3.2 Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Du
3.2.3. Chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
Theo đánh giá thực trạng chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bao gồm việc đánh giá thực trạng hoạt động định hướng, phát triển nghề nghiệp và hoạt động đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. Tổng Cơng ty cịn một số hạn chế như: Cơng tác đào tạo còn một số hạn chế: phương pháp đào tạo cịn chưa được linh hoạt, cơng tác đánh giá hiệu quả sau đào tạo cịn yếu, chưa có quy trình đánh giá sau đào. Cịn theo bảng khảo sát thì hình thức đào tạo tại nơi làm việc chiếm phần lớn và hạn chế của hình thức đào tạo kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ là các kỹ năng, kinh nghiệm làm việc của nhân viên lành nghề chưa được viết lại thành tài liệu đào tạo. Nhằm tìm giả pháp cho hoạt động đào tạo và phát triển của Tổng Cơng ty thì Cơng ty cần thực hiện một số giải pháp sau:
Thứ nhất, Tổng Cơng ty nên lựa chọn linh hoạt giữa các hình thức đào tạo. Tiếp tục đầy mạnh hình thức đào tạo tại nơi làm việc vì đơn giản, dễ tổ chức, tiết kiệm chi phí đào tạo. Đồng thời, tăng cường hợp tác đưa cán bộ đào tạo bên ngồi như: các khóa đào tạo ngắn hạn về các chuyên đề quản trị, điều hành doanh nghiệp, tổ chức các hội thảo nhằm nâng cao các khả năng quản trị, điều hành, giao tiếp, giải quyết nhiều vấn đề vướn mắc trong quản lý DN đối với các vấn đề về quản trị học, tâm lý và nghệ thuật lãnh đạo, quản trị marketing, quản trị tài chính, quản trị sản xuất.
Thứ hai, đẩy mạnh đào tạo, tập huấn cho cán bộ phụ trách công tác phát triển nguồn nhân lực bằng các xây dựng tài liệu hướng dẫn sử dụng và tiến hành đào tạo, tập huấn cho các cán bộ phụ trách nắm vững kỹ thuật và quy trình vận hành, khai thác hệ thống thơng tin điện tử về nguồn nhân lực ngành Du lịch.
Thứ ba, tiếp tục đầu tư xây dựng cơ sở đào tạo Trường Trung Cấp Du lịch Saigontourist trên cơ sở xác định chính xác nhu cầu phải tổ chức xây dựng mới cơ sở đào tạo, đảm bảo sự cân đối theo toàn khu vực, phù hợp với chương trình phát triển hệ thống cơ sở đào tạo du lịch của ngành Du lịch Việt Nam. Đồng thời, đầu tư bổ sung, tăng cường trang thiết bị phục vụ cho công tác đào tạo, tăng cường năng lực cho cơ sở đào tạo du lịch hiện có.
Một là, đào tạo, bồi dưỡng kiến thức chuyên môn du lịch về từng lĩnh vực cho đội ngũ giảng viên du lịch với các lĩnh vực chuyên môn: Quản lý du lịch, Quản trị khách sạn, Quản trị Lữ hành, Quản trị Nhà hàng, Quản trị Dịch vụ, Hướng dẫn du lịch, Nghiệp vụ lễ tân, Nghiệp vụ lưu trú, Nghiệp vụ phục vụ nhà hàng, Kỹ thuật chế biến món ăn và Kỹ thuật pha chế đồ uống.
Hai là, đào tạo ngoại ngữ và phương pháp giảng dạy cho giảng viên và giáo viên: Bồi dưỡng, bổ túc kiến thức sư phạm và phương pháp giảng dạy hiện đại tạo ra đội ngũ nòng cốt. Những giảng viên, giáo viên nòng cốt này sẽ tiếp tục truyền đạt cho đồng nghiệp tại cơ sở đào tạo của mình. Tất cả các giáo viên, giảng viên được đào tạo ngoại ngữ phụ vụ công tác giảng dạy và nghiên cứu, đặc biệt là tiếng Anh.
Ba là, thiết kế chương trình đào tạo: Khâu đầu tiên trong thiết kế chương trình đào tạo là cần xác định mục tiêu đào tạo. Một mục tiêu đào tạo tốt cần phải cụ thể, lượng hoá được, hiện thực và quan sát được. Các mục tiêu cần cụ thể và lượng hóa được vì với những mục tiêu khơng định lượng được sẽ gây nhiều khó khăn cho việc đánh giá hiệu quả đào tạo sau này.
Bốn là, thực hiện chương trình đào tạo: Phương pháp giảng dạy một chiều vừa khơng gây hứng thú cho học viên, khơng kích thích q trình học tập của học viên, vừa làm cả thầy và trị mệt mỏi. Ngồi ra, phương pháp này cịn không phù hợp với đối tượng học viên là người lớn đi học, cũng không quan tâm tới phong cách học cá nhân của từng người. Việc ít trao đổi giữa giáo viên và học viên trên lớp cũng làm giáo viên có ít thơng tin phản hồi để kiểm tra quá trình học tập của học viên ngay trên lớp học, và ít có sự điều chỉnh cần thiết. Việc không quan tâm tới phong cách học tập của cá nhân khiến nhiều nhu cầu và phương pháp học hữu hiệu đối với nhiều học viên bị bỏ qua. Học viên khơng có nhiều hoạt động trên lớp, khơng có điều kiện trao đi, đổi lại, và ít có điều kiện học từ những người ngồi trong cùng lớp.
Thứ tư, nguồn nhân lực của Tổng Công ty nên tiếp tục được trẻ hố để kích thích tính năng động - sáng tạo - chấp nhận áp lực và thử thách của tuổi trẻ. Đồng thời, Tổng Công ty nên cung cấp những khố đào tạo về chun mơn và kỹ năng thích hợp để quy hoạch nguồn nhân lực cán bộ dự trữ cho chiến lược phát triển mạng lưới của Du lịch trên toàn quốc tạo cơ hội thăng tiến cho những nhân viên trẻ. Đặc biệt, là việc triển khai các khoá đào tạo dành cho cán bộ quản lý tạo tiền đề để nhân viên được quy hoạch có điều kiện học tập cơng tác quản lý. Cán bộ được đề bạt trong tương lai để cung cấp kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng cho những cán bộ nhân viên tiềm năng, tạo nguồn nhân lực dự trữ cho chính sách phát triển mạng lưới của Tổng Công ty. Lớp Bồi dưỡng cán bộ để tái đào tạo, bổ sung những phần khiếm khuyết của Cán bộ Lãnh đạo đương nhiệm.
Thứ năm, đánh giá hiệu quả đào tạo: Công tác đánh giá hiệu quả của đào tạo cần phản ánh được: phản ứng của học viên trong khóa học về nội dung, phương pháp và công tác tổ chức lớp học; đánh giá mức độ học tập của học viên, được tổ chức ngay trước và ngay sau khóa học, rồi lấy kết quả so sánh với nhau; đánh giá sự thay đổi hành vi của học viên trong công việc làm hàng ngày, thường thực hiện sau khóa học vài ba tháng, và đánh giá ảnh hưởng của khóa đào tạo tới kết quả kinh doanh của công ty, tổ chức. Việc đánh giá mức độ học tập của học viên tránh làm theo kiểu hình thức. Khi việc đánh giá đào tạo được tổ chức bài bản, chính thức, thì việc rút ra bài học kinh nghiệm được đầy đủ và toàn diện cho những lần kế tiếp. Ngồi ra, cần phải xem cơng tác đào tạo như một hoạt động đầu tư, và cần phải đánh giá xem hiệu quả của quá trình đầu tư như thế nào, để có phương án đầu tư tiếp cho có lợi hơn.
Thứ sáu, cần chú trọng quy hoạch nhân sự chủ chốt trong chiến lược phát triển. Nhiều cán bộ phòng ban chưa đủ năng lực cần thiết để tham mưu cho cấp quản lí hiệu quả dẫn đến tình trạng “cầm tay chỉ việc” nên gây khó khăn trong q trình thực hiện cơng việc nếu có biến động xảy ra. Đề cao cơng tác đào tạo tại đơn vị, gắn liền kiến thức tổng quát chun mơn với tình hình hoạt động, u cầu cơng ty. Đồng thời, tạo ra sự cạnh
tranh công bằng giữa các nhân viên vừa kích thích nhân viên tự hồn thiện vừa tăng được năng suất lao động chung. Nền tảng của sự phát triển đó là sự an tồn, khơng khí thoải mái nơi làm việc, người lao động có được những sự hỗ trợ cần thiết từ cấp trên, cấp quan lí, từ đồng nghiệp. Tác giả đề xuất quy hoạch cán bộ theo chiều dọc có nghĩa là quy hoạch theo từng phịng ban chức năng; đối với các vị trí quan trọng như trưởng phó phịng hay đơn vị trở lên cần được đánh giá tồn diện về kiến thức tổng qt cơng ty chứ không chỉ kiến thức chuyên mơn trước khi cân nhắc lên vị trí cao hơn trong tổ chức.
Cuối cùng, xây dựng hồ sơ thuyên chuyển nhân viên: Phòng nhân sự Tổng Công ty tiếp tục hồn thiện cơng tác nghiên cứu, cập nhật đánh giá chính xác năng lực để đề bạt, xây dựng phần mềm quản lý nhân sự cho từng cán bộ thuyên chuyển, qua từng vị trí, thời gian, đơn vị cơng tác. Sau đó, tham mưu, đề bạt cho học các khóa đào tạo cán bộ quản lý của Tổng Cơng ty. Có như vậy, khi được đề bạt thăng tiến, họ có thể tiếp nhận cơng tác quản lý một cách nhanh chóng khơng bỡ ngỡ và phát triển tốt. Tổng Công ty nên xây dựng quy trình thăng chức cho nhân viên. Quy trình thăng chức cho nhân viên của Tổng Cơng ty nên bao gồm các bước như sau:
Bước 01: Chọn đúng người: Không phải người nào làm việc tốt cũng sẽ trở thành
nhà quản lý giỏi nên đừng chỉ căn cứ vào hiệu quả công việc để thăng chức. Bên cạnh khả năng làm việc, hãy đánh giá ứng cử viên dựa trên kỹ năng lãnh đạo, óc phán đốn, ra quyết định, khả năng truyền đạt, hướng dẫn, hoạch định. Có thể dùng các phương pháp kiểm tra để đánh giá chính xác tính cách bãn lĩnh, mức độ thơng minh của từng ứng viên để chọn người chính xác cho vị trí quản lý. Cân nhắc xem xét người phù hợp vị trí, thơng qua các cuộc hợp giữa ban lãnh đạo và đánh giá của giám đốc nhân sự công ty.
Bước 02: Lập ra hội đồng tuyển dụng để phỏng vấn ứng viên theo thủ tục công ty. Gồm giám đốc nhân sự, ban lãnh đạo. Có thể thuê thêm 1 chuyên gia bên
ngoài để đánh giá khách quan.
Bước 03: Lưa chọn được ứng viên phù hợp trong số các ứng viên. Dựa vào quá
trình phỏng vấn đánh giá lựa chọn người phù hợp nhất, không phải là người giỏi nhất. Hồn tất quy trình tuyển dụng: báo người đạt, người khơng đạt.
Bước 04: Chuẩn bị các thủ tục thăng chức: Bao gồm các chế độ, chính sách,
trách nhiệm, quyền lực, quyền lợi. Nên trao đổi trực tiếp với ứng viên.
Bước 05: Hồn thành quy trình thăng chức: Ban hành quy định thăng chức bổ
nhiệm vị trí cho ứng viên có chữ ký và con dấu của ban lãnh đạo (đại diện là Giám đốc hay chủ tịch HĐQT). Và cơng bố rộng rãi tồn cơng ty, tất cả các bộ phận và đối tác. Trách nhiệm – quyền lực – quyền lợi luôn đi chung với nhau. Nếu chỉ tăng trách nhiệm mà không thay đổi chức vụ hoặc lương thưởng tương ứng với trách nhiệm, bạn sẽ đánh mất động lực của nhân viên. Cụ thể, trách nhiệm cao mà quyền lực khơng có thì nhân viên khơng nghe theo, trách nhiệm cao mà quyền lợi không hơn bao nhiêu ứng viên khơng muốn thăng chức, Quyền lợi có quyền lực để điều phối nhân viên khơng có sẽ rất khó điều hành cơng việc chung. Tuy nhiên quyền lực trong sự kiểm soát của ban lãnh đạo, quyền lợi phải phù hợp với hồn cảnh cơng ty hiện tại. Kinh nghiệm trên cho thấy: Khi đề bạt thăng chức nhân viên phải cân nhắc theo trách nhiệm - quyền lực - quyền lợi theo quy định công ty. Người được đề bạt thăng chức phải chú ý 3 yếu tố trên để thực hiện tốt cơng việc mà mình đảm nhận.