ngộ Lương cao Lương, thưởng xứng đáng với năng lực Lương, thưởng và đãi ngộ có cơng bằng Lương, thưởng đủ đáp ứng chi phí sinh hoạt Lương, thưởng có ngang bằng nơi khác Mẫu Số mẫu N Lỗi (missing)
Giá trị trung bình (mean)
Độ lệch chuẩn(Std.Deviation) Mức độ thấp nhất Mức độ cao nhất 100 0 4,56 0,642 3 6 100 0 3,82 0,800 2 5 100 0 3,61 0,740 2 5 100 0 4,86 0,655 4 6 100 0 3,67 0,769 2 5 (Ghi chú: Giá trị trung bình: 1- Hồn tồn khơng thỏa mãn ; 7: Hoàn toàn thỏa mãn).
Bảng 2.12: Nhận xét, đánh giá của 100 người về lương, thưởng, chính sách đãi ngộ
Nội dung câu hỏi
Mức độ thỏa mãn
1 2 3 4 5 6 7
06 Anh/Chị được trả lương cao 10 3 44 38 5
07 Anh/Chị được trả lương, chia thưởng tương xứng với năng lực 1 40 36 23
08 Lương, thưởng, chính sách đãi ngộ áp dụng có cơng bằng 3 46 39 12
09 Trả lương có đủ chi phí cho sinh hoạt cần thiết của Anh/Chị 30 55 15
10 Lương, thưởng, chính sách đãi ngộ ngang bằng nơi khác 6 34 48 12
(Ghi chú: 1- Hồn tồn khơng thỏa mãn ; 7: Hoàn toàn thỏa mãn).
Từ kết quả của bảng 2.11 và 2.12 ta thấy, khi hỏi người lao động về yếu tố lương cao hay thấp có 87 người (chiếm 87%) có thỏa mãn với mức lương hiện tại, nhưng mức thỏa mãn họ đánh giá không cao với mức thỏa mãn với giá trị trung bình (mean) là 4,21. Với khoảng lương này họ đủ trang trãi những chi phí sinh hoạt cơ bản, với mức thỏa mãn ở giá trị trung bình là 4,86. Ngược
bằng hay ngang bằng với nơi khác thì nhiều người trong số họ rất ít thỏa mãn. Cụ thể, có 41 người (chiếm 41%) không thỏa mãn hay rất rất ít thỏa mãn khi đánh giá về trả lương phù hợp tương xứng với năng lực của họ, mức thỏa mãn là 3,82; có 49 người (chiếm 49%) khơng thỏa mãn hoặc rất ít thỏa mãn về tính cơng bằng trong trả lương, mức thỏa mãn là 3,61; và có 40 người (chiếm 40%) khơng thỏa mãn hay rất ít thỏa mãn mức lương hiện tại so với các nơi khác, trên thị trường lao động, mức thỏa mãn là 3,67.
2.4 Những thành công và tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại PG bank – CN Sài Gòn lực tại PG bank – CN Sài Gòn
2.4.1 Thành công
Qua hơn 20 năm hoạt động theo mơ hình một Cơng ty Nhà nước rồi chuyển sang Công ty TMCP (1993 - 2014), công tác quản trị NNL ở PG bank cơ bản đáp ứng được yêu cầu phục vụ công tác điều hành kinh doanh, một số điểm nổi bật có thể kể là:
- Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị NNL được tổ chức từ cấp Công ty đến các đơn vị trực thuộc theo hệ thống từ trên xuống dưới, thực hiện tương đối đầy đủ các chế độ chính sách cho số lượng lớn người lao động: Tham gia BHXH, BHYT, trang bị bảo hộ lao động, khám chữa bệnh định kỳ,...
- Từ trước đến nay, PG bank chưa để nợ lương, thưởng của người lao động. Các quy chế, quy định, cơ chế và chế độ về chính sách, cơng tác cán bộ, lao động - tiền lương... đã được PG bank xây dựng, ban hành và hướng dẫn thực hiện.
- Công tác chuẩn bị NNL để tiếp cận nhiều kỹ thuật công nghệ hiện đại, phục vụ tốt khách hàng được chú trọng hơn.
2.4.2 Tồn tại
Bên cạnh những thành cơng, nhìn chung cơng tác quản trị NNL tại PG bank còn nhiều điểm bất hợp lý. Xét trong bối cảnh hoạt động kinh doanh hiện nay, PG bank chưa phát huy hết năng lực NNL của mình, ở một góc độ nào đó cịn gây lãng phí, thậm chí tạo sự bất mãn đối với những người có tâm huyết, là một
trong những mầm móng tạo nên sự xung đột trong tập thể người lao động. Chính vì những tồn tại trong lĩnh vực này và những lý do khác nữa đã làm cho kết quả hoạt động kinh doanh của PG bank không như mong muốn và doanh thu ngày càng giảm. Cịn nếu xét trong tương lai, nếu khơng kịp thời sửa đổi những vấn đề chưa phù hợp sẽ là trở lực không nhỏ cản bước phát triển của ngân hàng.
Những tồn tại trong cơng tác quản trị NNL có thể kể là:
- Quy trình tuyển dụng nhân viên khá đơn giản, một số khâu lại mang tính hình thức; nguồn tuyển dụng chủ yếu từ nội bộ và dựa vào sự quen biết hoặc do nhân viên giới thiệu là chính...
- Quy trình đề bạt, bổ nhiệm, sắp xếp vị trí cơng tác chủ yếu dựa vào hồ sơ lý lịch, thâm niên công tác, bằng cấp mà chưa thực hiện việc phân tích một cách khoa học vị trí cơng việc và năng lực cán bộ ở từng vị trí.
- Hoạt động đào tạo chưa được quy cũ.
- Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên chưa chi tiết cụ thể và ít thuyết phục.
- Việc phân phối quỹ tiền lương còn chưa hợp lý.
- Vấn đề xét nâng hệ số lương cấp bậc chưa có cơ chế cho những người giỏi. - Mức thưởng sáng kiến còn tương đối thấp.
Tóm tắt chương 2
Chương 2 của Luận văn đã giới thiệu tổng quan về PG bank.
Tiếp sau đó là phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị NNL tại PG bank trên các mặt: Tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo và phát triển nhân viên, đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, tiền lương, tiền thưởng...
Mục đích của việc phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị NNL của PG bank nhằm chỉ ra những mặt được cũng như những tồn tại và nguyên nhân của nó để từ đó đề ra các giải pháp hồn thiện cơng tác này. Và như vậy các giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị NNL tại PG bank sẽ là nội dung chính yếu mà Chương 3 của Luận văn sẽ trình bày.
Chương 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI PG BANK- CN SÀI GÒN
3.1 Mục tiêu và quan điểm của PG bank – CN Sài Gòn 3.1.1 Mục tiêu 3.1.1 Mục tiêu
Trong bối cảnh nền kinh tế cịn nhiều khó khăn, thị trường kinh doanh và dịch vụ ngân hàng sẽ tiếp tục chịu tác động bởi tổng cầu yếu, nợ xấu cao và hạn mức tăng trưởng tín dụng được phê duyệt là 6%, PG Bank đã xây dựng kế hoạch năm 2014 với mục tiêu xử lý nợ xấu, kiểm sốt chi phí, đảm bảo mục tiêu lợi nhuận trước thuế trên vốn điều lệ (3.000 tỷ đồng) đạt 8%.
3.1.2 Quan điểm
Dựa vào mục tiêu phát triển của ngân hàng, cần có các quan điểm đổi mới nhằm đưa ra giải pháp phù hợp cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng đạt hiệu quả tốt hơn. Do đó, giải pháp thực hiện phải được nghiên cứu, phân tích đánh giá một cách khoa học.
Quan điểm chủ đạo để hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực của ngân hàng là “Nhân tố con người là nguồn lực quý giá nhất”. Khi hoạch định chính sách nguồn nhân lực ngân hàng cần quan tâm, tôn trọng, quý mến người lao động; tạo điều kiện để họ đạt năng suất; quan tâm nhu cầu vật chất, tinh thần, nhu cầu tâm lý, xã hội; làm cho họ ngày càng có giá trị trong xã hội; quản lý con người một cách văn minh, nhân bản, làm cho họ thấy hạnh phúc trong lao động và cuộc sống, phải xem “Quản trị nguồn nhân lực vừa là khoa học vừa là nghệ thuật”.
Những con người trong ngân hàng phải được vận hành một cách thống nhất, gắn kết như một. Nên quan điểm về mặt quản lý cần phải có chính sách quản lý mềm dẻo, uyển chuyển để thích ứng với mơi trường xung quanh luôn phát triển,
thay đổi. Bàn bạc, thuyết phục, thương lượng với người lao động để đạt được sự đổi mới.
3.2 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại PG bank – CN Sài Gịn
3.2.1 Giải pháp hồn thiện chính sách tuyển chọn nhân viên
Thực hiện tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực và cải tiến công tác tuyển dụng tạo điều kiện thu hút người lao động giỏi từ bên ngoài
Thực hiện tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực trước hết phải làm tốt khâu dự báo nhu cầu nguồn nhân lực. Việc dự báo này phải dựa vào các căn cứ sau:
Căn cứ vào kế hoạch kinh doanh cũng như mục tiêu chiến lược phát triển của ngân hàng trong giai đoạn sắp tới để xác định khối lượng công việc cần được thực hiện;
Đánh giá trình độ trang bị kỹ thuật, khả năng thay đổi công nghệ và các thay đổi về hành chính làm nâng cao năng suất lao động;
Cơ cấu lao động theo công việc;
Khả năng nâng cao chất lượng nhân viên; Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc;
Khả năng tài chính của ngân hàng cho cơng tác nguồn nhân lực.
Khi đã xác định nhu cầu nguồn nhân lực, cần tiến hành đánh giá xác định khả năng cung ứng nhân lực cho nhu cầu ấy. Qua phân tích thực trạng của cơng tác tuyển dụng lao động, sắp xếp phân công công việc tại PG bank vẫn còn một số hạn chế, chưa đáp ứng tốt cho các yêu cầu của cơng việc. Vì vậy, cơng tác tuyển dụng cần được cải tiến hồn chỉnh. Theo đó:
Việc tuyển dụng nhân sự phải xuất phát từ nhu cầu thực tế của cơng việc, tiêu chí tuyển chọn người lao động phải dựa vào các yêu cầu thực tiễn của công
việc, phải thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc cho các vị trí trong cơng ty để làm căn cứ tuyển dụng. Tránh tình trạng tuyển dụng tự phát theo cơ chế “xin - cho”, tuyển dụng khi chưa có nhu cầu.
Thực hiện nghiêm khâu phỏng vấn, kiểm tra trong quá trình tổ chức phỏng vấn tuyển dụng, tránh tình trạng làm theo hình thức, khơng có tính cạnh tranh và khơng thể hiện tính sàn lọc để tuyển chọn người tài giỏi. Hạn chế tình trạng tuyển dụng nhân sự theo cơ chế “xin - cho” do mối quan hệ quen biết.
Mở rộng nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngồi, nhằm có điều kiện tốt hơn trong việc thu hút người lao động tài giỏi, có chun mơn đáp ứng u cầu của công việc. Thông tin tuyển dụng rộng rãi trên các phương tiện báo chí và có thể đặt hàng tuyển dụng tại các công ty hoạt động trong các lĩnh vực cung cấp nguồn nhân lực có uy tín.
Đào tạo chuyên sâu các kỹ năng liên quan( kỹ năng phỏng vấn, kỹ năng phân tích, đánh giá,…) cho đội ngũ những người làm công tác tuyển dụng, tạo điều kiện cho họ có những kỹ năng cần thiết để đánh giá, tuyển chọn đúng người, giúp cho việc tuyển dụng thành cơng.
Sơ đồ 3.1: Quy trình tuyển dụng đề xuất
Theo quy trình tuyển dụng đề xuất, các bước cơng việc phải thực hiện gồm:
+ Bước 1: Căn cứ chức năng nhiệm vụ kinh doanh đảm trách, các phòng ban, đơn vị sẽ cân đối nhu cầu về nhân lực bộ phận mình, tiến hành phân tích cơng việc, mơ tả công việc, lập số lượng cần tuyển, tiêu chuẩn cần tuyển.
+ Bước 2: Lập Phiếu yêu cầu tuyển dụng nhân lực, sau đó chuyển Phiếu yêu cầu này sang Phòng nhân sự.
+ Bước 3: Phòng nhân sự sẽ kiểm tra, tiêu chuẩn dựa theo Định biên lao động kinh doanh tiền tệ. Sau đó phản hồi thơng tin cho phịng ban, đơn vị sử dụng nhân lực thống nhất và quyết định chỉ tiêu tuyển dụng.
+ Bước 4: Phòng nhân sự sẽ thiết lập Kế hoạch tuyển dụng được Giám đốc ký duyệt, triển khai và kiểm tra tiến trình thực hiện kế hoạch.
Thủ tục tiếp nhận Thử việc12 Trả hồ sơ Thông báo tuyển dụng 6 Nhận và thẩm định hồ sơ 7 Trả hồ sơ Phỏng vấn lần 1 8 Trả hồ sơ Phỏng vấn lần 2 Trả hồ sơ Thẩm tra đánh giá lựa chọn 10 Bàn giao thử việc chính thức Ra quyết định tuyển chọn15 Đánh giá sau thử việc 13 Chấm dứt hợp đồng thử việc Kế hoạch nhân lực bộ phận 1
Yêu cầu nhân lực cần tuyển 2 Thẩm định 3 Kế hoạch tuyển dụng 4 Xác định nguồn cung 5
+ Bước 5: Phịng nhân sự thu thập thơng tin cung cầu về thị trường lao động. Xác định nguồn cung cấp. Xây dựng hệ thống lưu trữ nguồn cung cấp.
+ Bước 6: Bằng các hình thức khác nhau (Truyền đạt, giao tiếp, văn bản, quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng...), Phòng nhân sự sẽ thông báo tuyển dụng: Trong nội bộ, bên ngoài, các nguồn cung ứng khác. Nội dung thông báo cần: Mô tả công việc cần tuyển dụng, yêu cầu về trình độ - kỹ năng công việc, thể chất, điều kiện làm việc...
+ Bước 7: Phòng nhân sự tiếp nhận hồ sơ, phân loại. Thông tin cho các ứng cử viên bổ túc hồ sơ. Chuyển trả hồ sơ không đạt yêu cầu. Lọc hồ sơ và lập danh sách mời ứng viên phỏng vấn lần 1. Lúc này các thông tin của ứng viên cần được lưu trữ vào cơ sở dữ liệu của ngân hàng.
+ Bước 8: Phòng nhân sự phỏng vấn lần 1. Thông tin giới thiệu sơ lược về ngân hàng cho ứng cử viên. Đánh giá kết quả phỏng vấn lần 1, gửi trả hồ sơ không đạt và xếp lịch phỏng vấn lần 2.
+ Bước 9: Phòng nhân sự và phòng ban, đơn vị sử dụng nhân lực phối hợp tổ chức phỏng vấn lần 2, tổ chức đánh giá kết quả lần 2. Gửi trả hồ sơ ứng viên không đạt.
+ Bước 10: Phòng nhân sự thẩm tra lý lịch và quá trình làm việc. Thơng tin kết quả sau cùng và hẹn gặp người trúng tuyển. Thông tin ngày giờ tiếp nhận ứng viên. Gởi trả hồ sơ ứng viên không đạt sau thẩm tra.
+ Bước 11: Phòng nhân sự tiến hành thủ tục tiếp xúc ban đầu với ứng viên. Thiết lập kế hoạch huấn luyện đào tạo. Ký kết Hợp đồng huấn luyện đào tạo, Bảng cam kết. Hướng dẫn nội quy lao động và truyền thống, lịch sử của ngân hàng.
+ Bước 12: Ký kết Hợp đồng thử việc, thiết lập và thống nhất hệ thống chỉ tiêu sau giai đoạn thử việc. Lập Biên bản bàn giao thử việc cho phòng ban, đơn vị sử dụng.
+ Bước 13: Phòng nhân sự và phòng ban, đơn vị sử dụng nhân lực phối hợp tổ chức đánh giá sau thử việc, thủ tục chấm dứt Hợp đồng thử việc đối với các ứng viên không đạt, lập thủ tục chuyển các ứng viên đạt sang chính thức.
+ Bước 14: Phòng nhân sự lập Biên bản bàn giao sử dụng chính thức cho phịng ban, đơn vị sử dụng. Trình giám đốc ký kết Hợp đồng lao động chính thức kèm theo chính sách, chế độ cho người lao động.
+ Bước 15: Phịng nhân sự rà sốt lại tồn bộ q trình tuyển dụng của ứng viên, trình Giám đốc ký quyết định tuyển chọn.
3.2.2 Giải pháp cải tiến các tiêu chuẩn đánh giá và điều chỉnh chính sách lương phù hợp
Thực tế trong những năm qua, việc tuyển dụng, sử dụng và luân chuyển cán bộ của ngân hàng mang tính chất giải quyết tình huống ngắn hạn. Vì khi đi vào hoạt động, một số cán bộ chủ chốt, phần lớn họ là những cán bộ dư cơ cấu từ các đơn vị thành viên của PG bank, được điều động vào PG bank – CN Sài Gịn. Thêm vào đó, trong vài năm hoạt động, một số người có năng lực ra đi, việc tuyển dụng mới chưa thật sự kịp thời đã tạo ra sự xáo trộn lớn về cơ cấu nhân sự của ngân hàng.
Để hồn thiện cơng tác tổ chức và xây dựng một đội ngũ cán bộ công nhân viên chất lượng, ban quản trị nhân sự cần thực hiện việc phân tích cơng việc để xác định một cách chi tiết các chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công việc, các kỹ năng theo yêu cầu của công việc đồng thời xác định nên tuyển chọn hay bố trí những người như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất phù hợp với mục tiêu chiến lược kinh doanh của ngân hàng.
Trên cơ sở các thơng tin có được từ khâu phân tích cơng việc, tiến hành xây dựng bảng mô tả công việc – chuẩn hóa một cách chi tiết các yêu cầu của