Chương 3 : GIẢI PHÁP NHÂN SỰ CHO FIS
3.2 Giải pháp hỗ trợ:
3.2.4 Chế độ đào tạo cho nhân viên:
Đây là yếu tố mà nhân tố khám phá “Mức độ hài lịng và trung thành của nhân
viên” có quan hệ tương quan tương đối chặt (Sig = 0.008).
Trong khi đó, theo nhận xét của khá nhiều nhân viên, họ chưa có một lộ trình rõ ràng cho sự nghiệp của họ tại FIS. Một nhóm khơng nhỏ nhân viên đều cho rằng tiêu chí đánh giá cho sự thăng tiến là chưa rõ ràng và không dựa trên năng lực của nhân viên. Ngồi ra, họ cịn chia sẻ một mối lo lắng rằng không biết cơ hội họ sẽ có tại FIS là như thế nào. Hơn nữa, nhân viên cịn cảm thấy chưa có sự công bằng trong bảng tiêu chuNn đánh giá để thăng tiến. FIS cần chú trọng vào yếu tố quan trọng này với sự
ưu tiên cao nhất nhằm thỏa mãn mọi nhân viên. Lời đề nghị là cần phải lên chương
trình phát triển sự nghiệp cho từng cá nhân tại mỗi công ty.
Con người đang sống trong một thời đại mà nhịp độ công nghệ thay đổi diễn ra với tốc độ vũ bão - đó là thời đại bùng nổ công nghệ, bùng nổ thông tin. Những thay đổi này đã tác động mạnh đến kỹ thuật sản xuất, cung cách quản lý, đến nếp sống và
suy nghĩ của tất cả mọi người, và cũng chính sự bùng nổ này mà các nhà quản trị thấy cần phải trang bị cho nhân viên các kiến thức mới để theo kịp với sự thay đổi. Nhu cầu
đào tạo và phát triển trở nên cấp bách hơn bao giờ hết.
Công tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. Nói cách khác, mục tiêu đào tạo và huấn luyện nhân viên là nhằm
thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Ðào tạo và phát triển nhân viên là một tiến trình liên tục không bao giờ ngừng. Các bước tiến hành thông thường là:
- Ðịnh rõ nhu cầu đào tạo và phát triển: Nhu cầu thay đổi không chỉ đối với
từng vị trí ở các cấp quản trị hay trong cơ cấu tổ chức mà còn đối với từng người, do kiến thức cơ bản, tiềm năng của mỗi người là không giống nhau.
- Ấn định mục tiêu đào tạo cụ thể.
- Lựa chọn các phương pháp đào tạo thích hợp.
Nhu cầu đào tạo và phát triển quy định phương pháp đào tạo. Khơng có bất kỳ chương trình hay phương pháp nào hợp với mọi nhu cầu. Chương trình và phương pháp cần được chọn lựa trên cơ sở chúng thỏa mãn những nhu cầu cá nhân và hoàn
thành các mục tiêu phát triển nhân sự và mục tiêu của doanh nghiệp một cách có kết quả và hữu hiệu đến mức nào. Vấn đề quan trọng sao cho việc đào tạo phải gắn liền
với thực tiễn.
Vấn đề cốt lõi là cấp quản trị cao nhất phải tích cực ủng hộ và tạo điều kiện cho chương trình phát triển. Sự hỗ trợ của những người quản trị cao nhất không được chỉ dừng ở mức ra những quyết định, chính sách mà cần chú trọng đến đào tạo, can thiệp
và tham gia tích cực của họ vào q trình đào tạo và phát triển
Những người được chọn làm việc cho doanh nghiệp có thể đã có những kỹ năng cần
thiết, nhưng cũng có những người có rất ít hoặc khơng có khả năng thích hợp. Do vậy, doanh nghiệp thường phải đào tạo và huấn luyện những người này.
Các hoạt động đào tạo, huấn luyện và phát triển nhân viên rất quan trọng đối
với doanh nghiệp và cả cá nhân. Ðối với doanh nghiệp, đào tạo, huấn luyện truyền đạt những kỹ năng và kiến thức cần thiết để nâng cao năng suất lao động, hiệu quả hoạt động.
Những tiến bộ về công nghệ dẫn đến sự thay đổi về những nhu cầu đối với
nguồn nhân lực. Do đó, để khỏi bị lạc hậu cần phải cập nhật các kỹ năng và kiến thức. Việc đào tạo, huấn luyện nhân viên có thể được thực hiện theo 3 giai đoạn: lúc mới đầu nhận việc, trong thời gian làm việc và để chuNn bị cho những công việc mới.
Nội dung đào tạo, huấn luyện có thể liên quan đến các khía cạnh nghiệp vụ
Các doanh nghiệp thường tổ chức nhiều hình thức đào tạo khác nhau, một trong những hình thức đó là các khóa huấn luyện làm quen với nghề nghiệp dành cho những nhân viên mới. Các khóa học này cung cấp thơng tin, định hướng cho những nhân viên mới những hiểu biết và các chính sách của doanh nghiệp. Các biện pháp huấn luyện có thể là:
Huấn luyện tại nơi làm việc.
Hầu hết mọi nhân viên đều có thể tiếp thu được kinh nghiệm nghề nghiệp khi
làm việc. Họ có thể học hỏi thơng qua quan sát và sự chỉ dẫn của cấp trên của họ. Ðể mở rộng tầm hiểu biết, nhân viên có thể được luân phiên làm việc giữa các bộ phận
khác nhau trong một khoảng thời gian để nhằm hiểu biết tổng quát về các công việc có liên quan. Học bằng thực hành là phương pháp đào tạo trực tiếp qua việc làm cụ thể dưới sự hướng dẫn của một người có trình độ và kinh nghiệm.
Huấn luyện ngoài nơi làm việc.
Nhân viên có thể tạm ngưng cơng việc để đi học và được thực hiện bên ngoài
nơi làm việc và thực tế có rất nhiều phương pháp để áp dụng. Các doanh nghiệp hoặc gửi người theo học ở các trường lớp đào tạo bên ngoài doanh nghiệp, hoặc tổ chức các lớp ngay tại doanh nghiệp. Ở các nước tiên tiến, các công ty tổ chức các phương pháp đào tạo phức tạp và tốn kém hơn như đào tạo ngồi hành lang, trong đó nhân viên được tập làm việc, thao tác trên những máy móc, thiết bị như trong phòng làm việc
thật sự, nhưng ở trong phòng được dành riêng để đào tạo.
Ngày nay đã có sự thay đổi rất sâu, rộng về phương pháp được sử dụng để
truyền đạt những kỹ năng và kiến thức tùy theo từng công việc khác nhau như thông qua các buổi thảo luận, các cuộc trao đổi kiến thức kinh nghiệm, phương pháp hội
nghị, trò chơi kinh doanh, nghiên cứu tình huống v.v... .
Đào tạo là một quá trình nhằm thay đổi hành vi và thái độ của người lao động
làm cho họ gia tăng khả năng thực hiện được mục tiêu ; còn việc phát triển các kỹ năng quản trị là một quá trình làm cho quản trị gia thu nhận được những kỹ năng, kinh nghiệm, và thái độ cần thiết mà họ cần có để trở thành hay duy trì vai trị lãnh đạo một cách thành công. Các chương trình đào tạo được thiết kế nhằm cung cấp cho những
đến quốc gia mà họ làm việc về các vấn đề như: tập quán, thói quen, văn hóa…Riêng
các chương trình phát triển kỹ năng quản trị sẽ giúp cho quản trị gia cải tiến năng lực lãnh đạo, cập nhật các phương thức quản trị mới nhất, gia tăng hiệu quả thực hiện cơng việc, và duy trì mức độ thỏa mãn với cơng việc.
Các lọai hình đào tạo: Có hai loại hình đào tạo được các công ty đa quốc gia sử dụng: đào tạo theo chương trình đã được tiêu chuNn hóa và đào tạo theo theo yêu cầu.
Đào tạo theo chương trình:
Đào tạo theo chương trình nhằm cung cấp các kiến thức tổng quát mà quản trị
gia ở khắp nơi trên thế giới đều cần thiết. Việc đào tạo theo chương trình nhằm nâng
cao các kỹ năng lượng hóa cũng như cung cấp các kiến thức về hành vi trong quản trị mà mọi quản trị gia ở các ngành đều cần thiết. Bên cạnh đó, loại hình đào tạo này còn cung cấp các kỹ năng truyền thông, động viên, lãnh đạo. Bằng việc đào tạo theo
chương trình, các kỹ năng , khái niệm chuNn hóa trong quản trị sẽ được cung cấp cho các quản trị gia. Những kiến thức này sẽ làm nền tảng cho họ khi tham gia các khóa
đào tạo theo yêu cầu công việc.
Đào tạo theo yêu cầu: Được thiết kế nhằm thỏa mãn một yêu cầu đặc thù của
nhà quản trị và thông thường chúng bao gồm một lượng kiến thức lớn có liên quan đến văn hóa tại nơi mà người chun gia đó được phái đến. Hình thức này được sử dụng
phổ biến tại những công ty lớn. Nội dung đào tạo nhằm cung cấp cho các quản trị gia nắm bắt được triết lý cuộc sống của dân tộc, chuNn mực đạo đức trong xã hội, thái độ, và các tiêu chuNn giá trị đối với công việc. Thơng thường chương trình đào tạo này được cung cấp cho những quản trị gia sắp sửa nhận nhiệm vụ ở nước ngoài, tuy nhiên
trong một số trường hợp thì nó được thực hiện tại ngay quốc gia mà chuyên gia đang
làm việc. Chương trình đào tạo dạng này thường được thiết kế thành 6 chuyên đề phổ biến nhất như sau:
Đào tạo tổng quan về mơi trường: vị trí địa lý, khí hậu, điều kiện nhà ở, trường
học. Đào tạo định hướng về văn hóa để nhà quản trị làm quen với những định chế về
văn hóa, và những tiêu chuNn giá trị thống trị trong xã hội mà họ đang kinh doanh.
Đào tạo hội nhập về văn hóa giúp cho nhà quản trị ứng xử thích hợp trong mơi trường đa văn hóa.
Đào tạo về ngơn ngữ.
Đào tạo sự nhạy cảm trong văn hóa để các chun gia có những sự ứng xử thích
hợp. Đào tạo kinh nghiệm theo dạng đi thực tế qua các tour du lịch hoặc cho làm việc chung với những người thuộc nền văn hóa mà họ phải hội nhập.
Thông thường, các MNC sử dụng kết hợp các dạng đào tạo nêu trên cho phù
hợp với yêu cầu thực tế của chuyên gia được phái đi làm việc tại nước ngồi. Ví dụ
cơng ty Underwriters laboratories Inc. đã thiết kế một chương trình đào tạo hai ngày
cho các nhân viên có mối quan hệ tiế xúc với các khách hàng Nhật Bản tại thị trường Hoa Kỳ. Chương trình bao gồm các bài giảng ngắn về nhiều chủ đề, từ việc giới thiệu trong giao tiếp cho đến phương thức trao quà tặng như thế nào cho phù hợp. Các kỹ thuật áp dụng trong đào tạo cũng rất đa dạng: bài gỉang, tình huống, cho đóng vai trị
thực tế sử dụng ngôn ngữ , các bài kiểm tra ngắn.
Các giải pháp chính và phụ trợ cần có sự uyển chuyển, điều chỉnh phù hợp từng giai đoạn phát triển và kết hợp lẫn nhau. Có như vậy chính sách nhân sự mới phát huy
được sức mạnh tổng thể để tạo đà thành công trong chiến lược mới.
Tóm tắt chương 3:
Sau khi điều tra khảo sát và phân tích khám phá được các nhân tố ảnh
hưởng tới lòng trung thành của nhân viên của FIS, hệ thống giải pháp được đưa ra như sau:
Các giải pháp chính bao gồm hệ thống Lương , Thưởng, Phúc lợi và trao đổi thông tin khi thực hiện công việc. Hệ thống này được xây dựng dựa trên nguyên
tắc công bằng và công khai, căn cứ vào năng lực thực tế của nhân viên để có những
đãi ngộ thích hợp.
Các giải pháp hỗ trợ bao gồm hệ thống thông tin, đào tạo hay phát huy tính
dân chủ của nhân viên cũng được chú trọng. Tập hợp các giải pháp này sẽ giúp
nhân viên gắn bó với cơng ty, nhiệt tình trong cơng việc và được thoả mãn về cả vật chất lẫn tinh thần.
sản rất có giá trị của cơng ty cũng giống như bao loại tài sản khác mà công ty sở hữu. Do đó, việc xây dựng, phát triển, và hoạch định nguồn nhân lực là một trong những nhiệm vụ cấp thiết, mang tính sống cịn đối với các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp công nghệ thông tin ở Việt Nam trong bối cảnh hiện nay. Qua các nội dung nghiên cứu được trình bày trong luận văn này, có thể rút ra một số kết luận sau:
- Xây nguồn nhân lực ổn định và chuyên nghiệp là đòi hỏi tất yếu của các doanh nghiệp công nghệ thông tin trong bối cảnh cạnh tranh và hội nhập ngày càng sâu rộng như hiện nay. Các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam nói chung và Cơng ty hệ thống thơng tin FPT nói riêng, muốn tồn tại và phát triển cần thiết phải quan tâm đầu tư hơn nữa cho công tác xây dựng và hoạch định nguồn nhân lực, đồng thời đòi hỏi ban lãnh đạo phải có cái nhìn tồn diện hơn, thấu hiểu tình hình nhân sự hơn nữa, có như vậy mới có thể đưa ra được phương án xây dựng, củng cố nguồn nhân lực một cách khả thi, hiệu quả và bền vững.
- Để quá trình xây dựng nguồn nhân lực được thực hiện một cách thành công, trước hết cần đặc biệt quan tâm đến công tác hoạch định nguồn nhân lực bao gồm từ việc phân tích mơi trường, xác định mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp; phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực; dự báo khối lượng và phân tích cơng việc, dự báo nhu cầu nguồn nhân lực, phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực để đề ra các chính sách, kế hoạch; thực hiện chính sách quản trị nguồn nhân lực đến kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện.
- Qua q trình nghiên cứu và phân tích về tình hình quản trị nguồn nhân lực của Cơng ty Hệ thống thông tin FPT đã cho thấy mặt mạnh và mặt yếu cơ bản trong công tác nhân sự những năm qua. Từ đó cho thấy sự cấp thiết phải có sự điều chỉnh và đầu tư lại một cách khoa học và bài bản hơn cho công tác quản trị nhân sự nhằm xây dựng nguồn nhân sự cho Công ty hệ thống thông tin FPT ngày càng vững mạnh, chuyên nghiệp và ổn định hơn trong tương lai.
tiền của thì mới có thể xây dựng được đội ngũ nhân lực ổn định và phát triển. Xuất phát từ những điểm mạnh, điểm yếu và những thuận lợi, khó khăn hiện nay của Cơng ty hệ thống thông tin FPT, luận văn đã mạnh dạn đề xuất một số giải pháp nhằm định hướng công tác hoạch định nguồn nhân lực FIS ngày càng mạnh về chuyên môn và ổn định về đội ngũ.
1. TS. Nguyễn Thanh Hội (2002), Quản trị nhân sự, NXB Thống kê.
2. TS. Lê Quân (2008), Hoạch định nguồn nhân lực, Trường ĐH Thương mại
3. Bùi Hoàng Lợi (2006), Quản trị nhân sự, NXB Thống kê.
4. TS Nguyễn Quốc Tuấn (2006), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê. 5. Edward Peppitt (2008), Phương pháp quản lý nhân sự trong công ty, NXB Hải
Phòng.
6. Minh Anh (2005), Cm Nang Nhà Quản Lý - Tiêu Chun Dùng Người Của 500 Tập Đoàn Hàng Đầu Thế Giới , NXB Văn hóa Thơng tin
7. Mike Johnson (2007), 7 cách để thu hút nhân tài, NXB Lao động xã hội
8. Nguyễn Văn Lê (1996), Tâm lý khách hàng và văn minh thương nghiệp, NXB Trẻ.
9. Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2005), Thị trường, chiến lược, cơ cấu, NXB Trẻ. 10. Phil Baguley (2004), Quản lý và giao tiếp tổ đội và sự chung sức, NXB Hải
Phòng.
11. Peter E. Friedes. David H. Maister (2008), Giao Tiếp Hiệu Quả Trong Kinh Doanh, Nxb Đồng Nai
12. Nguyễn Ngọc Bích (2008), Doanh nhân và vấn đề quản trị doanh nghiệp, NXB Trẻ.
13. Quang Ngọc (2008), Lãnh đạo và nhân lực trong thế giới phẳng, NXB Thanh niên.
14. Một số luận văn thạc sĩ của các khóa trước.
Tiếng Anh
1. S.Charles Maurice, Charles W.Smithson (1990), Kinh tế quản lý, Trung tâm
tài liệu Thông tin ĐHKT Quốc dân, Hà Nội.
2. Jan Kmenta (1986), Elements of Econometrics, Second Edition, Macmillan,
NewYork.
5. William H.Greene (1991), Econometric Analysis, Macmillan publishing
company, NewYork.
6. Paul Newbold (1995), Statistics for Business& Economics, Fourth Edition,
Prentice-Hall International, Inc.
Các Website 1. http://www.doanhnhan.com.vn 2. http://www.quantri.com.vn 3. http://www.tuoitre.com.vn 4. http://www.caohockinhte.info 5. http://www.fis.com.vn 6. http://www.chungta.com.vn
PHỤ LỤC
Trang
Bảng 2.1: Bảng câu hỏi điều tra: 2
Bảng 2.2: Giới tính người khảo sát 5
Bảng 2.3: Trình độ người khảo sát 5
Bảng 2.4: Độ tuổi người được khảo sát 5
Bảng 2.5: Bộ phận làm việc của người được khảo sát 6