi kinh doanh theo phương thức truyền thống thông qua các cửa hàng, đại lý, trung gian nay cũng đang dần nhận ra sức mạnh của phương thức bán hàng trực tiếp đến tận tay người tiêu
dùng. Và họ đã đầu tư tập huấn cho nhân viên cách thức và các kỹ năng bán hàng cá nhân nhằm tiếp cận thị trường một cách thân thiện, am hiểu hơn và hứa hẹn đem lại lợi nhuận cao hơn. Áp lực cạnh tranh ngày càng tăng cho Oriflame Thụy Điển trong lĩnh vực kinh doanh xưa kia vốn ít đối thủ. Làm sao để nâng cao khả năng cạnh tranh, giữ vững thị phần, đồng thời tìm ra những thị trường mới là vấn đề hết sức cấp thiết. Công ty trong giai đoạn này cũng đã đề ra một số định hướng phát triển
như sau:
- Công ty Oriflame Thụy Điển đã chọn Việt Nam làm tâm điểm phát triển
thương hiệu của mình tại Châu Á. Công ty tin rằng hiện nay tuy Việt Nam đang xếp thứ 5 về doanh số bán hàng và số lượng TVV trên thị trường Châu Á nhưng tương lai sẽ phát triển vượt bậc. Điều này đã được chứng tỏ qua kết quả kinh doanh của
Việt Nam trong vài năm tham gia mạng lưới tồn cầu. Cơng ty thừa nhận có được kết quả như thế là nhờ vào tình hình chính trị an ninh của Việt Nam luôn ổn định, tốc độ tăng trưởng kinh tế khá ổn định dù trong giai đoạn khủng hoảng toàn cầu, thu nhập và nhu cầu tiêu dùng của người dân vẫn tăng… Để phát triển lâu dài và bền
79
vững tại Việt Nam, công ty Oriflame Thụy Điển định hướng các hoạt động luôn
tuân thủ các quy định của Pháp luật về kinh doanh đa cấp; đồng thời cùng các công ty KDTM khác hỗ trợ Nhà nước hồn chỉnh những quy định về loại hình kinh doanh này, tạo sự cạnh tranh công bằng trong nội bộ ngành so với các loại hình kinh doanh khác, thay đổi quan niệm xem KDTM là hoạt động kinh doanh bất chính của người dân thơng qua việc tham gia các hoạt động xã hội cơng ích và bảo đảm chất
lượng sản phẩm.
- Cuối năm 2008, công ty TNHH Thường Xuân với sự tài trợ từ công ty mỹ phẩm Oriflame Thụy Điển đã xây dựng văn phịng đại diện chính thức Oriflame
Việt Nam tại số 100 – 102 Nguyễn Văn Trỗi phường 8 quận Phú Nhuận Tp.HCM có quy mơ rộng lớn, hiện đại hơn so với văn phòng cũ nhằm nâng cao khả năng
giao dịch hàng hóa và kinh doanh lâu dài ở thị trường Việt Nam.
- Đồng thời công ty Oriflame Thụy Điển đang nghiên cứu địa điểm và thủ
tục xây dựng nhà máy sản xuất mỹ phẩm của Oriflame tại Việt Nam như công ty Avon đã làm. Điều này sẽ làm giá sản phẩm giảm rất nhiều so với giá bán hiện nay do phải tính cả thuế nhập khẩu dành cho hàng xa xí phẩm, tăng khả năng cạnh tranh về giá và đảm bảo lượng hàng đủ cung ứng cho tất cả các thị trường, đảm bảo cho khách hàng về nguồn gốc sản phẩm.
- Công ty sẽ mở thêm các chi nhánh ở các tỉnh, thành phố trọng điểm khác
của Việt Nam như Hải Phòng, Huế… và tạo điều kiện thúc đẩy cho TVV các cấp tự thành lập các “Văn phòng đại diện tư vấn và bán hàng độc lập mỹ phẩm Oriflame Thụy Điển” tại các tỉnh, thành phố trực thuộc tỉnh, huyện, xã… nhằm đáp ứng nhu cầu vận chuyển hàng hóa dễ dàng đến các tuyến và ngày càng xâm nhập sâu vào các