6. Nội dung của luận văn
1.4 MỘT SỐ CƠNG CỤ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC
1.4.3 Ma trận đánh giá các yếu tố mơi trƣờng bên trong (IFE)
Yếu tố nội bộ đƣợc xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lƣợc kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra. Sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ, nhà quản trị chiến lƣợc cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu. Từ đĩ giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và
tìm ra những phƣơng thức cải tiến điểm yếu này. Để hình thành một ma trận IEF cần thực hiện qua 5 bƣớc nhƣ sau:7
1) Liệt kê những yếu tố đã xác định trong phân tích nội bộ. Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu.
2) Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (khơng quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hƣởng của các yếu tố tới sự thành cơng của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
3) Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3) điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4). Nhƣ vậy sự phân loại này dựa trên cơ sở cơng ty trong khi mức độ quan trọng ở bƣớc 2 dựa trên cơ sở ngành.
4) Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nĩ để xác định số điểm quan trọng của các yếu tố.
5) Cộng tất cả số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức.
Bảng 1.4: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)
Yếu tố chủ yếu quan Tầm trọng Trọng số Số điểm quan trọng Yếu tố 1 Yếu tố 2 … Yếu tố n Tổng số điểm 1,00 Xx
Nguồn: PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, Th.S Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và
chính sách kinh doanh, Nxb Lao Động Xã Hội, Hồ Chí Minh.[2]
Khơng kể ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) cĩ bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng tổng cộng nằm trong khoảng từ 1,0 đến 4,0 và số điểm trung bình là 2,5.
7 PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, Th.S Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và chính sách kinh doanh, Nxb Lao Động Xã Hội, Hồ Chí Minh.[2]
Nếu số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy cơng ty yếu về nội bộ và số đểm cao hơn 2,5 cho thấy cơng ty mạnh về nội bộ. Giống nhƣ ma trận các yếu tố bên ngồi (EFE), một ma trận IFE nên cĩ tối thiểu là 5 yếu tố chủ yếu.
1.4.4 Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ (SWOT)
Phân tích SWOT cĩ thể giúp doanh nghiệp xem xét tất cả các cơ hội mà
doanh nghiệp cĩ thể tận dụng đƣợc. Và bằng cách hiểu đƣợc điểm yếu của mình trong kinh doanh, doanh nghiệp sẽ cĩ thể kiểm sốt và hạn chế các rủi ro mà trƣớc đĩ chƣa nhận thức hết. Hơn thế nữa, bằng cách sử dụng cơ sở so sánh và phân tích SWOT giữa doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh, các nhà quản trị cĩ thể phác thảo ra một chiến lƣợc giúp phân biệt doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh, vì thế mà giúp doanh nghiệp cạnh tranh hiệu quả trên thị trƣờng.
Bảng 1.5: Ma trận SWOT
SWOT
Những cơ hội (O)
Liệt kê những cơ hội: O1
O2 …
Những nguy cơ (T)
Liệt kê những nguy cơ: T1
T2 …
Những điểm mạnh (S)
Liệt kê những điểm mạnh. S1
S2 …
Các chiến lƣợc SO
Sử dụng các điểm mạnh để khai thác các cơ hội. 1 2 … Các chiến lƣợc ST Sử dụng các điểm mạnh để hạn chế các nguy cơ. 1 2 … Những điểm yếu(W)
Liệt kê những điểm yếu: W1
W2 …
Các chiến lƣợc WO
Hạn chế các điểm yếu để khai thác các cơ hội. 1
2 …
Các chiến lƣợc WT
Tối thiểu hố các điểm yếu và tránh khỏi các đe dọa. 1
2 …
Nguồn: PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, Th.S Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và
Để lập ma trận SWOT nhà quản trị phải thực hiện qua 08 bƣớc nhƣ sau: Bƣớc 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ mơi trƣờng bên ngồi (O1, O2…) Bƣớc 2: Liệt kê những nguy cơ chủ yếu từ mơi trƣờng bên ngồi (T1, T2…) Bƣớc 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1, S2…)
Bƣớc 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp (W1, W2..)
Bƣớc 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lƣợc (SO) Bƣớc 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lƣợc (WO) Bƣớc 7: Kết hợp các điểm mạnh với nguy cơ hình thành các chiến lƣợc (ST) Bƣớc 8: Kết hợp các điểm yếu với nguy cơ hình thành các chiến lƣợc (WT)
Việc lập ma trận SWOT đƣợc xem là giai đoạn kết hợp của quá trình hình thành chiến lƣợc. Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngồi là nhiệm vụ khĩ khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT. Nĩ địi hỏi phải cĩ sự phán đốn tốt, kết hợp hợp lý và tối ƣu các yếu tố bên trong và bên ngồi. Nếu khơng, việc phát triển các chiến lƣợc sẽ khơng đem kết quả mong muốn.
Các chiến lƣợc SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngồi. Thơng thƣờng các tổ chức sẽ theo đuổi chiến lƣợc WO, ST, WT để đƣa tổ chức vào vị trí mà họ cĩ thể áp dụng chiến lƣợc SO.
Các chiến lƣợc WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngồi. Đơi khi những cơ hội lớn bên ngồi đang tồn tại nhƣng doanh nghiệp lại đang cĩ những điểm yếu bên trong ngăn cản nĩ khai thác những cơ hội này.
Các chiến lƣợc ST sử dụng các điểm mạnh của một doanh nghiệp để tránh khỏi hay hạn chế ảnh hƣởng của những mối đe doạ bên ngồi.
Các chiến lƣợc WT là những chiến lƣợc phịng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ từ bên ngồi.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
Chƣơng này đã cho ta thấy một cái nhìn tổng quan về chiến lƣợc cấp kinh doanh, quản trị chiến lƣợc, các lọai hình chiến lƣợc và cách xây dựng một chiến lƣợc kinh doanh cho doanh nghiệp.
Việc áp dụng quản trị chiến lƣợc ở các tổ chức là hết sức cần thiết. Khơng chỉ đơn thuần các tổ chức kinh doanh lớn mới cần xây dựng chiến lƣợc hoạt động mà ngay cả các tổ chức phi chính phủ, các doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng cần xây dựng cho mình một chiến lƣợc. Chiến lƣợc kinh doanh cĩ thể đƣợc coi nhƣ là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của tổ chức, gĩp phần vào sự thành cơng đặc biệt trong mơi trƣờng kinh doanh đầy biến động nhƣ hiện nay.
CHƢƠNG 2
PHÂN TÍCH MƠI TRƢỜNG KINH DOANH CỦA CƠNG TY CỔ PHẦN BÌNH PHÚ
2.1 TỔNG QUAN VỀ NGÀNH DỆT MAY VIỆT NAM
2.1.1 Quy mơ và năng lực sản xuất ngành dệt may
Theo thống kê của Tập đồn dệt may Việt Nam, đến tháng 12/2010, ngành dệt may Việt Nam cĩ khoảng 2.200 doanh nghiệp trong đĩ: doanh nghiệp trong nƣớc chiếm 75,8%, phần lớn cĩ quy mơ vừa và nhỏ và doanh nghiệp cĩ vốn đầu tƣ nƣớc ngồi chiếm 24,2%.
Bảng 2.1: Số lƣợng doanh nghiệp Dệt May Việt Nam theo nguồn sở hữu
Loại hình doanh nghiệp Số lƣợng Tỷ trọng (%)
Doanh nghiệp trong nƣớc 1.668 75,8
Doanh nghiệp FDI 532 24,2
Tổng cộng 2.200 100
Nguồn: Tập Đồn Dệt May Việt Nam (2010).[15]
Số doanh nghiệp dệt may Việt Nam cĩ vốn điều lệ dƣới 5 tỉ đồng chiếm 75%. Số lƣợng các doanh nghiệp cĩ vốn điều lệ trên 5 tỉ đồng chiếm khoảng 24,9%, nhƣng chỉ một số các doanh nghiệp cĩ triển vọng cạnh tranh trên thị trƣờng nƣớc ngồi nhƣ: Cơng ty May Việt Tiến, Cơng ty May 10, Cơng ty May Nhà Bè,…
Bảng 2.2: Quy mơ các doanh nghiệp dệt may Việt Nam theo vốn điều lệ
Stt Quy mơ Tỷ lệ
1 Trên 5 tỷ đồng 24,9%
2 Từ 1 đến 5 tỷ đồng 40,1%
3 Từ 500 triệu đến 1 tỷ đồng 16,8%
4 Dƣới 500 triệu đồng 18,2%
Theo tiêu chí sử dụng lao động, số các doanh nghiệp sử dụng dƣới 1.000 lao động chiếm 86,9% tổng số doanh nghiệp ngành dệt may. Trong khi đĩ, những doanh nghiệp lớn của các nƣớc nhƣ Trung Quốc và Ấn độ sử dụng tới hơn 10.000 lao động.
Bảng 2.3: Quy mơ các doanh nghiệp dệt may Việt Nam theo lao động
Stt Quy mơ Tỷ lệ
1 Trên 5.000 lao động 0,4%
2 Từ 1.000 đến 5.000 lao động 12,7%
3 Từ 500 đến 1.000 lao động 20,8%
4 Dƣới 500 lao động 66,1%
Nguồn: Tập Đồn Dệt May Việt Nam (2010).[15]
Hầu hết các doanh nghiệp dệt may Việt Nam chỉ tập trung phát triển sản xuất gia cơng, tức là thực hiện cơng đoạn lắp ráp. Tỷ lệ các sản phẩm dệt may chiếm tỷ lệ rất cao 64,8% trong khi các sản phẩm phụ trợ và phụ liệu chỉ chiếm tỷ lệ 1,6%, sợi 4,3% và nhuộm 17,4%.
Bảng 2.4: Cơ cấu sản phẩm dệt may Việt Nam
Stt Quy mơ Tỷ lệ 1 Dệt may 64,8% 2 Dệt nhuộm 17,4% 3 Phụ trợ & phụ liệu 1,6% 4 Sợi 4,3% 5 Sản phẩm khác 11,9%
Nguồn: Tập Đồn Dệt May Việt Nam (2010).[15]
Doanh nghiệp dệt may Việt Nam hiện nay bị phụ thuộc khá nhiều vào nguồn nguyên phụ liệu nhập khẩu với giá trị nguyên phụ liệu nhập khẩu thƣờng chiếm 70-80% so với giá trị kim ngạch xuất khẩu. Do đĩ, giá trị gia tăng của các sản phẩm may mặc Việt Nam thấp, dẫn đến lợi nhuận thu về chƣa tƣơng xứng với khả năng cũng nhƣ giá trị xuất khẩu cao trong những năm qua.
2.1.2 Nguồn nhân lực ngành dệt may
Đến tháng 5/2010 tồn ngành dệt may đã sử dụng hơn 2,5 triệu lao động (hơn 400 ngàn lao động so với năm 2005), trong đĩ tỷ lệ nữ chiếm gần 80%. Lao
động Việt Nam chủ yếu tự học, đào tạo theo phương thức kèm cặp trong các nhà máy, xí nghiệp là chủ yếu. Lực lượng cán bộ kỹ thuật ngành dệt may ngày càng thiếu và giảm đi do sức hấp dẫn về lương của các ngành khác, các trường đào tạo kỹ sư ngành dệt may khơng hấp dẫn người theo học.8 Chính vì vậy, ngành dệt may vẫn thiếu hụt một lƣợng kỹ sƣ nghiên cứu phát triển và thiết kế giỏi trong ngành dệt may hiện tại và tƣơng lai.
Bảng 2.5: Trình độ lao động ngành dệt may Việt Nam
Trình độ Ngành Dệt Ngành May
Trên Đại học 0,08 0,01
Đại học & Cao đẳng 7,04 4,00
Trung cấp 4,71 3,50
Kỹ thuật viên 3,34 3,78
Thợ bậc 5/7 18,82 6,30
Lao động phổ thơng 66,01 78,91
Nguồn: Tập Đồn Dệt May Việt Nam (2010).[15]
2.1.3 Thị trƣờng và kim ngạch xuất khẩu
Từ năm 2000, kim ngạch xuất khẩu của dệt may Việt Nam luơn đĩng vai trị quan trọng chiến lƣợc phát triển kinh tế, xã hội của đất nƣớc, chiếm vị trí thứ hai sau xuất khẩu dầu thơ. Tổng giá trị xuất khẩu hàng dệt may đã tăng liên tục từ mức 1,15 tỷ Usd vào năm 1996 lên gần 2 tỷ Usd vào năm 2001 và tốc độ tăng trƣởng của kim ngạch xuất khẩu dệt may cĩ bƣớc chuyển biến mạnh vào năm 2002, tăng 38,3% so với năm 2001 và tiếp tục tăng trong các năm sau. Kim ngạch xuất khẩu năm 2007 đạt 7,75 tỷ Usd, tăng 32,3% so với 2006. Kim ngạch năm 2008 đạt 9,13 tỷ Usd, tăng 17,8% so với năm 2007. Trong năm 2009, mặc dù gặp rất nhiều khĩ
khăn do tác động tiêu cực của khủng hoảng kinh tế thế giới nhƣng kim ngạch xuất khẩu của ngành vẫn đạt 9,065 tỷ Usd, chỉ giảm 0,4% so với năm 2008 trong điều kiện giá cả hàng hố thế giới giảm mạnh (từ 10-15%). Chính vì vậy, Việt Nam đƣợc coi là 1 trong số ít các nƣớc duy trì đƣợc kim ngạch xuất khẩu khá trong năm 2009. Trong năm 2010, Việt Nam vẫn duy trì đƣợc mức tăng trƣởng xuất khẩu cao, đạt kim ngạch 11,2 tỷ Usd, tăng 23% so với cùng kỳ 2009.
Hình 2.1: Biểu đồ kim ngạch xuất khẩu (2006-2010).[22]
Đến nay, sản phẩm dệt may Việt Nam cĩ mặt trên 100 quốc gia trên thế
giới. Tuy nhiên, kim ngạch xuất khẩu thu đƣợc từ một số thị trƣờng chính nhƣ: các nƣớc EU, Nhật, Mỹ.
Bảng 2.6: Thị trƣờng xuất khẩu của dệt may Việt Nam (Đvt: triệu Usd)
Thị trƣờng Năm 2006 2007 2008 2009 2010 Mỹ 3.033 4.465 4.205 4.690 6.012 EU 1.225 1.490 1.503 1.648 1.800 Nhật bản 641 704 789 962,4 1.203 Các nƣớc khác 875 890 2.633 1.764,6 2.185 Tổng 5.774 7.549 9.130 9.065 11.200
Hoa kỳ là điểm đến xuất khẩu hàng đầu của dệt may Việt Nam, từ năm 2006 đến năm 2010, kim ngạch xuất khẩu từ thị trƣờng Mỹ luơn chiếm vị trí số 1 với tốc độ tăng khá cao. Nếu năm 2003 kim ngạch xuất khẩu từ thị trƣờng Mỹ là 3,033 tỷ Usd thì đến năm 2010 là 6,012 tỷ Usd chiếm hơn 50% tổng kim ngạch xuất khẩu từ các thị trƣờng cịn lại.
Hình 2.2: Biểu đồ thị trƣờng xuất khẩu (2006-2010).[16]
Trong những năm gần đây, thị trƣờng nội địa dệt may Việt Nam phát triển nhanh chĩng với dân số trên 86 triệu dân và thu nhập từng bƣớc đƣợc nâng cao. Hiện nay nhu cầu tiêu dùng hàng may mặc của thị trƣờng trong nƣớc tƣơng đƣơng trên 400 ngàn tấn sản phẩm dệt /năm, và trong những năm tới nhu cầu hàng may mặc của thị trƣờng nội địa ngày một tăng cao cùng với sự tăng trƣởng đều đặn của tu nhập và mức sống dân cƣ (khoảng 5%/năm). Mặc dù mức tiêu dùng cịn khiêm tốn nhƣng xét về tƣơng quan, thì quy mơ thị trƣờng nội địa khơng quá nhỏ bé so với thị trƣờng xuất khẩu. Trên thị trƣờng trong nƣớc, nhiều thƣơng hiệu dệt may uy tín nhƣ Việt Tiến, May 10, Nhà Bè, … đƣợc ngƣời tiêu dùng biết đến. Nhiều sản phẩm cao cấp của Nem, Ivy, N&M, Ancado… cũng đã cĩ chỗ đứng trên thị trƣờng nội địa trong nhiều năm qua. Năm 2009, tiêu thụ hàng dệt may trong nước đạt mức 3,2
may tới năm 2015, ngành dệt may đặt chỉ tiêu tiêu thụ tại thị trường nội địa đạt trên 8,6 tỷ Usd, bằng 1/3 mục tiêu xuất khẩu là 18 tỷ Usd”9.
Ngồi đặc điểm thuận lợi đối với ngành dệt may là dung lƣợng thị trƣờng khá lớn và tiềm năng tăng trƣởng khá, thì tiêu dùng nội địa hiện nay cịn khá “dễ tính”. Chỉ ở thành phố, thị xã… mới cĩ sự lựa chọn kỹ càng về kiểu dàng, chất liệu, màu sắc, thời trang… cịn đa số ngƣời dân nơng thơn chỉ mới chú trọng đến yếu tố “ăn chắc, mặc bền”. Trong tiêu dùng hàng may mặc hiện nay thì hàng may sẵn là hình thức chủ yếu vì nhanh gọn, tiện lợi, giá rẻ lại phong phú, đa dạng về hình thức, mẫu mã, chủng loại. Những sản phẩm gắn nhãn mác chất lƣợng cao chỉ phù hợp với bộ phận nhỏ trong xã hội. Sự phát triển của thị trƣờng nội địa trong thời gian qua và sắp tới mở ra cơ hội cho các doanh nghệp dệt may Việt nam đẩy mạnh phát triển thị trƣờng trong nƣớc, đặc biêt là những doanh nghiệp cĩ quy mơ vừa và nhỏ nhƣ Cơng ty Bình Phú đang gặp rất nhiều khĩ khăn trong mơi trƣờng cạnh tranh gay gắt của thị trƣờng xuất khẩu.
2.1.4 Cơng nghiệp phụ trợ dệt may
Đến nay cơng nghiệp phụ trợ ngành dệt may chƣa phát triển mặc dù đã cĩ nhiều nỗ lực trong nhiều năm qua. Đến cuối năm 2010 ngành vẫn phải nhập khẩu
tới 80% Bơng, gần 100% các loại xơ sợi tổng hợp, hĩa chất thuốc nhuộm, máy mĩc, thiết bị và phụ tùng, 70% Vải và 50% đến 70% các loại phụ liệu cho may xuất khẩu10
. Các doanh nghiệp may vẫn phải phụ thuộc rất nhiều vào tiến độ cung ứng, giá nguyên phụ liệu của các nhà cung cấp nƣớc ngồi. Tính đến thời điểm này, tại Việt Nam mới chỉ cĩ các cơ sở sản xuất một số chủng loại phụ liệu chính nhƣ: chỉ