2.4 Những thành công và hạn chế của Agribank trong việc phát triển dịch vụ
2.4.1 Về mặt quản lý
2.4.1.1 Thành công
Với dịch vụ Ngân hàng điện tử, khách hàng có thể giao dịch mọi lúc mọi nơi mà không phải trực tiếp đến giao dịch tại các chi nhánh của Ngân hàng, làm giảm lượng giấy tờ khơng cần thiết. Bên cạnh đó, Ngân hàng có thể giảm bớt nhân lực ở các quầy giao dịch, giảm bớt sai sót trong thao tác và sử dụng nhân sự hữu hiệu hơn. Điều này cũng góp phần giảm đi nhiều chi phí khác có liên quan, điển hình là có thể kết hợp với những nhân viên phục vụ trực tiếp các sản phẩm truyền thống tại quầy. Dịch vụ Mobile Banking mới triển khai năm 2008 tính đến cuối năm 2010 đã thu hút được trên 1.254.000 khách hàng sử dụng. Dịch vụ này do Phòng Marketing của các Chi nhánh quản lý, chăm sóc và tư vấn cho khách hàng. Hiện nay, dịch vụ này đa dạng với đầy đủ các tính năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng và có tính cạnh tranh so với ngân hàng khác, là một trong số ít ngân hàng cung cấp được dịch vụ chuyển khoản trên điện thoại di động cho khách hàng (Atransfer).
Chất lượng dịch vụ cũng đã được cải thiện, thể hiện ở số lượng khách hàng yêu cầu hỗ trợ xử lý giảm đáng kể.
Ngân hàng điện tử giúp Agribank tăng khả năng cung cấp dịch vụ, đa dạng hóa các SPDV thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, do đó giúp Ngân hàng giữ chân được những khách hàng hiện tại và thu hút thêm nhiều khách hàng mới mở tài khoản, giao dịch tại Ngân hàng, đẩy mạnh việc bán chéo sản phẩm. Điều này giúp mở rộng phạm vi hoạt động, phát triển thị phần, giảm chi phí, thu hút nguồn vốn
huy động từ tiền gởi thanh toán của khách hàng, tăng thêm lợi nhuận… đặc biệt là khi Ngân hàng đã có hệ thống bảo mật đủ mạnh cho phép khách hàng thanh toán qua mạng Internet thì Ngân hàng có thể mở rộng dịch vụ của mình trên phạm vi tồn cầu.
Các hình thức quảng cáo và khuyến mại được thực hiện tương đối đa dạng trên nhiều phương tiện (Báo, đài, truyền hình, Internet, tờ rơi, áp phích...), tổ chức sự kiện và nhiều hình thức khác nhau; Thực hiện tài trợ cho việc tổ chức nhiều hoạt động lớn nhằm nâng cao thương hiệu, tham gia các hoạt động cộng đồng... Các chương trình quảng bá đã góp phần thực hiện được mục tiêu của ngân hàng trong việc giới thiệu dịch vụ ngân hàng điện tử đến tay khách hàng.
Với các sản phẩm, dịch vụ đa dạng và cơng nghệ hiện đại đã góp phần nâng cao hình ảnh của Agribank, đây cũng là một công cụ để quảng bá thương hiệu một cách hiệu quả.
2.4.1.2 Hạn chế
Chất lượng dịch vụ Ngân hàng điện tử còn chưa thỏa mãn khách hàng ở những cấp độ cao hơn như việc gửi tiền mặt vào tài khoản, chuyển khoản, thanh toán hoá đơn qua dịch vụ Internet Banking, việc đăng ký sử dụng dịch vụ… còn phải tới trực tiếp giao dịch tại chi nhánh Ngân hàng, hoặc các dịch vụ Ngân hàng điện tử: Phone Banking, Home Banking, Call Center, Contact Center cịn chưa được phát triển để có thể cạnh tranh được với các ngân hàng khác như: ACB, Đông Á, Techcombank, HSBC, ANZ…
Số lượng khách hàng đăng ký sử dụng dịch vụ còn nhỏ so với lượng khách hàng mở tài khoản tại NHNo, chưa tương xứng với tiềm năng mà NHNo đang có. Mức độ quan tâm, triển khai dịch vụ Mobile Banking chưa đồng đều tại các Chi nhánh.
Sự kết hợp giữa các hệ thống của các bên tham gia (NHNo, VnPay, các Telco), tốc độ đường truyền, lỗi kỹ thuật hoặc thiết bị đầu cuối không đảm bảo chất lượng dẫn tới chất lượng dịch vụ chưa cao, khách hàng còn phàn nàn về dịch vụ.
Việc triển khai các hoạt động quảng bá, tiếp thị sản phẩm còn bị động do chưa có quy trình đồng bộ thống nhất từ việc thiết kế đến triển khai dịch vụ. Các hoạt động tiếp thị chưa thực sự gắn liền với quá trình phát triển dịch vụ.
Việc xử lý khiếu nại của khách hàng về SPDV do các trục trặc hay lỗi của hệ thống công nghệ chưa linh hoạt. Trong khi đó cách trả lời khách hàng của bộ phận lớn cán bộ chưa thể hiện hết trách nhiệm và tinh thần xây dựng.
Chưa có bộ phận chăm sóc khách hàng contact center của NHNo, nên việc phục vụ khách hàng còn hạn chế.
2.4.1.3 Nguyên nhân
Tiến độ triển khai một số dự án Công nghệ thơng tin bị chậm trong đó một phần là do chưa có quy định, quy trình hồn chỉnh về quản lý, sử dụng, mua sắm, giám sát thực hiện đầu tư các hệ thống công nghệ thông tin dẫn đến thả nổi, thiếu quản lý giám sát chặt chẽ đảm bảo tiến độ thực hiện và chất lượng các dự án. Ví dụ, dự án Internet Banking mới chỉ thực hiện tạm thời giai đoạn 1 với một số chức năng đơn giản (vấn tin số dư, sao kê giao dịch), đề án tổng thể E-Banking giai đoạn 2 chưa tiến hành triển khai được.
Tại chi nhánh chưa có động lực và cịn nhiều bất cập trong việc triển khai SPDV. Khi ra các dịch vụ mới, chỉ có một số cán bộ được tập huấn. Việc luân chuyển vị trí cơng tác của cán bộ chi nhánh cũng là một vấn đề, cán bộ chi nhánh mới chỉ làm việc theo kiểu truyền tay chứ chưa thực hiện đúng quy trình, nghiệp vụ, tiếp cận văn bản chế độ còn yếu.
Còn thiếu các phần mềm ứng dụng để triển khai các dịch vụ ngân hàng dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại.
Cách thức triển khai chưa có sự phối hợp nhịp nhàng, ăn khớp giữa tiếp thị và các bộ phận liên quan, do vậy hoạt động của tiếp thị thường đi sau và bị động.
Cán bộ ít được đào tạo bài bản và chuyên nghiệp về marketing. Bên cạnh đó, công tác đào tạo đội ngũ cán bộ nghiệp vụ chuyên sâu về marketing vẫn chưa được chú trọng. Việc phát triển SPDV phụ thuộc quá nhiều vào phòng Dịch vụ Marketing, chưa có sự tham gia tích cực từ các bộ phận nghiệp vụ khác.
Do sự giới hạn về pháp lý và để đảm bảo sự yên tâm cho khách hàng nên trước khi sử dụng các dịch vụ ngân hàng điện tử, khách hàng phải đến ngân hàng đăng ký giao dịch để thiết lập các chứng từ pháp lý, thực hiện sự cam kết giữa ngân hàng và khách hàng.