2.5 Đánh giá năng lực cạnh tranh của VPBank
2.5.2 Những hạn chế của VPBank và nguyên nhân của hạn chế
Quy mơ vốn cịn thấp chỉ ở mức trung bình ngành nên sẽ ảnh hưởng đến sức mạnh tài chính, khả năng chống đỡ rủi ro và mức đầu tư vào công nghệ của VPBank so với các ngân hàng khác trong điều kiện thị trường biến động khôn lường hiện nay.
Trong hoạt động kinh doanh của VPBank hiện nay, hoạt động tạo ra doanh thu và thu nhập chính vẫn là hoạt động tín dụng (chiếm 75% tổng doanh thu và thu nhập của ngân hàng). Trong khi đó, doanh thu và thu nhập từ các hoạt động dịch vụ chiếm không quá 25%. Cơ cấu này khơng thể thay đổi trong ngắn hạn, do đó, nó chính là cản trở đối với VPBank trong thời gian tới. Định hướng đối với một ngân hàng hiện đại là phải tăng dần tỷ trọng doanh thu và thu nhập từ dịch vụ và giảm dần tỷ lệ tương ứng đối với các hoạt động tín dụng, nhận thấy được vấn đề đã lâu, nhưng thật khó để giải quyết trong ngắn hạn.
Hiệu quả hoạt động tại mỗi điểm giao dịch cịn rất thấp so với các NHTM khác. Trình độ cơng nghệ, kinh nghiệm, kỹ năng quản lý kinh doanh còn giới hạn, đội ngũ cán bộ chưa đồng đều.
Công tác quản trị rủi ro cịn thấp, chưa có khả năng dự đốn và dự báo rủi ro. VPBank chưa thiết lập được hệ thống quản lý rủi ro hợp lý. Chưa xác định và xây dựng được các chính sách cũng như quy trình quản lý rủi ro, các mơ hình và
cơng cụ đo lường rủi ro để đáp ứng yêu cầu dự báo, cảnh báo cũng như đảm bảo cho các hoạt động ngân hàng được thực hiện một cách có định hướng trong một khuôn khổ chấp nhận được
Cơ sở hạ tầng chưa đồng bộ nguyên nhân là do mạng lưới chi nhánh và phịng giao dịch có tốc độ tăng khá nhanh nên gặp khó khăn trong q trình cải tiến và đầu tư cơng nghệ cao.
Tình trạng “chảy máu chất xám” của các cán bộ có năng lực hiện đang là vấn đề cần được các cấp lãnh đạo của VPBank xem xét giải quyết. Nguyên nhân chính có thể kể đến là do chính sách đãi ngộ khơng hợp lý, chế độ lương thưởng chưa thực sự được chú trọng và thu hút nhân viên, môi trường làm việc không tạo được động lực nhầm thúc đẩy nhân viên làm phát huy hết khả năng…
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Chương 2 của luận văn đã đi sâu vào phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của VPBank. Để có cái nhìn khái qt và thực tiễn, luận văn đã giới thiệu khái quát về quá trình hình thành và phát triển của VPBank. Tiếp đó, trình bày các kết quả nghiên cứu thơng qua khảo sát điều tra ý kiến của CBCNV đang làm việc tại VPB và đã xây dựng được phương trình các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh. Đồng thời, chương này luận văn cũng đi vào phân tích sâu thực trạng những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của VPBank. Bên cạnh đó, luận văn cũng phân tích và đánh giá thực trạng cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh một số dịch vụ của VPBank so với một số ngân hàng, từ đó xác định những điểm mạnh, điểm yếu của VPBank trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình. Cuối cùng xác định được vị thế cạnh tranh của VPBank trên thị trường tiền tệ của Việt Nam.
Từ những kết quả phân tích trong chương 2 sẽ là một cơ sở cho việc đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh nội tại của VPBank trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế ở chương 3. Những giải pháp này xuất phát từ việc phát huy những điểm mạnh đồng thời khắc phục những điểm yếu để VPBank có thể nâng cao năng lực cạnh tranh của mình trong nền kinh tế ngày càng cạnh tranh gay gắt và khốc liệt giữa các ngân hàng trên thị trường tiền tệ Việt Nam và khu vực.
CHƯƠNG 3
CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA NGÂN HÀNG TMCP VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG
3.1 MỤC TIÊU VÀ ĐỊNH HƯỚNG VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA VPBANK
3.1.1. Mục tiêu về nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống Ngân hàng thương mại Việt Nam.
Đến năm 2015 về cơ bản phải hoàn thành cơ cấu lại NHTM Việt Nam; các NHTM Việt Nam phải khẳng định được tiềm lực tài chính và khả năng cạnh tranh bình đẳng với các NHNNg, cụ thể:
- Các NHTM Việt Nam cần tăng tỷ lệ vốn tự có và tổng tài sản Có điều chỉnh đảm bảo hệ sốn an toàn vốn tối thiểu phải đạt 8% trong trung hạn và 10% trong dài hạn. - Các NHTM Việt Nam cần phải đạt chỉ tiêu ROE bình quân trên 15% và chỉ tiêu ROA bình quân trên 1%.
- Các chỉ tiêu nợ xấu của NHTM Việt Nam xác định theo tiêu chuẩn IAS giới hạn trong phạm vi cho phép theo thông lệ quốc tế.
- Các NHTM Việt Nam phải cải thiện đáng kể năng lực quản trị điều hành, phấn đấu đến năm 2015 các NHTM Việt Nam về cơ bản áp dụng quy trình quản trị ngân hàng theo tiêu chuẩn quốc tế.
- Các NHTM Việt Nam tiếp tục khẳng định khả năng và lợi thế trong việc phát triển các dịch vụ ngân hàng truyền thống đáp ứng yêu cầu của thị trường mục tiêu hiện tại trên cơ sở không ngừng nâng cao chất lượng và đa dạng hóa tiện ích dịch vụ theo hướng cạnh tranh.
- Từ nay đến 2015 các NHTM Việt Nam cần đẩy nhanh tiến độ hiện đại hóa cơng nghệ ngân hàng, nhất là hệ thống thơng tin quản lý, hệ thống thanh tốn liên ngân hàng, hệ thống giao dịch điện tử và giám sát từ xa.
- Tăng cường đào tạo và đào tạo lại để nâng cao trình độ quản lý, quản trị điều hành của cán bộ lãnh đạo và cán bộ trực tiếp kinh doanh.
3.1.2 Mục tiêu và định hướng phát triển của VPBank.
Chỉ tiêu Năm 2013
- Tổng tài sản 120.000 tỷ đồng
- Lợi nhuận trước thuế hợp nhất 1.110 tỷ đồng
- Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) 12%
- Tỷ suất lợi nhuận trên tổng TS bình quân (ROA) Trên 1%
- Tổng huy động vốn từ khách hàng 81.000 tỷ đồng.
- Tăng trưởng tín dụng 48.000 tỷ đồng.
- Khách hàng mới cá nhân và doanh nghiệp tăng thêm 500.000 khách hàng
- Tỷ lệ nợ xấu dưới 3%
- Tập trung xây dựng và cũng cố nền tảng vững chắc, với mục tiêu bao quát là tiếp tục hoản hiện mơ hình tổ chức hoạt động, phát triển hệ thống nhân sự, cải thiện mạnh mẽ hệ thống quản trị rủi ro và đầu tư vào hệ thống công nghệ tiên tiến, đảm bảo một sự phát triển nhanh chóng nhưng ổn định và bền vững cho các năm tiếp theo trong chiến lược 2012 – 2017 của VPBank.
- Xây dựng cấu trúc phát triển kinh doanh năng động và linh hoạt: tiếp tục nâng cao hiệu quả và chất lượng của đội ngũ bán hàng, cải tiến mơ hình kinh doanh, phát triển các kênh phân phối bên cạnh các kênh bán hàng truyền thống, thực hiện cá biệt hóa mạnh mẽ trong các chính sách khách hàng và sản phẩm đối với từng nhóm khách hàng riêng biệt, hướng tới mục tiêu tăng trưởng cơ sở khách hàng và bức phá về thị phần mạnh mẽ trong các năm tới với những phân khúc khách hàng lựa chọn chủ chốt của VPBank là khách hàng cá nhân, SME và doanh nghiệp lớn.
- Hoàn tất việc triển khai các dự án sáng kiến công nghệ thông tin. Ứng dụng nền tảng công nghệ hiện đại tiên tiến nhất, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của quản trị cũng như các sản phẩm / tiện ích phục vụ khách hàng với chất lượng cao.
- Việc tái cấu trúc lại hệ thống ngân hàng sẽ hướng đến một thị trường minh bạch cũng như giảm áp lực tuyển chọn và giữ nhân sự chủ chốt. Đồng thời, việc thắt chặt tiền tệ cũng là cơ hội để các ngân hàng tìm kiếm những nguồn huy động khác ngồi tiết kiệm thơng thường và đẩy mạnh hoạt động liên ngân hàng, các sản phẩm phái sinh…
3.2 CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG