CHƢƠNG 1 : TỔNG QUAN VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ
2.3. Tổng hợp đánh giá về thực trạng hệ thống KSNB tại Tổng công ty Tín Nghĩa
Tổng công ty, đặc biệt là ở các công ty con để từ đó có những biện pháp chấn chỉnh kịp thời các sai phạm hay những vấn đề bất hợp lý khác.
2.3 Tổng hợp đánh giá về thực trạng hệ thống KSNB tại Tổng công ty Tín Nghĩa: Nghĩa:
Mơi trƣờng kiểm sốt:
Những việc đã làm được:
- Các nhà lãnh đạo của công ty đã xây dựng đƣợc mơi trƣờng văn hóa của riêng mình và ban hành các quy định chuẩn mực đạo đức áp dụng cho CB- CNV công ty.
- Khi phân công công việc, các nhà quản lý luôn chú trọng đến năng lực chuyên môn và kỹ năng của nhân viên.
- Tại Tổng công ty và các công ty con đều có bảng mơ tả nhiệm vụ, chức năng của từng vị trí bằng văn bản nhằm giúp cho mọi nhân viên biết đƣợc nhiệm vụ của mình phải làm.
- Các nhà quản lý công ty hầu hết đều có triết lý quản lý và phong cách điều hành tốt. Họ luôn tạo môi trƣờng làm việc gần gũi và thân thiện với nhân viên. - Nhà lãnh đạo công ty rất quan tâm đến các thông tin trên BCTC và họ sẵn sàng chấp nhận điều chỉnh khi phát hiện sai sót có xảy ra.
- Tổng giám đốc Tổng công ty đã mạnh dạn ủy quyền cho các nhà quản lý. Điều đó thể hiện sự tin tƣởng đối với các cán bộ có năng lực chun mơn và phẩm chất đạo đức, tạo điều kiện cho họ thể hiện hết khả năng của mình. - Cơng ty thực hiện chính sách tuyển dụng và đào tạo cán bộ công nhân viên tƣơng đối tốt.
Những việc chưa làm được:
- Cơng ty vẫn chƣa nêu rõ hình thức xử lý triệt để khi nhân viên vi phạm đạo đức mà chỉ nêu những quy định chung chung mang tính răn đe.
nhà quản lý và nhân viên hành xử trái quy định.
- Tổng công ty chƣa thực hiện đánh giá nhu cầu trƣớc khi đào tạo gây nên tình trạng lãng phí nguồn nhân lực và tài chính của cơng ty.
- Các nhân viên trong cơng ty thƣờng làm việc ở một vị trí cố định trong suốt thời gian dài gây nên sự nhàm chán và ít có sự cải tiến trong cơng việc.
- Ban kiểm sốt chƣa phát huy hết vai trị và trách nhiệm của mình.
- Thƣờng xuyên xảy ra tình trạng biến động nhân sự ở vị trí cấp quản lý tại một số cơng ty con.
- Cơ cấu tổ chức của một số công ty con vẫn còn nhiều điều bất cập và không phù hợp quy mô, không phù hợp với những thay đổi của môi trƣờng kinh doanh trong điều kiện mới.
- Tổng công ty chƣa có các khóa học về KSNB cho tất cả các nhân viên trong tồn cơng ty. Lớp đào tạo KSNB chỉ mới đƣợc thực hiện cho bộ phận kế toán – kiểm toán.
Thiết lập mục tiêu:
Các nhà quản lý đã xây dựng đƣợc mục tiêu chung cho tồn Tổng cơng ty và phân bổ chỉ tiêu cần thực hiện cho từng hoạt động, từng bộ phận và từng công ty con dựa trên cơ sở tiềm năng và nguồn lực hiện có của đơn vị. Các công ty con cũng đã xây dựng đƣợc mục tiêu cụ thể dựa trên chức năng, nhiệm vụ đƣợc giao.
Nhận dạng sự kiện, đánh giá và đối phó rủi ro:
Hoạt động kinh doanh đa ngành nghề với quy mô lớn và phạm vi ở cả trong và ngồi nƣớc nhƣ hiện nay nên sẽ có rất nhiều rủi ro đến từ bên trong và bên ngồi mà cơng ty sẽ gặp phải trong quá trình kinh doanh của mình. Thế nhƣng, trong tồn Tổng cơng ty vẫn cịn rất nhiều đơn vị chƣa thực sự chú trọng vào việc nhận dạng, dự đốn rủi ro có thể xảy ra trong tƣơng lai hay có các biện pháp phịng ngừa hữu hiệu. Việc phân tích, đánh giá rủi ro thƣờng chỉ đƣợc thực hiện khi rủi ro thực sự đã xảy ra. Hầu hết các nhà quản lý của công ty chọn cách đối phó với rủi ro theo hƣớng giảm thiểu rủi ro.
- Mọi hoạt động, quy trình nghiệp vụ trong cơng ty đều đƣợc thiết lập các chính sách và thủ tục kiểm soát. Tuy nhiên, nhiều thủ tục kiểm soát đã khơng cịn phù hợp vẫn chƣa đƣợc sửa đổi, điều chỉnh.
- Công ty cũng đã ban hành quy chế quản lý tài chính và các định mức chi tiêu làm căn cứ cho việc kiểm soát tại đơn vị chặt chẽ và hiệu quả hơn.
- Bộ máy kế toán đƣợc tổ chức tƣơng đối rõ ràng. Mỗi nhân viên phụ trách một phần hành riêng biệt. Vì vậy, cơng việc khơng bị chồng chéo.
- Phần mềm kế toán giúp theo dõi dấu vết ngƣời sử dụng nên khi có sai sót sẽ dễ dàng quy kết trách nhiệm cụ thể. Tuy nhiên, phần mềm ASC vẫn chƣa ứng dụng đƣợc chức năng kiểm sốt dữ liệu khi có sự trùng lắp hoặc có những bất thƣờng.
- Cơng tác kiểm sốt vật chất tại các đơn vị trong công ty đƣợc thực hiện tƣơng đối tốt. Định kỳ cơng ty có tổ chức kiểm kê tài sản hiện có để đối chiếu với số liệu kế toán ghi nhận.
- Thực hiện tốt việc ứng dụng công nghệ thông tin trong công tác quản lý và trong các hoạt động kinh doanh. Tổng công ty thực hiện việc bảo mật thông tin tƣơng đối tốt. Bên cạnh đó, vẫn cịn nhiều đơn vị chƣa có bộ phận IT nên vấn đề quản lý, bảo trì, sửa chữa hệ thống máy tính gặp rất nhiều khó khăn.
- Một số đơn vị con cịn có tình trạng kiêm nhiệm đồng thời chức năng kế toán và thu nợ khách hàng, thủ quỹ. Đây là sự bất cập và cần phải có sự điều chỉnh để hoạt động kiểm sốt phát huy hết vai trị của nó.
Thơng tin và truyền thơng:
- Các nhà quản lý của Tín Nghĩa đã thực hiện tốt công tác thông tin và truyền thông trong nội bộ bằng cách tổ chức nhiều cổng thông tin để có thể truyền đạt và tiếp nhận thông tin trong tồn cơng ty một cách chính xác và trung thực nhất.
- Kênh thơng tin bên ngồi vẫn còn nhiều hạn chế và chƣa đƣợc quan tâm nhiều. Các ý kiến và thơng tin phản hồi từ các đối tƣợng bên ngồi nhƣ: khách hàng, nhà cung cấp, nhà đầu tƣ nhận đƣợc cịn rất ít. Cơng tác truyền thơng ra
đến đƣợc hết với thị trƣờng và ngƣời tiêu dùng.
- Cơng ty chƣa có bộ phận kế tốn quản trị. Các báo cáo quản trị chỉ mang tính chất thống kê, tổng hợp số liệu.
Giám sát:
- Hoạt động giám sát thƣờng xuyên đƣợc thực hiện nhƣng chƣa đạt hiệu quả cao và chủ yếu chỉ mang tính hình thức.
- Quy trình làm việc tại đa phần các cơng ty con đƣợc thiết kế chƣa chặt chẽ, chƣa tạo điều kiện để các nhân viên kiểm tra, kiểm sốt cơng việc lẫn nhau nhằm hạn chế các sai sót.
- Lực lƣợng nhân viên Ban KTNB của Tổng cơng ty q ít do đó khơng thể đáp ứng đƣợc yêu cầu kiểm tra, giám sát thƣờng xun trong tồn hệ thống. Kiểm tốn nội bộ chủ yếu là chỉ kiểm tra tính tuân thủ chứ chƣa đi sâu vào kiểm tra hiệu quả hoạt động tại đơn vị.
Nhƣ vậy, có thể thấy rằng việc giám sát hệ thống KSNB tại tồn Tổng cơng ty chƣa đạt hiệu quả cao.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2:
Chƣơng 2 giới thiệu về Tổng công ty Tín Nghĩa: giới thiệu chung về cơng ty, mục tiêu, cơ cấu tổ chức của công ty. Dựa trên cơ sở lý luận đã trình bày ở chƣơng 1, tác giả tiến hành phân tích thực trạng hệ thống KSNB của Tổng công ty Tín Nghĩa thơng qua bộ câu hỏi khảo sát kết hợp thực hiện phỏng vấn các nhà quản lý của công ty.
Kết quả khảo sát cho thấy các nhà quản trị của Tổng cơng ty Tín Nghĩa đã vận dụng lý thuyết KSNB của COSO 2004 vào thực tế để kiểm soát và quản lý các hoạt động nhằm đạt đƣợc các mục tiêu đã đề ra. Tuy nhiên, hệ thống KSNB vẫn còn một số hạn chế nhất định và chƣa phát huy hết hiệu quả của nó.
Những hạn chế của hệ thống KSNB tại Tổng cơng ty Tín Nghĩa đến từ nhiều nguyên nhân khác nhau, trong đó ngun nhân chính chủ yếu là do các nhà quản lý và nhân viên của Công ty chƣa nhận thức đúng và đầy đủ vai trò, tầm quan trọng của hệ thống KSNB. Chỉ có bộ phận kế tốn và kiểm tốn nội bộ của cơng ty đƣợc
đào tạo chuyên sâu về KSNB.
Phần tiếp theo sẽ trình bày một số giải pháp nhằm hồn thiện hoạt động KSNB của Công ty và giúp cho hệ thống KSNB hoạt động hữu hiệu hơn trong thời gian tới.
KIỂM SỐT NỘI BỘ TẠI TỔNG CƠNG TY TÍN NGHĨA
3.1 Những quan điểm cho các giải pháp hồn thiện hệ thống kiểm sốt nội bộ tại Tổng cơng ty Tín Nghĩa:
3.1.1 Quan điểm kế thừa:
Hiện nay, Tổng cơng ty Tín Nghĩa đang từng bƣớc xây dựng và vận hành hệ thống KSNB theo khuôn mẫu của COSO 2004 để quản trị rủi ro và đã đạt đƣợc một số thành tựu đáng kể về mơi trƣờng kiểm sốt, thiết lập mục tiêu, nhận dạng sự kiện, đánh giá rủi ro, đối phó rủi ro, hoạt động kiểm sốt, thơng tin – truyền thơng và giám sát. Vì vậy các giải pháp đề xuất hoàn thiện hệ thống KSNB trong toàn Tổng cơng ty phải dựa trên ngun tắc: Duy trì và phát huy những ƣu điểm hiện có đồng thời đƣa ra giải pháp để khắc phục những tồn tại, yếu kém.
3.1.2 Quan điểm tiến bộ:
Trên thế giới đã có rất nhiều mơ hình ứng dụng hồn thiện hệ thống KSNB thành công ở các nƣớc phát triển. Các giải pháp đề xuất dựa trên việc chọn lọc từ những kinh nghiệm thành công trên thế giới kết hợp với điều kiện kinh doanh và thực tiễn từng giai đoạn phát triển của nƣớc ta để từ đó có những giải pháp tiến bộ và phù hợp nhất.
3.1.3 Quan điểm phù hợp với quy mô, đặc điểm của công ty:
Tổng cơng ty Tín Nghĩa là doanh nghiệp Nhà nƣớc trực thuộc tỉnh ủy Đồng Nai. Công ty kinh doanh đa ngành nghề, với quy mơ hiện nay có một cơng ty mẹ, bên dƣới công ty mẹ là các công ty con hoạt động với nhiều khối ngành nhƣ: hạ tầng khu công nghiệp, khối xây dựng - bất động sản, khối thƣơng mại - dịch vụ, khối sản xuất kinh doanh. Mỗi đơn vị con lại có đặc điểm kinh doanh, quy mơ, chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức khác nhau. Các giải pháp đề xuất xây dựng và hoàn thiện hệ thống KSNB phải phù hợp với mơ hình hoạt động cơng ty mẹ - con. Trên cơ sở giải pháp chung đƣợc đƣa ra, các đơn vị cần tìm giải pháp phù hợp nhất cho hệ thống KSNB của mình ngày càng hồn thiện và phát huy tối đa hiệu quả của nó nhằm hƣớng đến hồn thành mục tiêu của đơn vị và mục tiêu chung của tổ chức.
Các khoản chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra trong giai đoạn đầu để thiết kế và vận hành hệ thống KSNB có thể là rất lớn. Tuy nhiên, các nhà quản lý doanh nghiệp cần xem xét các lợi ích đạt đƣợc trong dài hạn để đảm bảo sự hài hịa và cân đối giữa lợi ích và chi phí.
Ngồi ra, các giải pháp đề xuất phải có mối liên hệ chặt chẽ với nhau và phải đƣợc tiến hành đồng bộ để hỗ trợ cho nhau trong quá trình thực hiện.
3.2 Các giải pháp cụ thể nhằm hồn thiện hệ thống KSNB tại Tổng cơng ty Tín Nghĩa:
3.2.1 Giải pháp hồn thiện mơi trƣờng kiểm sốt:
Qua kết quả khảo sát thực trạng hệ thống KSNB của Tổng công ty Tín Nghĩa trong chƣơng 2 cho thấy các nội dung của môi trƣờng kiểm sốt vẫn cịn nhiều nhƣợc điểm. Để có thể hồn thiện tốt hơn Công ty cần thực hiện các vấn đề sau:
Hệ thống KSNB đƣợc thiết kế và vận hành bởi con ngƣời trong tồn đơn vị. Vì vậy, muốn cho hệ thống KSNB hoạt động hữu hiệu thì vấn đề đầu tiên và quan trọng nhất là phải làm sao cho tất cả các CB-CNV trong Công ty, từ cấp quản lý đến nhân viên hiểu một cách sâu sắc vai trò và tầm quan trọng của KSNB. Hiện nay, đa phần các cán bộ quản lý và nhân viên trong Công ty chƣa đƣợc đào tạo chuyên sâu về KSNB. Lớp học về KSNB đƣợc tổ chức và chỉ dành riêng cho bộ phận kế toán – kiểm tốn. Mọi ngƣời trong Cơng ty cho rằng KSNB là thuộc lĩnh vực kế toán – kiểm toán nên nhân viên ở các bộ phận khác hầu nhƣ là chƣa hiểu rõ vai trò, tầm quan trọng của KSNB và họ cũng rất ít quan tâm đến hệ thống KSNB tại đơn vị. Tổng công ty nên tổ chức các lớp đào tạo về KSNB cho các cán bộ quản lý và toàn thể CB-CNV trong cơng ty chứ khơng riêng gì bộ phận kế tốn – kiểm tốn. Thơng qua lớp học vể KSNB, các nhà quản lý sẽ hoàn thiện hơn năng lực quản trị của mình, các nhân viên trong cơng ty cũng sẽ hiểu đƣợc tầm quan trọng của hệ thống KSNB đối với việc thực hiện mục tiêu của tổ chức để từ đó ngày càng hồn thiện hơn hệ thống KSNB tại đơn vị mình.
Ngồi quy chuẩn đạo đức mà Tổng cơng ty ban hành, các công ty con cần phải xây dựng bộ quy tắc đạo đức riêng mang tính chất đặc thù của ngành nghề kinh
hành vi nào là không đƣợc cho phép đối với các vấn đề quan trọng cho từng bộ phận chức năng, từng phịng ban, từng quy trình nghiệp vụ. Các nhà quản lý của công ty cần hƣớng dẫn cụ thể để cho mọi nhân viên trong đơn vị hiểu và thực hiện. Các nhà lãnh đạo công ty và nhà quản lý các cấp cũng phải luôn là tấm gƣơng sáng về việc tuân thủ những quy định của pháp luật, của công ty và những quy tắc về đạo đức và văn hóa kinh doanh của cơng ty. Quy định về chế tài xử phạt các trƣờng hợp khơng tn thủ quy định tất cả các khía cạnh trọng yếu. Bất kỳ những hành vi nào vi phạm cũng phải bị lên án và có hình thức xử phạt nghiêm minh bất kể là nhân viên hay nhà lãnh đạo.
Các nhà quản lý phải thƣờng xun rà sốt, xác định có tồn tại những cơ hội hay áp lực về mục tiêu kinh doanh khiến cho nhân viên trong công ty hành xử trái với quy định hay khơng. Các nhà quản lý có thể xem xét từ nhiều nguồn thơng tin: bên trong nội bộ và thơng tin từ bên ngồi, trên thực tế hoặc trên báo cáo. Đó có thể là những ý kiến, đóng góp, chia sẻ trong các cuộc gặp gỡ trực tiếp giữa các nhân viên trong công ty hoặc trong các cuộc họp hay những thông tin phản hồi từ các đối tƣợng bên ngoài nhƣ khách hàng, nhà cung cấp, nhà đầu tƣ,…Đơi khi áp lực có thể do những yếu tố khách quan tác động, chẳng hạn việc gặp khó khăn trong kinh doanh do môi trƣờng, điều kiện hay những thay đổi của thị trƣờng. Việc nhân viên hành xử trái quy định sẽ ảnh hƣởng xấu đến hình ảnh, uy tín, thƣơng hiệu và mục tiêu chung của tổ chức do đó các nhà quản lý của cơng ty nên quan tâm nhiều đến công tác này
Thực hiện tốt các cam kết về năng lực: bên cạnh quy trình tuyển dụng chặt chẽ, việc tuyển dụng đƣợc các nhân viên có năng lực chuyên mơn và có đạo đức, trung thực đã khó nhƣng việc làm sao để giữ chân nhân viên, để cho họ gắn bó lâu dài và trung thành với sự phát triển của cơng ty lại là vấn đề khó hơn nữa. Chính vì thế mà cơng ty cần phải có những cam kết về năng lực một cách rõ ràng bằng văn bản và truyền đạt đến mọi nhân viên trong cơng ty. Đó có thể đƣợc xem nhƣ là biểu đồ thăng tiến của nhân viên. Họ cần phải biết đƣợc với những cố gắng, nỗ lực và