Các chấm của phân phối phần dư phân tán đều đặn một cách ngẫu nhiên xung
quanh đường đi qua tung độ 0 (tức là giá trị trung bình của các điểm phân tán của
phần dư là bằng 0). Như vậy, giả định phương sai không đổi của mơ hình hồi quy khơng bị vi phạm
Regression Standardized Residual
2.50 2.00 1.50 1.00 .50 0.00 -.50 -1.0 0 -1.5 0 -2.0 0 -2.5 0 Histogram
Dependent Variable: Su gan ket cua nhan vien voi to chuc
F re q u e n c y 60 50 40 30 20 10 0 Std. Dev = .99 Mean = 0.00 N = 245.00
Hình 4.3. Biểu đồ tần số phần dư chuẩn hố
Phân phối chuẩn của phần dư có trị trung bình là 0 và độ lệch chuẩn xấp xĩ 1
46
Hình 4.4. Biểu đồ tần số P-P Lot
Biểu đồ tần số P-P plot cho thấy các điểm phân vị của phân phối phần dư được tập trung sát vào đường chéo kỳ vọng. Chấp nhận rằng giả định về phân phối
chuẩn của phần dư là không bị vi phạm
4.5.4.2 Xây dựng mơ hình
Bảng 4.19. Phân tích ANOVA trong hồi quy tuyến tính về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức
Mơ hình R R2 R2 điều chỉnh Sai số chuẩn ước lượng
1
.833(a) .694 .687 .33901
a Biến độc lập: (Hằng số), Xac dinh cong viec, nhiem vu, Moi truong lam viec, Tuyen chon, Danh gia va dai ngo, Dao tao, Phat trien nghe nghiep
ANOVAb
Mơ hình Tổng bình phương Bậc tự do Trung bình bình phương F Mức ý nghĩa
1 Hồi quy 62.169 6 10.362 90.157 .000(a)
Phần dư 27.353 238 .115
Tổng 89.522 244
a Biến độc lập: (hằng số), Xac dinh cong viec, nhiem vu, Moi truong lam viec, Tuyen chon, Danh gia va dai ngo, Dao tao, Phat trien nghe nghiep
47
Phân tích hồi quy bội bằng phương pháp Enter với 6 thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực được đưa vào cùng 1 lúc cho kết quả sig.F=0.000, cho thấy mơ hình hồi quy thích hợp sử dụng để kiểm tra giả thuyết. Mức độ giải thích mối quan hệ giữa các thành phần bằng phương pháp hồi quy này cho kết quả của R2 điều chỉnh là .694 nghĩa là 6 biến độc lập này giải thích được 69.4% biến thiên của biến phụ thuộc GK.
Bảng 4.20. Kết quả hồi quy từng phần về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức
Biến Hệ số hồi
quy (B)
Độ lệch
chuẩn
Hệ số hồi quy
chuẩn hoá (Beta) t Sig Độ chấp nhận
Hệ số phóng đại
phương sai
1
(Hằng số) -.208 .228 -.913 .362
Phat trien nghe nghiep .419 .046 .457 9.105 .000 .509 1.964
Danh gia va dai ngo .156 .044 .171 3.507 .001 .538 1.860
Moi truong lam viec .401 .052 .321 7.780 .000 .755 1.324
Dao tao .120 .044 .125 2.738 .007 .621 1.611
Tuyen chon -.050 .045 -.046 -
1.102 .271 .747 1.338
Xac dinh cong viec, nhiem vu -.014 .042 -.013 -.332 .740 .886 1.129
a Biến phụ thuộc: Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức
Nguồn: Kết quả xử lý của tác giả
Kết quả hồi quy từng phần cho thấy thành phần Thu hút và tuyển chọn (TC) có sig.=.271>0.05, thành phần Xác định nhiệm vụ, cơng việc có sig.=.740>0.05. Các thành phần Phát triển nghề nghiệp và thăng tiến (PTNN), Đào tạo (DT),
Đánh giá kết quả làm việc và chế độ đãi ngộ (DG-DN), Môi trường làm việc (MT) đều có sig.<0.05.
Do đó, các thành phần Thu hút và tuyển chọn (TC), Xác định nhiệm vụ, công
việc (XDCV) khơng có mối tương quan đủ mạnh và không có ý nghĩa thống kê
khi đưa vào mơ hình phân tích; các thành phần Phát triển nghề nghiệp và thăng
48
DN), Mơi trường làm việc (MT) có mối tương quan đủ mạnh và có ý nghĩa thống kê khi đưa vào mơ hình phân tích
Vậy dữ liệu phân tích hiện tại chưa đủ cơ sở để chứng minh có mối quan hệ
tuyến tính giữa yếu tố Thu hút và tuyển chọn (TC), Xác định nhiệm vụ, công việc (XDCV) với Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức (GK)
Giá trị hệ số phóng đại phương sai (VIF) nằm trong khoảng 1.129 đến 1.964,
nên kết luận khơng có hiện tượng đa cộng tuyến, mối liên hệ giữa các biến độc lập
này không đáng kể.
Theo kết quả của bảng phân tích ở trên cho thấy thành phần Phát triển nghề
nghiệp và thăng tiến (PTNN) thuộc thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có tác động mạnh nhất đến Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức (GK) có hệ số 0.419, kế tiếp
đó là thành phần Mơi trường làm việc cũng có tác động mạnh đến sự gắn kết của
nhân viên với tổ chức với hệ số 0.401. Còn các thành phần Đào tạo (DT), Đánh
giá kết quả làm việc và chế độ đãi ngộ (DG-DN) có ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức ở mức độ thấp hơn.
49
Bảng 4.21. Tóm tắt kết quả kiểm định giả thuyết về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức
Giả thuyết Beta chuẩn
hố Sig. Kết luận
H’1. Cơng tác thu hút và tuyển chọn được đánh giá cao hay thấp thì
sự gắn kết của nhân viên với tổ chức cũng tăng hay giảm theo. -.046 .271
Giả thuyết không
được chấp nhận
H’2. Công tác xác định nhiệm vụ, công việc được đánh giá cao hay thấp thì sự gắn kết của nhân viên với tổ chức cũng tăng hay giảm theo.
-.013 .740
Giả thuyết không
được chấp nhận
H’3. Công tác đào tạo nhân viên được đánh giá cao hay thấp thì sự
gắn kết của nhân viên với tổ chức cũng tăng hay giảm theo. .125 .007
Giả thuyết được chấp nhận H’4. Công tác đánh giá kết quả làm việc của nhân viên và thực hiện
chế độ đãi ngộ được đánh giá cao hay thấp thì sự gắn kết của nhân viên với tổ chức cũng tăng hay giảm theo.
.171 .001
Giả thuyết được chấp nhận H’5. Công tác phát triển nghề nghiệp và thăng tiến được đánh giá
cao hay thấp thì sự gắn kết của nhân viên với tổ chức cũng tăng hay giảm theo.
.457 .000
Giả thuyết được chấp nhận
H’6. Môi trường làm việc được đánh giá cao hay thấp thì sự gắn kết
của nhân viên với tổ chức cũng tăng hay giảm theo. .321 .000
Giả thuyết được chấp nhận
Nguồn: Kết quả xử lý của tác giả
4.6. Thảo luận kết quả tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức kết của nhân viên với tổ chức
Theo kết quả phân tích, trong các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, các thành phần:
- Phát triển nghề nghiệp và thăng tiến (PTNN)
- Đánh giá kết quả làm việc và chế độ đãi ngộ (DG-DN) - Môi trường làm việc (MT)
- Đào tạo (DT)
các thành phần khác gồm: - Thu hút và tuyển chọn (TC)
- Xác định nhiệm vụ, công việc (XDCV)
50
Kết quả ở trên có thể xuất phát từ những nguyên nhân sau:
- Mỗi nhân viên khi mới gia nhập công ty đều phải qua giai đoạn định hướng nghề nghiệp chung, sau đó họ sẽ được đến quy trình làm việc của mình và tiếp tục với những bài học về cơng việc của mình. Giai đoạn này, nhân viên sẽ dần hình dung được cho mình những bước đi tiếp theo để có thể làm tốt cơng việc của bản thân từ đó định hướng cho việc thăng tiến sau này. Công việc tại công ty đòi hỏi sự nỗ lực
của bản thân nhân viên nếu họ muốn được thăng tiến. Và khi nhân viên đã tìm ra
hướng phát triển cho bản thân họ trở nên gắn kết với tổ chức hơn bao giờ hết, họ
cống hiến với những ý tưởng cải tiến qua hoạt động Kaizen của công ty. Do đó,
cơng tác phát triển nghề nghiệp và thăng tiến có ảnh hưởng rất mạnh đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
- Nhân viên được đánh giá thông qua cấp trên trực tiếp và đảm bảo bí mật vì vậy
thơng tin phản hồi và tư vấn dựa trên hoạt động của nhân viên là rất hiếm. Một yếu tố nữa là tình hình cơng ty trong những năm gần đây không được tốt dẫn đến việc hạn chế số nhân viên được đánh giá lên bậc, điều này cũng làm ảnh hưởng tâm lý của nhân viên tại thời điểm khảo sát. Và đồng thời chế độ đãi ngộ trong một thời gian dài khơng có thay đổi đột biến hay có lộ trình tăng lên hàng năm nên cũng ảnh hưởng đến tâm lý của nhân viên. Thành phần Đánh giá kết quả làm việc của
nhân viên và chế độ đãi ngộ tuy có tác động đến sự gắn kết của nhân viên, nhưng không mạnh có thể do tâm lý bị ảnh hưởng của nhân viên dẫn đến thành phần này
đóng góp khơng nhiều cho sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
- Công ty luôn tuân thủ mọi quy định của Luật pháp và luôn minh bạch trong việc công bố các chính sách của cơng ty, điều này làm cho nhân viên cảm thấy được yên tâm về các chế độ mà pháp luật dành cho người lao động khi làm việc ở công
ty. Điều này cũng làm cho nhân viên thấy gắn kết với tổ chức. Trong cơng ty, hoạt động Kaizen và chương trình 5S luôn là tâm điểm của sự chú ý đối với mọi người.
51
sáng tạo để làm cho cơng việc của mình dễ dàng hơn, năng suất hơn. Điều này
thực sự làm cho nhân viên cảm thấy hứng thú với công việc và càng gắn kết với
công ty hơn khi mà ý tưởng của mình được trân trọng.
- Cơng tác đào tạo có ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên là do trong quá
trình đào tạo nhân viên hiểu được mục tiêu chiến lược của công ty, được đào tạo về kiến thức, kỹ năng cần thiết thực hiện cơng việc, hiểu được ý nghĩa cơng việc mình đang thực hiện. Điều đó làm cho nhân viên thấy được vai trị của mình trong sự phát triển chung của công ty, làm cho nhân viên gắn kết với tổ chức.
- Việc thông báo tuyển dụng được tiến hành thông qua việc dán thông báo giấy và
qua đăng quảng cáo trên mạng internet. Nhân viên sẽ trải qua một số vịng phỏng
vấn tuỳ thuộc vị trí cơng việc. Với thang đo này nhân viên chỉ đánh giá cảm tính vì lý do nhân viên có trình độ hạn chế về mặt chuyên môn khi đánh giá quy trình
tuyển chọn, khơng có thơng tin khi đánh giá sự phối hợp giữa lãnh đạo phòng ban
và lãnh đạo nhân sự, và không đủ khả năng để đánh giá mức độ chuẩn hoá của các bài kiểm tra nên thành phần này khó có thể tác động làm cho nhân viên gắn kết với tổ chức được.
- Nhiệm vụ của mỗi nhân viên, đặc biệt là nhân viên không phải là quản lý, được cấp trên phổ biến theo từng u cầu cơng việc cụ thể. Mặc dù có bản mô tả công việc nhưng thực tế nhân viên được yêu cầu làm nhiều công việc khác nhau, nhiều
lúc đan xen với việc của phòng ban khác, một số trường hợp khơng biết cơng việc đó thuộc trách nhiệm của ai. Đây thực sự là một điểm yếu cần phải khắc phục. Về
trách nhiệm và quyền hạn thường khơng đi cùng với nhau vì có sự cả nể giữa cấp trên và cấp dưới vì bởi một lẽ nhân viên quản lý thường là người trẻ, còn cấp dưới là những nhân viên lâu năm đơi khi khó để quản lý có thể yêu cầu nhân viên dưới quyền thực hiện cơng việc một cách tồn tâm. Điều đó có thể làm cho thành phần
52
Tóm tắt chương 4
Qua kết quả phân tích thực tế, các thành phần nghiên cứu của thang đo quản trị nguồn nhân lực có sự thay đổi về số biến đo lường cho các thành phần. Các thành phần sau khi được điều chỉnh về số lượng biến đo lường được lấy tên như sau Phát triển nghề nghiệp và thăng tiến; Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên và chế
độ đãi ngộ; Môi trường làm việc; Đào tạo; Thu hút và tuyển chọn; Xác định nhiệm
vụ, công việc.
Qua phân tích cho thấy các thành phần Phát triển nghề nghiệp và thăng tiến,
Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên và chế độ đãi ngộ; Mơi trường làm việc; Đào tạo có mối tương quan đủ mạnh và có ý nghĩa thống kê khi đưa vào mơ hình
phân tích. Giả thuyết H’3, H’4, H’5, H’6 được chấp nhận và các giả thuyết H’1,
H’2 không được chấp nhận.
Kết quả trên đã cung cấp thông tin quan trọng làm cơ sở cho việc đánh giá và
53
CHƯƠNG 5
KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý
Phần này trình bày những vấn đề tổng quát liên quan đến kết quả nghiên cứu, những giải pháp thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty sản phẩm máy tính Fujitsu Việt Nam dựa trên cơ sở các kết quả khảo sát và phân tích đã trình bày
trong chương 4 nhằm khắc phục những vấn đề chưa phù hợp trong quản trị nguồn
nhân lực tại cơng ty, góp phần nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức; những hạn chế trong quá trình nghiên cứu và đề xuất cho các nghiên cứu khác giải quyết những vấn đề phát sinh trong thực tiễn quản lý
5.1. Đánh giá chung
Mục tiêu chính của nghiên cứu này đó là đo lường nhận định của nhân viên công ty về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực; đo lường nhận định của nhân viên công ty về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức; đo lường tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức; đề xuất những biện pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với cơng ty Fujitsu Việt Nam.
Mơ hình nghiên cứu gồm 8 thành phần và 8 giả thuyết được phát triển dựa trên
cơ sở lý thuyết về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, sự gắn kết của nhân viên đối với
tổ chức. Nghiên cứu đã kiểm định thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của tác giả Trần Kim Dung (2009) và thang đo sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức của nhóm cố vấn AON trong môi trường công tác của nhân viên công ty Fujitsu Việt Nam.
5.2. Kết quả chính và đóng góp của nghiên cứu
Kết quả nghiên cứu mơ hình đo lường cho thấy, sau khi bổ sung, hiệu chỉnh các
thang đo đều đạt được mức độ tin cậy và giá trị cho phép.
Các kết quả có ý nghĩa:
- Về phương pháp nghiên cứu: nghiên cứu này góp phần vào hệ thống đo lường thực tiễn quản trị nguồn nhân lực cho nhân viên công ty Fujitsu Việt Nam. Về phía cơng ty, nghiên cứu giúp các nhà quản lý hiểu mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với sự gắn kết của nhân viên với tổ chức như là một kênh cung cấp
54
thông tin về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của cơng ty. Từ đó có nguồn tham khảo khi xây dựng các biện pháp nâng cao hiệu quả hoạt động.
5.3. Một số kiến nghị để tăng mức độ gắn kết với tổ chức của các cán bộ - nhân viên
Qua kết quả phân tích cho thấy, thành phần Phát triển nghề nghiệp và thăng
tiến, Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên và chế độ đãi ngộ; Mơi trường làm việc;
Đào tạo có tác động đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
Trên cơ sở các giả thuyết nghiên cứu về Phát triển nghề nghiệp và thăng tiến, Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên và chế độ đãi ngộ; Mơi trường làm việc; Đào
tạo, đơn vị có thể xem xét các hàm ý giải pháp sau:
5.3.1. Biện pháp về Phát triển nghề nghiệp và thăng tiến
- Phòng nhân sự phối hợp với các phòng ban chủ quản tư vấn và định hướng nghề nghiệp cho nhân viên, qua đó xác định được tính chất công việc, trách nhiệm cụ