2. 4.1 Nguyên nhân khách quan
3.3 Nhóm các giải pháp phát triển nghiệp vụ hoán đổi lãi suất
tại NHTMCP Xăng Dầu Petrolimex.
Một xu hướng tất yếu trong sự phát triển của các ngân hàng Việt Nam, đặc biệt trong
giai đoạn nền kinh tế đang rất khó khắn hiện nay, đó là sử dụng kết hợp nhiều phương
thức khác nhau để tiếp cận khách hàng, mời chào trọn gói các dịch vụ ngân hàng đang có hay nói cách khác là bán hàng chéo tất cả các sản phẩm hoặc sẽ thiết kế các sản phẩm theo nhu cầu của khách, khi đó, khách hàng càng sử dụng nhiều sản phẩm dịch vụ của ngân hàng thì khách sẽ càng thỏa mãn hơn và càng trung thành hơn.
Là một ngân hàng có quy mơ nhỏ nên PG BANK sẽ phải đối diện với rất nhiều khó
khăn trong việc phát triển nghiệp vụ HĐLS nói riêng và tồn bộ các sản phẩm, dịch vụ
khác nói chung. Ngồi những lợi thế riêng đang có mà tác giả đã đề cập ở trên,
PGBANK sẽ không thể lớn mạnh nếu không phát huy tốt nhất mọi tiềm năng và thế mạnh mà mình có.
3.3.1 Nâng cao hiệu quả tiếp cận khách hàng.
Với thương hiệu còn chưa lớn mạnh nên việc tiếp cận các khách hàng là rất khó khăn. Tuy mạng lưới chi nhánh của PGBANK đã và đang ngày càng được mở rộng nhưng nếu so với các ngân hàng lớn khác thì vẫn cịn một khoảng cách rất xa, đặc biệc là vị trí và vị thế của các chi nhánh. Tuy nhiên, một lợi thế khách quan cần phải tính đến đó là
NHNN đã có quy định hạn chế cấp phép mở chi nhánh, phòng giao dịch giúp đã giúp
Giải pháp ngắn hạn trước mắt đó là PGBANK nên định hướng và phát huy tối đa mối quan hệ sẵn có với các thành viên trong tập đồn Xăng Dầu PETROLIMEX. Với trình
độ phát triển kinh tế còn thấp của Việt Nam hiện nay và thêm vào đó là trình độ kinh
doanh vẫn chưa cao cho nên giá trị của các mối quan hệ là rất lớn.
Tác giả chủ động nhấn mạnh đến các giải pháp nhằm “tận dụng” tối đa năng lực của các nhân viên, giải pháp này có thể nói là giải pháp chung cho bất kỳ mục tiêu phát triển nghiệp vụ nào của ngân hàng, và cộng với việc PGBANK chủ động tạo mọi điều kiện thuận lợi cho các nhân viên phát huy khả năng của mình. Chính những điều này sẽ tạo nên động lực làm việc, sự gắn bó nhiệt tình của các nhân viên trong công việc, chỉ giải quyết xong các vấn đề này mới có thể đề cấp đến các giải pháp phát triển khác. Thứ nhất, ngân hàng cần minh bạch thông tin và định rõ mục tiêu cũng như quan điểm lãnh đạo để tạo dựng lòng tin cũng như sự trung thành của nhân viên, nhất là trong bối cảnh “tranh tối, tranh sáng” và có nhiều xáo trộn của toàn bộ hệ thống NHTMCP Việt Nam hiện nay. PGBANK cần chủ động cung cấp các thông tin phù hợp, đầy đủ, đáng tin cậy và thường xuyên bao gồm:
- Kết quả tài chính và hoạt động. - Mục tiêu và văn hóa của ngân hàng.
- Các thông tin về quyền sở hữu cổ phần và quyền biểu quyết.
- Chính sách thù lao cho các cấp lãnh đạo và HĐQT, bao gồm cả trình độ và quy trình tuyển chọn.
- Các yếu tố rủi ro có thể dự đốn.
- Các vấn đề liên quan đến người lao động.
Thứ hai, cần phát huy tối đa giá trị và năng lực của nhân viên. Bản thân Ngân hàng rất khó cạnh tranh với các ngân hàng lớn khác trong việc thu hút các nhân viên có năng lực, nhưng điều đó khơng có nghĩa là ngân hàng không thể. Bằng việc định hướng thu hút các tài năng và tạo ra môi trường thuận lợi nhất để phát huy, PGBANK cần phải chủ động trao quyền cho nhân viên, cần có các phần thưởng xứng đáng đối với những
đóng góp của nhân viên trong điều kiện hiện nay của ngân hàng, cụ thể có những chính
sách sở hữu cổ phần cho nhân viên hoặc các cơ chế phân chia lợi nhuận khác thích hợp. Mọi nhân viên đều có quyền thể hiện những khó khăn khách quan và khiếu nại, phản ánh những sai lầm của các cấp lãnh đạo cũng như đường lối lãnh đạo mà không bị cản trở cũng như không bị ảnh hưởng đến quyền lợi của mình.
Thứ ba, các bộ phận kinh doanh của PGBANK cần phải chủ động và có trách nhiệm
liên kết với nhau trong việc tiếp xúc, giới thiệu sản phẩm với khách hàng. Do điều kiện kinh tế khó khăn nên các doanh nghiệp hầu như hoạt động cầm chừng và có tâm lý rất e ngại trong việc mở rộng kinh doanh cũng như các mối quan hệ khác đối với những
ngân hàng, cho nên PGBANK cần tận dụng các cơ hội tiếp xúc khách hàng một cách hiệu quả nhất. PGBANK cần phải có những chính sách hạn chế tối đa chủ nghĩa cá nhân, các quan niệm quyền lợi, đặc lợi riêng của bản thân các phịng ban, cần ban hành các chính sách phân chia chỉ tiêu lợi nhuận hiệu quả và công bằng cho các phòng ban cùng mục tiêu chung là mang lại lợi ích hiệu quả nhất và cao nhất cho ngân hàng, tránh
các xung đột lợi ích hoặc chỉ bảo vệ chỉ tiêu của đơn vị mình.
Cuối cùng và cũng là giải pháp tiền đề cho các giải pháp khác đó là cần xây dựng một chính sách tuyển dụng chặt chẽ và hiệu quả, cần tuyển dụng đúng người cho đúng vị
trí, đặt vấn đề đạo đức kinh doanh lên hàng đầu trong công tác tuyển dụng.
3.3.2 Đổi mới công nghệ, thông tin, xây dựng cơ sở dữ liệu.
Công nghệ sẽ là chất xúc tác và cũng là công cụ để thay đổi những dịch vụ cốt lõi của ngân hàng. PGBANK cần chú ý xây dựng các kho cơ sở dữ liệu rộng lớn về tất cả các thông tin của khách hàng một cách cụ thể để dễ dàng khai thác mang lại lợi ích kinh tế. Ngân hàng cũng cần chủ động liên kết với các đối tác có cơng nghệ tiên tiến để có thể nhờ hỗ trợ hoặc có thể mua lại những giải pháp được thiết kế sẵn trên thị trường.
Thường xuyên cập nhật các thông tin hoạt động kinh doanh của các đối tác cũng như
Ngân hàng cần có chính sách cụ thể trong việc xây dựng kho tài liệu thông tin về những khách hàng quan trọng, khách hàng tiềm năng bao gồm cả tiểu sử của khách hàng, các thông tin về bộ máy lãnh đạo, các quản trị viên cao cấp.
3.3.3 Đào tạo nguồn nhân lực, nâng cao quy trình, nghiệp vụ.
Hiện nay do điều kiện khách quan nên sản phẩm HĐLS không thể áp dụng rộng rãi nên còn nhiều nhân viên của ngân hàng chưa thật sự hiểu hoặc chưa thấu đáo được bản chất của sản phẩm. Trong định hướng phát triển sản phẩm, PGBANK cần có kế hoạch chủ
động đào tạo, trước mắt cần có những nhân viên kiêm nhiệm để có thể mời chào, tư
vấn sơ lược đối với các khách hàng quan tâm hay tạo các khái niệm về lợi ích cơ bản của sản phẩm mang lại để khách hàng lưu ý và sẽ sẵn sàng hợp tác khi các điều kiện có thể.
Tiếp tục hồn thiện và đơn giản hóa các quy trình, cải tiến chế độ giám sát, quản lý nội bộ để hạn chế rủi ro khách hàng. Cần tiêu chuẩn hóa các quy trình nghiệp vụ một cách cụ thể, chủ động áp dụng các quy tắc, tiêu chuẩn có thể định lượng, hạn chế các tiêu
chuẩn định tính, khơng cụ thể.
3.3.4 Tăng cường nâng cao nhận thức rủi ro lãi suất của khách hàng. hàng.
Đơn giản hóa các nội dụng, thông tin cung cấp cho khách hàng. Sản phẩm phái sinh là
các sản phẩm tiên tiến trên thế giới, địi hỏi khách hàng phải có trình độ, chun mơn hiểu biết nhất định. Do đó, các thơng tin thường khó tiếp cận, “khó hiểu” và khơng đầy
đủ các hướng dẫn về các sản phẩm phái sinh. PGBANK cần phải nghiên cứu nội dung,
giới thiệu sản phẩm cho khách hàng một cách đơn giản và dễ hiểu nhất nhưng hiệu quả mang lại vẫn phải được đảm bảo.
Một trong những lý do quan trọng khiến khách hàng khơng sử dụng sản phẩm phái sinh
đó là vì sự lẫn lộn giữa cơng cụ phịng vệ và cơng cụ đầu cơ, giữa hiệu quả mang lại và
lợi nhuận khác cho khách hàng mà chỉ giúp khách hàng phòng vệ khỏi những rủi ro với việc chấp nhận một chi phí nhất định dựa trên chi phí tiềm ẩn của những rủi ro. Do đó, PGBANK cần giúp khách hàng đặc biệt là ban lãnh đạo cần nắm rõ ý nghĩa của việc áp dụng nghiệp vụ HĐLS với mục đích phịng vệ khỏi rủi ro lãi suất nhưng phải bỏ ra một chi phí nhất định.
Xây dựng các cuộc thảo luận hoặc hội nghị chuyên đề nhằm giới thiệu và giúp các
khách hàng hiểu rõ hơn về các sản phẩm. Xây dựng các cẩm nan tiếp thị, hướng dẫn sử dụng và phát miễn phí đến cho từng doanh nghiệp.
3.3.5 Đẩy mạnh marketing, nâng cao năng lực cạnh tranh.
Đẩy mạnh hoạt động marketing hiệu quả hơn. Có thể kết hợp cùng với chương trình marketing của tập đồn Petrolimex trong mơ hình tổng thể nhằm nâng khả năng nhận
biết thương hiệu trên thị trường ngân hàng Việt Nam, và mang lại hiệu quả cao hơn.
Đa dạng hóa các sản phẩm phù hợp với nhu cầu của các khách hàng. Ngân hàng cần ưu
tiên xây dựng các sản phẩm có tính ưu đãi cao hoặc mang tính chuyên biệt đối với thành viên ban quản trị và lãnh đạo các công ty, các khách hàng lớn.
Lập bộ phận hậu mãi chuyên trách nhằm thu nhập những phản hồi của khách hàng đặc biệt là những ý kiến không thỏa mãn, những phản kháng, phản đối của khách hàng về các sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng. Bộ phận sẽ có kiến nghị trực tiếp đến những lãnh
đạo cao nhất của các phịng, ban để có thể đưa ra những câu trả lời, giải đáp kịp thời và
thích ứng, qua đó góp phần cải tiến và hồn thiện khơng ngừng sản phẩm, dịch vụ của PGBANK.
Xây dựng tầm nhìn chiến lược dài hạn. Tập trung cạnh tranh trên từng thị trường đặc biệt ở các phân khúc có thế mạnh, cụ thể đó là PGBANK có được lợi thế xuất phát từ
Ngân hàng nông thôn Đồng Tháp Mười, đây vừa là khuyết điểm nhưng cũng vừa là ưu điểm nếu Ngân hàng biết phát huy và tận dụng lợi thế tài trợ cho lĩnh vực phát triển
nông thôn tại các tỉnh Nam Bộ; kế tiếp là lợi thế chuyên biệt cho vay kinh doanh xăng dầu kết hợp cùng Tập đoàn Petrolimex.
Về lâu dài, PGBANK nên thành lập một bộ phận nghiên cứu chuyên sâu để có thể tự
đứng ra phát hành cơng cụ HĐLS thay vì chỉ làm môi giới, trung gian giữa thị trường trong và ngoài nước.