STT Chỉ tiêu Hệ số yêu cầu
so với vốn tự có (do NHNN quy định) Khả năng đạt được (Vốn tự có 15.000 tỷ đồng) So với số liệu thực tế năm 2008 1 Huy động vốn 5% 300.000 91.174
2 Tổng tài sản có rủi ro quy đổi 8% 187.500 51.091
3 Số dư cho vay tối đa một
khách hàng 15% 2.250 953 4 Số chi nhánh, phòng giao dịch (CN, PGD) 20 tỷ đồng/1 CN, PGD 750 CN, PGD 200
Ngoài ra khi tăng vốn tự có thì ACB cịn phát huy được các giải pháp quản trị nguồn vốn giữa ngoại tệ và nội tệ, quản trị lãi suất, quản trị rủi ro, quản trị thanh khoản… vì các vấn đề này liên quan đến việc gia tăng vốn huy động, gia tăng giá trị khoản cho vay.
3.3.4 Giải pháp công nghệ
Chiến lược hiện đại hóa hệ thống cơng nghệ ngân hàng của ACB cần thực
hiện theo 4 định hướng chính, đó là:
- Việc đầu tư cơng nghệ và thiết bị cần lựa chọn kỹ thuật và cơng nghệ hiện đại,
tn thủ giải pháp mở, có khả năng mở rộng trong những năm tiếp theo.
- Xây dựng được hệ thống phần mềm ứng dụng hợp lý, phù hợp với điều kiện
của ACB để tin học hoá các nghiệp vụ một cách đồng bộ; từng buớc tự động hoá theo chuẩn mực quốc tế.
- Có kế hoạch lâu dài đào tạo cán bộ đủ kiến thức vận hành, khai thác và làm
chủ kỹ thuật đối với các hệ thống kỹ thuật mới hiệu quả nhất.
- Phải kết hợp giữa ứng dụng kỹ thuật mới với nghiên cứu chỉnh sửa và xây
dựng mới các quy trình nghiệp vụ cho phù hợp với điều kiện kỹ thuật hiện đại. Theo đó, các giải pháp hiện đại hóa cơng nghệ thơng tin cụ thể cho ACB gồm:
tiến các dịch vụ trực tuyến, phản hồi nhanh các yêu cầu của khách hàng cũng như cải thiện chất lượng dịch vụ, xây dựng các sản phẩm mới, tạo báo cáo về hoạt động ngân hàng.
- Tiếp thu chuyển giao công nghệ từ các đối tác nước ngoài để ứng dụng công
nghệ mới như lắp đặt máy giao dịch tài chính tự động ABC cho phép khách hàng tự động đổi ngoại tệ, làm thủ tục mở thẻ, tự thu tiền mặt từ khách hàng sau đó in sổ tiết kiệm điện tử cho khách hàng và khách hàng có thể dùng sổ tiết kiệm điện tử này để rút tiền mặt…; hệ thống máy POS cho phép khách hàng thanh tốn khơng cần dùng tiền mặt, truy vấn tài khoản; trang bị máy ATM đa chức năng mới như một ngân hàng tự động cho phép khách hàng rút tiền mặt, thanh tốn hóa đơn, kiểm tra số dư, gửi tiền mặt vào tài khoản…; triển khai Internet Banking trên diện rộng với độ bảo mật an toàn cao.
- Xây dựng cơ sở để ứng dụng thành cơng giải pháp quản lý doanh nghiệp tồn
diện ERP (Enterprise Resource Planning). ERP là một hệ thống thông tin quản trị doanh nghiệp bằng công nghệ thông tin, cho phép các nhà quản trị tự kiểm soát được trạng thái nguồn lực của mình, từ đó có thể lên kế hoạch khai thác các nguồn tài nguyên này hợp lý nhờ vào các quy trình nghiệp vụ thiết lập trong hệ thống.
Theo mơ hình này, hệ thống ERP cho ngân hàng sẽ chia các mảng ứng dụng theo
các loại hình hoạt động và kinh doanh khác nhau của ngân hàng như: kinh doanh
ngân hàng, ứng dụng nội bộ, quản lý thuê mua tài chính, quản lý chứng khoán, quản lý nợ và khai thác tài sản, quản lý bất động sản... Từ đó, các số liệu sẽ được tổng hợp và tập trung tại một lõi, mà bản chất là một hệ thống sổ cái tổng hợp (general ledger). Từ hệ thống sổ cái này, ngân hàng có thể khai thác số liệu qua hệ thống báo cáo tác nghiệp, báo cáo quản lý, các báo cáo phải nộp cho NHNN và các báo cáo phục vụ lãnh đạo.
Hình 3.2: Mơ hình ERP trong ngân hàng thương mại
Lợi ích có thể kể đến của ERP như cho phép khai thác hiệu quả hệ thống kết
nối toàn cầu; các nhà lãnh đạo có thể kiểm sốt điều hành trực tiếp ngân hàng ngay cả khi đang đi công tác xa, sẵn sàng tham gia q trình tồn cầu hóa bằng hệ thống quản trị tiên tiến theo tiêu chuẩn quốc tế, phản ứng nhanh với những thay đổi của thị trường, nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng, tồn tại và phát triển trong xã hội thông tin.
Để ứng dụng thành công ERP, ACB cần giải quyết các vấn đề sau:
+ Cần có sự chấp nhận tích cực của các cổ đơng và cá nhân có thẩm quyền
chính nhằm giải quyết các vấn đề nảy sinh khi triển khai ERP như chia sẻ thông tin giữa các bộ phận, phân chia lại công việc…
+ Nâng cao năng lực của người sử dụng cuối. Trong dự án ERP, người sử
dụng cuối cần các kỹ năng như vi tính, nghiệp vụ, anh văn và khả năng sử dụng phần mềm.
+ Lựa chọn đúng đối tác tư vấn. Vai trò tư vấn hết sức quan trọng, thậm chí
các nhà tư vấn làm việc độc lập, trung thực, lâu dài và am hiểu ERP. 100% dự án ERP sẽ thất bại khi chọn đối tác tư vấn không đúng.
+ Xây dựng phương pháp triển khai rõ ràng và khoa học đồng thời phải đảm
bảo rằng quá trình triển khai dự án luôn tuân thủ theo phương pháp đã đề ra.
- Mở rộng hệ ERP bằng cách kết nối với hệ CRM - Custom Relationship
Management (Quản trị quan hệ khách hàng). CRM là hệ thống nhằm phát hiện các đối tượng tiềm năng, biến họ thành khách hàng, và sau đó giữ các khách hàng này lại với doanh nghiệp. CRM là sự tổng hợp của nhiều kỹ thuật từ marketing đến quản lý thông tin hai chiều với khách hàng, cũng như rất nhiều cơng cụ phân tích về hành
vi của từng phân khúc thị trường đến hành vi mua sắm của từng khách hàng. Hệ
quản trị CRM giúp bộ phận cung cấp sản phẩm dịch vụ có thể rút ngắn thời gian cung ứng sản phẩm và nâng cao doanh thu; bộ phận tiếp thị có thể nâng cao tỷ số phản hồi của các chiến dịch tiếp thị đồng thời giảm chi phí liên quan đến việc tìm ra đối tượng tiềm năng và biến họ thành khách hàng; bộ phận chăm sóc khách hàng có thể nâng cao năng suất phục vụ khách hàng của từng nhân viên, nâng cao hệ số thỏa mãn đồng thời giảm thời gian phản hồi và thời gian giải quyết mỗi yêu cầu từ khách hàng; khách hàng dễ dàng trao đổi thông tin với ngân hàng theo bất cứ cách nào khách hàng thích, vào bất cứ lúc nào, thơng qua bất cứ kênh liên lạc nào, bằng bất cứ ngôn ngữ nào... Hệ thống CRM thực tế của ACB có thể bao gồm một hoặc nhiều tính năng (máy tính hóa) về tiếp thị (Quản trị chiến dịch tiếp thị, E-marketing, các công cụ giúp lập kế hoạch tiếp thị, nghiên cứu tiếp thị, quản trị thương hiệu), bán
hàng (tự động hóa lực lượng giao dịch viên, nhân viên dịch vụ khách hàng, trung
tâm trả lời khách hàng, quản trị quan hệ với các chi nhánh/đối tác), dịch vụ khách hàng (quản trị dịch vụ hỗ trợ, đường dây nóng).
3.3.5 Giải pháp quản trị hệ thống
3.3.5.1 Giải pháp về quản lý các chi nhánh trong toàn hệ thống
Một ngân hàng với trụ sở chính và vài chi nhánh, phịng giao dịch thì cơng việc quản lý có thể đánh giá là đơn giản. Nhưng khi con số chi nhánh, phòng giao dịch lên hàng trăm thì đây là vấn đề đáng quan tâm hàng đầu đối với công tác quản
trị, không thể dùng cách quản lý cũ để quản lý hệ thống ở giai đoạn phát triển này. Theo khảo sát và đánh giá của khách hàng, không chỉ ACB mà cả hệ thống ngân hàng Việt Nam đều gặp khó khăn trong cơng tác quản lý chi nhánh, phịng giao
dịch. Điều này có thể dễ nhận ra ở phong cách phục vụ khác nhau, chênh lệch về
chất lượng dịch vụ, khác nhau về thủ tục… Còn đi sâu vào bên trong là tỷ lệ nợ quá hạn, là quản lý sổ sách chứng từ, là quản trị rủi ro tại đơn vị… Để giải quyết những vấn đề này ta cần có giải pháp để quản lý chi nhánh trong toàn hệ thống.
Khi phát triển mạng lưới của mình lên con số hàng chục, ACB đã thực hiện nhiều giải pháp để quản lý hệ thống chi nhánh, phịng giao dịch. Trước hết đó là cải cách về cơ cấu tổ chức khi tách Hội sở ra khỏi hoạt động kinh doanh trực tiếp mà chỉ đứng ở góc độ kinh doanh gián tiếp thơng qua quản lý các khối và các ban trong Ngân hàng. Thiết lập các Sở giao dịch ở những tỉnh trung tâm để quản lý chi nhánh, và chi nhánh lại quản lý phịng giao dịch trực thuộc chi nhánh đó. Giá trị các khoản cho vay được quyết định thông qua hạn mức quyết định của Ban tín dụng tại phịng
giao dịch, chi nhánh, Sở giao dịch, và Hội đồng tín dụng tại Hội sở. Thực tế mơ
hình này đang phát huy tác dụng khi hệ thống vận hành an toàn, rủi ro được quản lý.
Nhưng rủi ro, chênh lệch về chất lượng dịch vụ đang xảy ra ở một số chi nhánh,
phịng giao dịch. Bên cạnh đó là chưa phát huy được hết tiềm năng phát triển của mỗi chi nhánh, phòng giao dịch. Theo kế hoạch phát triển thì số chi nhánh, phịng giao dịch của ACB sẽ gia tăng lên con số hàng trăm ở tất cả 64 tỉnh trong cả nước
và hướng ra việc mở chi nhánh ở nước ngồi. Để góp phần giải quyết vấn đề này,
ACB cần chú ý thực hiện những việc sau:
Cơ cấu tổ chức: Vì đặc thù về yếu tố môi trường của mỗi chi nhánh, phòng
giao dịch khác nhau nên khi xây dựng cơ cấu tổ chức tại mỗi chi nhánh, phòng giao dịch cần phân bổ nhân sự phù hợp. Các phòng giao dịch khơng được xa các chi nhánh chính về khơng gian địa lý và tính chất quản lý. Nghĩa là các báo cáo quản lý
và thông tin quản trị phải được thơng suốt từ Hội sở đến các phịng giao dịch. Hội
sở ngồi cơng việc quản lý chung còn quản lý trực tiếp các chi nhánh. Các chi nhánh quản lý các phòng giao dịch do chi nhánh mình phát triển.
Phân bổ quyền lợi, chỉ tiêu và nhiệm vụ trong hệ thống: Vì mỗi chi nhánh,
phịng giao dịch có nét đặc thù riêng (như dân số, vị trí địa lý, mức độ cạnh tranh…)
nên khi phân bổ chỉ tiêu, nhiệm vụ và quyền lợi của mỗi đơn vị cần căn cứ vào
những chỉ tiêu đánh giá khoa học để các đơn vị này phát huy được tối đa khả năng phục vụ của nó. Khi đã phân bổ chỉ tiêu về huy động vốn, cho vay, doanh số, lợi
nhuận thì phải phân bổ mức thưởng gia tăng cho mỗi đơn vị. Đây là phần thưởng
khuyến khích các đơn vị phát huy vượt yêu cầu của mỗi đơn vị đó.
Cơ cấu nhân sự: Mỗi chi nhánh, phịng giao dịch có những khó khăn trong
quản lý điều hành khác nhau. Do đó giải quyết tốt cơng tác nhân sự sẽ thực hiện được tính đồng bộ của tồn hệ thống. Cơng tác nhân sự này thể hiện qua các giám đốc/phó giám đốc, các trưởng phịng/kiểm sốt viên, và các nhân viên. Các giám đốc/phó giám đốc phải thật sự am hiểu về ngân hàng, am tường về huy động vốn, cho vay, cung ứng dịch vụ ngân hàng, để ngồi cơng tác phát triển họ cịn phải thực hiện cơng tác quản trị rủi ro. Để có một người đứng đầu tốt tại mỗi đơn vị thì ACB cần tổ chức thi tuyển về các nghiệp vụ ngân hàng, khả năng quản trị điều hành. Qua các kỳ thi tuyển đầu vào và thi đánh giá khả năng hàng năm, ACB sẽ phân bổ đội
ngũ quản lý phù hợp. Bên cạnh đó, ACB cần thực hiện các kỳ thi sát hạch trong
năm cho các nhân viên. Ngoài mục đích phát huy khả năng học tập, trau dồi nghiệp vụ của nhân viên thì ACB sẽ phát hiện ra các nhà quản trị giỏi trong tương lai. Sau kỳ thi hàng năm thì sẽ thực hiện phân bổ một số nhân viên vào vị trí mới. Với các kỳ thi sát hạch và hệ thống văn bản quy trình nghiệp vụ theo tiêu chuẩn chất lượng
ISO thì ACB sẽ thoát khỏi đánh giá của khách hàng về sự chênh lệch trong chất
lượng dịch vụ và cung cách phục vụ trong hệ thống. Tổng hợp sức mạnh từ các đơn vị là sức mạnh của toàn hệ thống ACB.
3.3.5.2 Nâng cao năng lực quản trị rủi ro của ACB
Kinh doanh ngân hàng là hoạt động chứa đựng nhiều rủi ro nhạy cảm cao. Vì
vậy, quản trị rủi ro phải được ACB xem trọng hơn cả mục tiêu tăng trưởng nhanh.
Rủi ro ngân hàng bao gồm các loại như: rủi ro tín dụng, rủi ro thanh khoản, rủi ro lãi suất, rủi ro tỷ giá, rủi ro thị trường… Trong đó, rủi ro tín dụng là rủi ro gây thiệt
hại và ảnh hưởng lớn nhất đến hoạt động ngân hàng. Do đó, để quản trị rủi ro tín dụng hiệu quả, ACB cần:
Thứ nhất, ACB phải xác định được chiến lược phát triển tín dụng (tuỳ thuộc thị trường mục tiêu, khả năng, thế mạnh của ngân hàng mình); đưa ra chính sách cho vay đối với các khách hàng, quy trình cấp tín dụng thận trọng.
Thứ hai, nâng cao năng lực cán bộ quản trị và tác nghiệp trong lĩnh vực tín
dụng. Đưa ra chính sách tuyển dụng, sử dụng, đãi ngộ và đề bạt thích hợp với yêu
cầu và trách nhiệm công việc. Thường xuyên tổ chức và phối hợp với các ngân hàng
tổ chức các lớp học, tập huấn, đào tạo và đào tạo lại để cập nhật kiến thức ngân
hàng hiện đại.
Thứ ba, đưa vào sử dụng mơ hình quản trị hiện đại theo chuẩn mực của quốc
tế, sử dụng phần mềm hiện đại phục vụ việc phân tích mức độ rủi ro của khách
hàng, định giá khoản vay, định giá tài sản thế chấp và quản trị danh mục cho vay.
Thứ tư, cần hoàn thiện mơ hình tổ chức và quy trình cấp tín dụng (quy trình tín
dụng mẫu), quản trị rủi ro đảm bảo sự độc lập giữa các chức năng bán hàng, phân tích và quản trị rủi ro tín dụng. Định kỳ tổ chức đánh giá lại mức độ rủi ro của khoản vay, đánh giá lại tài sản thế chấp…
Thứ năm, phân tích tình hình khách hàng theo mơ hình chất lượng trước khi
quyết định tín dụng.
Thứ sáu, trong các quyết định cho vay đối với khách hàng cần dự đoán các yếu tố môi trường kinh tế xã hội ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh như lạm phát, chính trị, tỷ giá hối đoái…
3.4 Kiến nghị
3.4.1 Kiến nghị với Chính Phủ
Chính Phủ cần tiếp tục hồn thiện các giải pháp giúp nền kinh tế Việt Nam vượt qua khủng hoảng và phát triển bền vững:
- Thực hiện một cách triệt để các kế hoạch phát triển kinh tế dài hạn trên cơ sở
quy hoạch đầu tư phát triển các ngành nghề, các vùng một cách khoa học, tránh đầu
các ngân hàng vốn có quan hệ chặt chẽ đến hiệu quả của nền kinh tế.
- Xây dựng môi trường pháp lý lành mạnh, thơng thống phù hợp với thông lệ
quốc tế.
- Thực hiện các giải pháp hữu hiệu nhằm đẩy nhanh q trình cổ phần hóa
doanh nghiệp như phối hợp các chính sách của các ngành, các cấp giải quyết kịp thời những vướng mắc của quá trình này, xây dựng các định hướng và tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp sau cổ phần…
- Hướng dẫn các doanh nghiệp trong xúc tiến thương mại quốc tế giúp các
doanh nghiệp tránh được rủi ro do không hiểu biết các thông lệ, luật pháp quốc tế.
- Chính Phủ cần kịp thời thực hiện các giải pháp giúp ngành ngân hàng Việt
Nam phát triển về mọi mặt.