6. Kết cấu đề tài
2.5 Thực trạng hoạt động sáp nhập và mua lại tại một số ngân hàng thương
2.5.1.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Sài Gòn sau hợp nhất
An tồn vốn và nợ xấu: SCB cơng số tỷ lệ CAR vào cuối 2010 là 10,32%.
Con số này của FCB lên đến 43,54%. Vào cuối năm 2010, SCB có tỷ lệ nợ xấu lên đến 11,40%, cao nhất toàn hệ thống và cách khá xa so với Ngân hàng TMCP Bản Việt (tiền thân là Ngân hàng TMCP Gia Định), ngân hàng có tỷ lệ nợ xấu cao thứ hai toàn ngành (4,07%). TNB và FCB lần lượt có tỷ lệ nợ xấu công bố là 0,83% và 1,14% thấp hơn bình qn 2,16% của tồn ngành.
Trong 9 tháng đầu năm 2011, tổng tài sản của SCB tăng từ 60 lên 78 nghìn tỷ đồng – một tốc độ tăng gần 30%. Để tài trợ mức tăng này ở phần nguồn vốn, SCB huy động thêm 5,8 nghìn tỷ từ tiền gửi và vay thêm 8,2 nghìn tỷ đồng từ các TCTD khác.
Nhưng ở phần tài sản, chỉ 8,6 nghìn tỷ được cho vay thêm, trong khi các khoản phải thu tăng lên 10,5 nghìn tỷ đồng. Tại TNB, huy động tiền gửi cũng tăng thêm 9,5 nghìn tỷ trong 9 tháng đầu năm 2011, nhưng cho vay khách hàng giảm đi 1,6 nghìn tỷ, và tài sản khác tăng lên 14,5 nghìn tỷ đồng. Đối với FCB, tổng tài sản trong cùng giai đoạn đã
tăng từ 12,2 nghìn tỷ lên 17,1 nghìn tỷ đồng, tăng 4,9 nghìn tỷ đồng tương đương
40,7%. Trong khi đó, cho vay khách hàng chỉ tăng lên 282 tỷ đồng hay 9,6%, còn tài sản khác tăng lên 4,4 nghìn tỷ đồng hay 88,3%. Kết quả là giá trị khoản mục tài sản có khác luôn chiếm tỷ trọng rất lớn trong tổng tài sản có của ba ngân hàng. Tại TNB, tỷ trọng tài sản có khác chiếm hơn 41% tổng tài sản có của ngân hàng này vào thời điểm cuối tháng 9 năm 2011. Trong khi đó, tại hai ngân hàng SCB và FCB thì tỷ trọng này có phần thấp hơn so với TNB nhưng cũng lên đến trên dưới 25%.
2.5.1.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Sài Gòn sau hợp nhất nhất
Năng lực tài chính:
- Quy mơ vốn chủ sở hữu trong đó vốn điều lệ chiếm tỷ lệ đa số là một trong những nhân tố quyết định quy mô hoạt động của ngân hàng, ngân hàng có vốn càng cao càng có nhiều cơ hội để phát triển sản phẩm dịch vụ, phát triển thị phần và nâng cao
hoạt động kinh doanh của ngân hàng. SCB thông qua hợp nhất đã trở thành một trong
những NHTM CP có vốn điều lệ cao nhất, đứng vị trí thứ 8 trong hệ thống các
- Khi đánh giá quy mô của một ngân hàng, ngồi quy mơ vốn chủ sở hữu, cần
đề cập đến một chỉ tiêu không kém phần quan trọng là tổng tài sản. Quy mô và cơ cấu
tổng tài sản của một ngân hàng cũng phản ánh khả năng cũng như hiệu quả sử dụng vốn của ngân hàng đó. Quy mơ tổng tài sản của SCB thông qua hoạt động M&A cũng tăng lên đáng kể, đứng thứ 9 trong hệ thống các NHTMCP.
Bảng 2.17: Một số chỉ tiêu trước và sau khi hợp nhất tại SCB
Đơn vị tính: tỷ đồng
Chỉ tiêu Trước khi sáp nhập (30/09/2011) Sau khi hợp nhất (01/01/2012) Đến 31/12/2012 Vốn chủ sở hữu 4.861 11.334 11.370 Vốn điều lệ 4.193 9.185 10.583 Tổng tài sản 77.581 144.814 149.205 Tổng huy động vốn 40.930 58.633 79.192 Tổng dư nợ 41.007 64.418 87.165
Lợi nhuận trước thuế 530 - 77
(Nguồn: Báo cáo tài chính quý III/2011, 2012 tại SCB)
- Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu cuối năm 2012 đạt 10,7% đáp ứng quy định của
ngân hàng nhà nước (>9%).
- Khả năng sinh lời như ROE, ROA, NIM là các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả hoạt động kinh doanh của các ngân hàng. Thực trạng cho thấy, ROA và ROE của SCB giảm sút đáng kể so với thời điểm trước khi sáp nhập. Tuy nhiên, lợi ích thu được trên
tài sản có sinh lời tăng trưởng ở mức khá tốt. Chỉ số về ROA và ROE thấp và giảm sút so với thời điểm trước hợp nhất cho thấy SCB chưa khai thác tốt vốn chủ sở hữu, điều
này sẽ ảnh hưởng đến kế hoạch tăng vốn trong tương lai của SCB.
Bảng 2.18: Một số chỉ tiêu ROE, ROA, NIM trước và sau khi hợp nhất tại SCB
Đơn vị tính: %
Năm 2009 2010 2011 2012
ROA 0,68 0,49 - 0,04
ROE 8,51 5,98 - 0,56
NIM 2,88 3,66 - 4,92
- Sau khi hợp nhất, SCB đã tiến hành nhiều biện pháp như bán nợ cho các
TCTD khác để thu hồi nguồn vốn hoàn trả nợ vay thị trường 2, giảm áp lực thanh toán cho ngân hàng, thực hiện phương án cơ cấu nợ theo hướng khách hàng bổ sung tài sản
đảm bảo có giá trị cao, đầy đủ tính pháp lý để thay thế cho các tài sản cổ phiếu và các
bất động sản khác không đảm bảo về giá trị; thực hiện cơ cấu nợ theo quyết định
780/QĐ-NHNN; tỷ lệ nợ xấu đã giảm từ 12,8% xuống còn 8,8%.
Năng lực hoạt động:
- Thị phần huy động vốn của SCB sau khi hợp nhất cũng có sự gia tăng đáng kể,
đứng vị trí thứ 7 trong hệ thống các NHTMCP có thị phần huy động vốn cao nhất.
- Cho vay là hoạt động kinh doanh chủ chốt để tạo ra lợi nhuận trong hoạt động
kinh doanh, SCB cũng là một trong những ngân hàng có thị phần cho vay lớn, đứng vị trí thứ 8 trong khối các NHTMCP.
Biểu đồ 2.6: Thị phần huy động vốn và cho vay trước và sau khi hợp nhất tại SCB giai
đoạn 2009 - 2012
(Nguồn: Báo cáo tài chính tại SCB)
Mạng lưới hoạt động: Một trong những yếu tố góp phần gia tăng thị phần
hoạt động của các NHTM chính là mạng lưới hoạt động, các điểm giao dịch đối với
khách hàng, đây là đầu mối trực tiếp cung cấp sản phẩm dịch vụ cho khách hàng. Chính vì vậy, hầu hết các ngân hàng đều nổ lực gia tăng hệ thống các chi nhánh, phòng giao
dịch, nhằm tăng khả năng cạnh tranh với các ngân hàng khác.
Mạng lưới hoạt động của SCB có sự gia tăng đáng kể sau hoạt động M&A
từ 115 điểm giao dịch vào năm 2009, đã tăng lên 230 điểm giao dịch trong năm 2012
nằm trong top 10 ngân hàng có số lượng điểm giao dịch lớn nhất. Các điểm giao dịch được trải rộng khắp các tỉnh thành trong cả nước, phần lớn các điểm giao dịch đều được
trang bị cơ sở hạ tầng khang trang, hiện đại nằm trên các tuyến đường chính, khu vực
thực hiện tái cấu trúc mạng lưới nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động theo hướng đánh giá lại thị trường, quy hoạch lại mang lưới hoat động, tập trung khai thác các thị trường tiềm năng.
Năng lực về công nghệ: Trong những năm gần đây, hàng loạt các ngân
hàng đã tăng cường đầu tư trang thiết bị công nghệ thông tin theo hướng hiện đại hóa, giải pháp ngân hàng lõi hay còn gọi là core banking được xem là công nghệ tiên tiến
nhất, giúp quản lý hoạt động ngân hàng hiệu quả và chặt chẽ hơn. Nhận thức được tầm
quan trọng của công nghệ trong hoạt động ngân hàng, sau hoạt động M&A thì SCB đã tiến hành triển khai phần mềm core I-Flex trên toàn hệ thống, đây là một trong những phần mềm hiện đại đang được các ngân hàng trên thế giới sử dụng. Bên cạnh việc đưa phần mềm core banking vào hoạt động kinh doanh hàng ngày, SCB còn triển khai dịch vụ ngân hàng điện tử nhằm giúp khách hàng có thể tra cứu số dư, chuyển tiền, thanh
tốn trực tuyến một cách nhanh chóng, thuận tiện, an toàn và tiết kiệm thời gian.
Năng lực về nguồn nhân lực: Để gia tăng năng lực cạnh tranh ngoài việc
nâng cao năng lưc tài chính, mở rộng mạng lưới, cơng nghệ ngân hàng,…cịn phải đi
cùng với nâng cao chất lượng nguồn nhân sự. SCB đã bố trí ổn định cơng việc cho trên 4.100 nhân viên yên tâm công tác và làm việc. SCB đã bước đầu triển khai xây dựng bộ tiêu chí đánh giá kết quả hồn thành cơng việc theo cá nhân (KPI) nhằm khuyến khích tinh thần làm việc của các nhân viên, đồng thời nâng cao năng suất lao động. Tổ chức
các khóa đào tạo nghiệp vụ quy trình cho nhân viên nhằm chuẩn hóa các hoạt động của ngân hàng và giảm thiểu rủi ro vận hành trong q trình tác nghiệp. Các khóa học đào tạo kỹ năng bên ngồi cho nhân viên, trong đó tập trung đào tạo cho cấp đội ngũ quản lý cấp cao, quản lý cấp trung và nhân viên bán hàng. Trong năm 2012 SCB đã tổ chức 202 lớp đào tạo nội bộ cho 12.564 lượt CBNV, 23 chương trình hội thảo/đào tạo bên ngồi SCB, chắc hẳn SCB sẽ dần tạo nên một đội ngũ nhân lực chất lượng đáp ứng được nhu
cầu hoạt động của ngân hàng.
Như vậy, hợp nhất 03 ngân hàng tạo ra những lợi thế tích cực, quy mô về vốn, mạng lưới và lượng khách hàng tăng lên đáng kể. Qua phân tích thực trạng năng lực
cạnh tranh của SCB sau hoạt động M&A như trên, cho thấy việc hợp nhất 03 ngân hàng
đã tạo ra những lợi thế nhất định, những chỉ tiêu về tổng tài sản, huy động, cho vay đã
tăng rõ rệt và giúp SCB nằm trong top 05 ngân hàng có quy mơ lớn nhất trong hệ thống các NHTMCP. Tuy nhiên, khả năng sinh lời của SCB giảm sút đáng kể so với thời điểm
trước khi hợp nhất điều này cho thấy SCB chưa phát huy và khai thác tốt vốn chủ sở
hữu, điều này sẽ ảnh hưởng đến việc huy động vốn trong tương lai của SCB. Do đó, để tăng hiệu quả kinh doanh của SCB sau khi hợp nhất, đòi hỏi ngân hàng phải thực hiện các bước tái cấu trúc tổng thể giúp ngân hàng điều chỉnh và khai thác tốt hiệu quả sử
dụng vốn, điều chỉnh hệ thống quản lý, cách tiếp cận trong quản trị rủi ro thì mới tận dụng được những mặt tích cực để kinh doanh có hiệu quả và nâng cao năng lực cạnh
tranh.
2.5.1.3 Cơ hội và thách thức của Ngân hàng TMCP Sài Gòn sau hợp nhất Cơ hội:
- SCB sau hợp nhất sẽ là ngân hàng có quy mơ hàng đầu trong khối các NHTMCP, xét về vốn điều lệ và quy mô tổng tài sản, do đó có thể nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động của ngân hàng.
- Tận dụng ưu thế mạng lưới giao dịch rộng khắp trong cả nước của các ngân hàng, từ đó tạo điều kiện cho dân cư tiếp tận dịch vụ một cách hiệu quả nhất.
Thách thức:
- Rủi ro về hoạt động: SCB sau hợp nhất cần có thời gian ổn định bộ máy tổ chức,
sắp xếp nhân sự, đồng bộ công nghệ do vậy ít nhiều ảnh hưởng đến hoạt động kinh
doanh của SCB.
- Rủi ro về nhân sự: Sau khi hợp nhất sẽ có một số điểm giao dịch trùng lắp phải
đóng cửa và do vậy sẽ có những vị trí thừa và thiếu người. Do đó, SCB cần phải tính
tốn kỹ lưỡng trước các phương án sử dụng lao động hiêu quả sau khi hợp nhất. Giải
quyết vấn đề nhân sự cũng là một trong những khó khăn thách thức lớn của SCB sau khi hợp nhất.
- Hạn chế về nền tảng công nghệ: Ba ngân hàng đều sử dụng các công nghệ ngân
hàng khác nhau là Smartbank, Corebanking T24 và Flexcube, do vậy việc thống nhất
ứng dụng một hệ thống công nghệ tối ưu cũng cần có thời gian, do đó bước đầu SCB
sau hợp nhất có thể chưa theo kịp những ngân hàng hàng đầu về các dịch vụ, tiện ích
cung cấp cho khách hàng.
- Rủi ro về truyền thông: Thông tin hợp nhất 03 ngân hàng được công bố, gây xôn
xao tâm lý khách hàng, trong một thời gian ngắn đã có khơng ít khách hàng rút tiền ra khỏi các ngân hàng hợp nhất. Nếu thông tin không rõ ràng, niềm tin giảm sút, ngân hàng sẽ khó khăn trong việc giữ chân khách hàng và duy trì hoạt động.
2.5.2 Hoạt động sáp nhập giữa Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội và Ngân hàng
TMCP Sài Gòn – Hà Nội
Ngày 7/8/2012, Ngân hàng nhà nước ký Quyết định số 1559/QĐ-NHNN về việc
sáp nhập giữa Ngân hàng TPCM Nhà Hà Nội (HBB) và Ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội (SHB). Như vậy, sau nhiều tháng tiến hành các thủ tục sáp nhập, hoạt động M&A giữa SHB và HabuBank đã chính thức được hồn tất.
Mục đích sáp nhập: Việc HBB sáp nhập với SHB sẽ giúp hai ngân hàng tiến tới trở thành một định chế tài chính vững mạnh và thương hiệu cũng mạnh hơn; hai
ngân hàng sẽ có sức cạnh tranh tốt hơn sau khi sáp nhập, mở rộng khả năng phát triển dịch vụ, mạng lưới hoạt động, thị phần lớn hơn, tận dụng lợi thế của nhau để phát triển. Ngồi ra cịn nhiều lý do khác là (1) các khoản vay từ nhóm khách hàng Tập đồn Cơng Nghiệp Tàu Thủy Việt Nam (Vinashin) đã ảnh hưởng lớn đến hiệu quả hoạt động của
HBB, nhất là chi phí vốn ngày càng cao, kết quả dẫn đến tài chính và tài sản có từ năm 2011 đến nay giảm sút rất nhiều. Vì vậy, một trong những giải pháp tích cực nhất và
thực hiện kế hoạch tái cơ cấu hoạt động một cách tồn diện thơng qua hoạt động M&A, giải pháp này phù hợp với chủ trương và chính sách của nhà nước; (2) HBB thiếu kế hoạch hoạt động và mở rộng kinh doanh, dẫn đến sức cạnh tranh của ngân hàng trong hệ thống các NHTMCP khơng cao, khơng có khả năng thích nghi tốt với những diễn biến bất lợi của thị trường; (3) Với quy mơ và khả năng hiện tại thì HBB sẽ gặp nhiều khó khăn trong phát triển thị trường và có thể yếu thế trong quá trình cạnh tranh. Việc xây dựng kế hoạch sáp nhập phù hợp với xu hướng phát triển sẽ giúp HBB tham gia tiến trình này một cách chủ động và có khả năng vượt qua khó khăn và nâng cao năng lực
cạnh tranh trong xu thế hội nhập hiện nay. Kết quả của hoạt động M&A:
- Tên gọi thống nhất: Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn – Hà Nội - Trụ sở chính: 77 Trần Hưng Đạo, Hà Nội.
- Vốn điều lệ: 8.865.195.470.000 đồng.
- Tổng số lượng nhân sự: khoảng 5.000 người.
- Mạng lưới hoạt động: 54 chi nhánh và hơn 150 phòng giao dịch.