2.3. Thực trạng khả năng đáp ứng mức độ hài lòng của khách hàng tạ
2.3.1.4. Nhân tố thứ 4 và thứ 5 liên quan đến yếu tố bảo đảm và sự thông
cảm:
Các nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng hầu như ln quan niệm lấy lợi ích khách hàng lên hàng đầu, luôn tận tâm chăm sóc khách hàng, với phương châm “ Khách hàng là thượng đế” và áp dụng nhiều cơ chế chăm sóc khách hàng nhằm gia tăng sự hài lòng của khách hàng đối với Ngân hàng. Tuy nhiên, phương châm là vậy nhưng hiện nay bên cạnh những kết quả khả quan nhưng vẫn cịn có những mặc chưa đáp ứng được kỳ vọng phát triển, cạnh tranh trên thị trường tài chính ngân hàng và kỳ vọng của khách hàng:
– Những khía cạnh đạt đƣợc và các đổi mới gần đây
Trung tâm Call center đã chính thức hoạt động trong T8/2011 đã trở thành trợ thủ đắc lực giúp ngân hàng tương tác hiệu quả với khách hàng theo một quy trình chặt chẽ và chính sự ra đời của Callcenter đã tạo nên cơ chế chăm sóc tập trung đảm bảo cách truyền đạt thơng tin đến khách hàng đầy đủ, chính xác và thống nhất. Là công cụ nhận diện khách hàng liên hệ và cũng là cơng cụ tích hợp thơng tin, dữ liệu của khách hàng để xử lý cuộc gọi nhanh nhất cho khách hàng. Hơn thế nữa, Callcenter ra đời là một trong những cơng cụ xây dựng hình ảnh thống nhất và trọn vẹn về thương hiệu NHTMCP Nam Á, đáp ứng mọi nhu cầu và mối quan tâm của khách hàng, tối ưu hố các chi phí liên quan đến chăm sóc khách hàng, gia tăng cơ hội bán hàng và doanh thu thông qua các hoạt động telemarketing.
Giờ giao dịch thông tầm đến 19h tại một số chi nhánh/PGD đã được chính thức thực hiện vào ngày 15/09/2011. Đây là một tín hiệu tốt cho thấy
NHTMCP Nam Á đã có những biến đổi khơng ngừng trong việc luôn cải thiện chất lượng dịch vụ tạo sự thuận tiện, dễ dàng đối với khách hàng khi tiếp xúc ngân hàng.
– Các mặt cịn hạn chế:
Cơng tác đào tạo nhân sự: hiện tại NHTMCP Nam Á có Trung Tâm Đào Tạo phụ trách đào tạo nhân sự cũ và mới nhưng do mới thành lập nguồn nhân lực có hạn nên vẫn còn nhiều hạn chế nhất là khâu đào tạo nhân sự mới vào. Thường ở các Ngân hàng lớn khi tiếp nhận một đợt nhân sự mới vào họ đều phải qua một qúa trình đào tạo của Ngân hàng khi đã nắm đầy đủ kiến thức chuyên môn thực tế liên quan đến cơng việc của họ thì họ mới được phân bổ về các phòng ban liên quan làm như vậy tránh được tình trạng nhân sự mới sẽ bị lúng túng khi tư vấn khách hàng về sản phẩm dịch vụ, cũng như trả lời sai, thực hiện khơng chính xác, chưa có kỹ năng giao tiếp với khách hàng tạo ấn tượng về hình ảnh NHTMCP Nam Á không tốt đối với khách hàng. Một hạn chế nữa, nhân viên trực thuộc Trung Tâm Đào Tạo chưa có người thực sự hiểu rõ về quy trình vận hành các sản phẩm dịch vụ tại Ngân hàng nên chưa thể nắm rõ để có thể đào tạo cho nhân sự dẫn đến các chương trình đào tạo cịn chưa thật sát với yêu cầu thực tế.
Trình độ nhân sự khơng đồng đều vẫn có một lượng tương đối khơng nhỏ còn rất yếu dẫn đến việc nắm bắt các sản phẩm, dịch vụ mới tương đối chậm; ví dụ, có một số nhân viên ở kênh phân phối, khi có một sản phẩm/dịch vụ mới họ tiếp thu rất chậm ảnh hưởng đến việc tư vấn sản phẩm dịch vụ cho khách khơng chính xác, chính điều này khơng những ảnh hưởng quyết định sử dụng sản phẩm dịch vụ của NHTMCP Nam Á hay khơng mà cịn ảnh hưởng đến niềm tin của khách hàng đối với NHTMCP Nam Á. Do nhân sự NHTMCP Nam Á số lượng gửi gắm con em cấp lãnh đạo khơng có trình độ chun mơn tương đối lớn. Chính đều này ảnh hưởng đáng kể đến chất lượng dịch vụ của Ngân hàng cung cấp cho khách hàng. Nên vẫn cịn tình trạng nhân viên khi tiếp xúc khách hàng chưa hiểu rỏ những sản phẩm dịch vụ của ngân hàng mình đang làm việc, khơng đủ tự tin để trả lời câu hỏi từ khách hàng dẫn đến tạo ấn tượng không tốt ở khách hàng.
Các kênh phân phối không đa dạng như đề cập ở trên , hạn chế khả năng tiếp cận dịch vụ của khách hàng.
Thủ tục giấy tờ, quy trình nghiệp vụ cịn mang nặng tính an tồn cho ngân hàng nên chưa thực sự rút ngắn thời gian chờ đợi của khách hàng.
2.3.2 Thực trạng về biểu phí và lãi suất áp dụng hiện tại (chi tiết xem phụ lục 04)
Về mức lãi suất tiền gửi:
Nhìn chung mặt bằng lãi suất tiền gửi tại các TCTD trên thị trường tài chính là tương đồng nhau, do các thông tư quy định trần lãi suất tiền gửi VNĐ, USD của NHNN như thông tư số 02/TT-NHNN ngày 03/03/2011 của Ngân hàng Nhà Nước Việt Nam quy định mức lãi suất huy động tối đa bằng đồng Việt Nam, thông tư 04/2011/TT-NHNN ngày 10/03/2011 của Ngân hàng Nhà Nước Việt Nam quy định mức lãi suất huy động tối đa bằng USD về việc áp dụng lãi suất khi tổ chức, cá nhân rút tiền gửi trước hạn, thông tư số 05/2012/TT-NHNN ngày 12 tháng 3 năm 2012 Sửa đổi, bổ sung một số điều của Thông tư số 30/2011/TT-NHNN ngày 28 tháng 9 năm 2011 quy định lãi suất tối đa đối với tiền gửi bằng đồng Việt Nam của tổ chức, cá nhân tại tổ chức tín dụng, chi nhánh ngân hàng nước ngoài.
Về lãi suất tiền vay:
Trước thời điểm NHNN chưa đưa ra những cảnh cáo xử phạt nghiêm đối với các TCTD làm sai quy định, thì việc thỏa thuận lãi suất cao hơn lãi suất ghi trên sổ diễn ra hầu hết các ngân hàng, chính lý do này , lãi suất vay trên thị trường tài chính liên tục thay đổi và thường xuyên ở mức cao có thời điểm lên đến 24%/năm đối với cho vay tiêu dùng cá nhân. Nhưng đến khi NHNN ra chỉ thị cảnh báo về xử phạt nghiêm đối với các TCTD nào có những hành vi thực hiện huy động với lãi suất vượt mức trần quy định sẽ bị xử lý nghiêm thì lãi suất cho vay tại NHTMCP Nam Á có phần giảm nhẹ so với thời điểm trước đó từ 2-3%/năm.
Về biểu phí:
Các loại phí dịch vụ NHTMCP Nam Á tương đối cũng hấp dẫn so với các đối thủ cạnh tranh; ví dụ như, khi khách hàng mở thẻ NHTMCP Nam Á hồn tồn chưa thực hiện thu phí, chưa áp dụng mức phí thường niên và hấp dẫn hơn là mức
phí rút tiền từ các hệ thống liên minh thẻ của NHTMCP Nam Á như Banknetvn, Smartlink, VNBC hiện nay là miễn phí. Đối với dịch vụ Internet-banking chính sách phí của NHTMCP Nam Á cũng khơng thu phí đăng ký, phí thường niên, phí sử dụng hàng tháng, chỉ thu phí chuyển khoản ngồi hệ thống với mức phí 0,03%/món (chưa bao gồm VAT).
2.3.3 Những thực trạng khác 3.2.3.1 Về đầu tƣ công nghệ
Về công nghệ luôn là một nhân tố quan trọng trong hoạt động ngân hàng. Bên cạnh việc đảm bảo cho các giao dịch chính xác, đảm bảo tính bảo mật của khách hàng thì yếu tố cơng nghệ đang trở thành một nhân tố cạnh tranh có thể tạo sự khác biệt cho các ngân hàng trong quá trình kinh doanh. Nằm trong xu hướng hiện đại hóa cơng nghệ NH, vào tháng 5/2010, NHTMCP Nam Á đã áp dụng thành công trong việc ứng dụng phần mềm CoreBanking Iflex (Ngân hàng lõi).
Việc chuyển đổi này là một trong những bước đi mang tính quyết định để NHTMCP Nam Á triển khai các sản phẩm dịch vụ NH hiện đại như Internet- banking, SMS banking, Phone Banking, ATM… Điển hình sau khoảng 02 tháng vận hành phần mềm mới NHTMCP Nam Á cũng đã triển khai dịch vụ internet- banking, nhưng sau một thời gian đưa dịch vụ này vào thực tế, thì dịch vụ internet- banking cần phải hiệu chỉnh rất nhiều để đáp ứng nhu cầu của khách hàng là tiện lợi và dễ sử dụng; tuy nhiên, khó khăn lớn nhất là phần mềm internet-banking không phải muốn sửa như thế nào là sửa vì mỗi khi muốn chỉnh sửa thì phải gửi yêu cầu sang nước ngoài, nếu đồng ý với u cầu của họ thì họ sẽ gửi phía NH mức phí mà họ sẽ lấy khi hiệu chỉnh. Như vậy một quy trình phức tạp như thế cộng với những khoản phí NH phải chịu khi yêu cầu họ hiệu chỉnh không hiệu quả, khơng đáp ứng kịp thời tín hiệu của thị trường; Vả lại, không phải yêu cầu nào của NH đều được đáp ứng tùy vào việc phần mềm của họ có chỉnh sửa được hay khơng. Trước tình hình đó, dịch vụ internet-banking của NHTMCP Nam Á tuy đã có nhưng nếu đứng góc độ người sử dụng khơng thân thiện, và khó sử dụng. Lấy một ví dụ điển hình về mức độ khơng thân thiện của dịch vụ này là khi muốn đăng nhập vào internet-
banking của NHTMCP Nam Á khách hàng phải dùng mật khẩu đăng nhập, khi muốn thực hiện hoàn thành một giao dịch thì khách hàng phải có thêm một mật khẩu giao dịch; thêm vào đó, hai mật khẩu này địi hỏi phải vừa có ký tự chữ vừa có ký tự số trong đó phải có chữ in hoa. Như vậy đứng góc độ người sử dụng họ rất dễ quên mật khẩu khi sử dụng dịch vụ này dẫn đến cảm nhận của khách hàng về dịch vụ sau khi sử dụng sẽ giảm điều này cũng chính là hệ quả ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng. Thực trạng này cho thấy ứng dụng công nghệ của NHTMCP Nam Á cần phải xem xét lại, nền tảng công nghệ cao, nhưng khả năng phát triển hoặc mở rộng các ứng dụng mới cịn rất hạn chế vì phải phụ thuộc vào đối tác bán phần mềm trước đây.
NHTMCP Nam Á đã chính thức là thành viên của 3 tổ chức trong liên minh thẻ; do đó, thẻ NHTMCP Nam Á đã thực hiện giao dịch không những tại máy ATM và POS của NHTMCP Nam Á mà cịn có khả năng thực hiện giao dịch tại mọi máy ATM và POS của các ngân hàng trong liên minh. Nhưng có một trở ngại khơng nhỏ đối với các thành viên trong liên minh của Smartlink, Banknetvn, VNBC đó là họ khơng có cơ chế nhập mã pin tự động hàng loạt của các ngân hàng thành viên trong liên minh trong hệ thống họ, mà vẫn cịn có một số ngân hàng thành viên cơ chế thực hiện nhập mã Pin là thủ công nhập trên từng máy. Đều này dẫn đến sẽ có những máy quên nhập gây cho khách hàng của ngân hàng là thành viên trong liên minh khi tình cờ thực hiện giao dịch trên máy POS hoặc ATM quên nhập mã Pin thì họ sẽ không thực hiện giao dịch được, dẫn đến khách hàng sẽ cảm giác phiền phức và không thuận lợi khi dùng thẻ của các ngân hàng thành viên trong liên minh. Hơn thế nữa, với nguồn nhân lực có hạn các ngân hàng thành viên trong liên minh khơng thể nào kiểm sốt được máy nào chưa nhập mã Pin của mình, vì số lượng máy ATM và POS của hệ thống ngân hàng Việt Nam hiện nay rất lớn (trong đó: ATM đã hơn 11.000 máy, máy POS hơn 37.000 máy) phủ khắp tỉnh thành.
3.2.3.2 Về quy trình làm việc theo định hƣớng khách hàng
Bộ máy tổ chức hiện nay của NHTMCP Nam Á chưa theo định hướng khách hàng, chưa có đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp về nghiệp vụ ngân hàng bán lẻ, chưa
thay đổi phù hợp với tình hình mới; do đó, gây trở ngại cho các quy trình làm việc trong nội bộ phải mất nhiều thời gian và khơng hiệu quả, lấy ví dụ cụ thể như sau:
Trong cơ cấu tổ chức hiện tại của NHTMCP Nam Á có phịng Phát triển khách hàng (P.PTKH) trực thuộc khối hỗ trợ là bộ phận backoffice, chức năng nhiệm vụ của phòng là phát triển khách hàng, phát triển sản phẩm, xây dựng chính sách, hỗ trợ các kênh phân phối bán hàng nhưng khó khăn lớn nhất của phịng xuất phát từ cơ cấu không phù hợp như sau:
Trực thuộc khối hỗ trợ, nhìn vào chức năng nhiệm vụ của phịng thì theo cơ cấu đúng phịng phải trực thuộc một trong hai khối là khối khách hàng cá nhân hoặc khối khách hàng Doanh nghiệp, nên mọi đề xuất chính sách, chương trình khuyến mại cho khách hàng đều diễn ra rất chậm vì phải thơng qua các khối khác góp ý, chỉnh sửa nên mọi cơng việc luôn luôn bị ách tắt không đúng tiến độ theo kế hoạch, không đáp ứng kịp thời với tín hiệu thị trường dẫn tới tình trạng khách hàng thường phàn nàn sao NHTMCP Nam Á ra chậm hơn các Ngân hàng khác và có xu hướng chuyển qua Ngân hàng khác để nhận ưu đãi cao hơn.
Là bộ phận backoffice nên độ nhạy với mong muốn của khách hàng của phòng tương đối thấp, mọi thông tin phản hồi từ không hài lòng hay hài lòng của khách hàng đều thông qua bộ phận frontoffice mà những bộ phận này không trực thuộc khối hỗ trợ mà trực thuộc khối vận hành hoặc trực thuộc khối 1 hoặc trực thuộc khối 2 nên họ khơng có trách nhiệm phản hồi ngay lập tức để phịng PTKH ghi nhận và có những đề xuất chỉnh sửa nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng một cách kịp thời
Một bất cập thứ hai xảy ra trong cơ cấu tổ chức đó là hiện nay các kênh phân phối đều trực thuộc quản lý của Tổng Giám Đốc; trong khi đó cơng việc của Tổng Giám Đốc thì bận trăm ngàn việc nên xuất hiện nhiều bất cập cần phải có biện pháp chấn chỉnh kịp thời từ các kênh phân phối. Điển hình một ví dụ phịng Thẻ được giao nhiệm vụ phải đưa ra chỉ tiêu cho toàn hàng. Nhưng khi chỉ tiêu đưa xuống các đơn vị, việc thực hiện chỉ tiêu rất chậm chạp và có vẻ như nó khơng phải là bắt buộc đối với họ, việc hồn thành chỉ tiêu hay khơng hồn thành chỉ tiêu điều
khơng quan trọng đối với họ, nhưng phịng Thẻ lại khơng có quyền áp đặt mà giống như cố gắng mọi cách để khuyến khích họ bán hàng. Do đó, cần phải có một khối quản lý sát sao các kênh phân phối để có thể theo dõi khơng chỉ áp đặt về doanh số, kết quả kinh doanh mà còn theo dõi chất lượng phục vụ của khách hàng để có những chấn chỉnh kịp thời, tránh gây những hình ảnh khơng tốt đến khách hàng, khối này chính là khối khách hàng doanh nghiệp, khối khách hàng cá nhân mà hiện nay trong cơ cấu bộ máy tổ chức của NHTMCP Nam Á chưa có hai khối này.
Bất cập thứ 3 mơ hình phê duyệt tín dụng của NHTMCP Nam Á chưa chuyển sang mơ hình phê duyệt tập trung, cần chuyển sang mơ hình này sớm, phân tách bộ phận tín dụng thành các phịng ban chun mơn khác như phòng quan hệ khách hàng, bộ phận tác nghiệp, chuyển một số nhân viên của phịng tín dụng cũ sang phịng ban có liên quan như phịng quản lý tín dụng, phịng quản lý rủi ro, phòng tái thẩm định. Có như vậy mới thấy được sự phân tách rõ ràng giữa chức năng bán hàng, chức năng thẩm định..;do đó, nhu cầu khách hàng sẽ được đáp ứng nhanh chóng, giảm thiểu rủi ro tín dụng.
Bất cập thứ 4 chưa có chức danh Giám đốc quan hệ khách hàng, Chuyên viên quan hệ khách hàng. Nên đội ngũ bán hàng ở các đơn vị kinh doanh thiếu chuyên nghiệp, chẳng hạn như cán bộ tín dụng khi tiếp xúc với khách hàng họ có thể tư vấn khách liên quan đến sản phẩm tín dụng rất chuyên nghiệp vì họ là chuyên gia trong những lĩnh vực đó, nhưng khi khách hàng hỏi sang các sản phẩm dịch vụ khác của ngân hàng thì họ gần như là khơng nắm như vậy khả năng bán chéo sản phẩm của cán bộ tín dụng sẽ bị hạn chế, cơ hội để thu hút khách hàng sử dụng sản phẩm khác của ngân hàng sẽ dễ bị vuột mất.
Và cuối cùng là trong bộ máy tổ chức chưa có phịng ban chuyên phụ