Mơ hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết:

1.5 Mô hình đo lƣờng sự hài lòng của khách hàng về chất lƣợng dịch vụ tín

1.5.3. Mơ hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết:

1.5.3.1. Mơ hình nghiên cứu đề xuất về sự hài lòng của khách hàng đối với chất lƣợng dịch vụ tín dụng của VIETBANK – CN TP.HCM:

Tác giả đề xuất mơ hình nghiên cứu dựa trên mơ hình SERVPERF do Cronin và Taylor (1992) xây dựng trên cơ sở phát triển thang đo SERVQUAL. Ngoài 5 thành phần cơ bản trong thang đo SERVPERF: Phương tiện hữu hình, độ tin cậy, khả năng đáp ứng, năng lực phục vụ, sự cảm thông; nghiên cứu khám phá (thông qua thảo luận với chuyên gia trong lĩnh vực tín dụng) đã bổ sung thêm hai thành phần là: đặc trưng của sản phẩm tín dụng và cảm nhận về giá cả dịch vụ. Vì theo các đặc điểm của chất lượng dịch vụ thì tính đặc trưng của sản phẩm dịch vụ cũng

được đề cập đến như là một chức năng mà khách hàng mong muốn. Mức độ đáp ứng của nó càng cao, chất lượng dịch vụ càng được khách hàng đánh giá cao. Còn yếu tố giá cả cảm nhận cho một sản phẩm dịch vụ có liên quan đến chất lượng nhận được và giá cả mà nó gánh chịu, khách hàng thường lấy giá cả để đánh giá chất lượng dịch vụ mà người tiêu dùng sử dụng (Bolton và Drew, 1991). Ngồi ra, theo phân tích mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng nên bài viết này sử dụng mơ hình nghiên cứu đo lường sự hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ tín dụng thơng qua 7 thành phần đo lường như sau:

Hình 1.5 Mơ nghiên cứu đề xuất đo lƣờng sự hài lòng của khách hàng về chất lƣợng dịch vụ tín dụng

1.5.3.2. Các giả thuyết nghiên cứu:

- H1: Cảm nhận của khách hàng về phương tiện hữu hình có tác động thuận chiều tới sự hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ tín dụng.

- H2: Cảm nhận của khách hàng về mức độ tin cậy có tác động thuận chiều tới sự hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ tín dụng.

- H3: Cảm nhận của khách hàng về khả năng đáp ứng có tác động thuận chiều tới sự hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ tín dụng.

- H4: Cảm nhận của khách hàng về năng lực phục vụ có tác động thuận chiều tới sự hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ tín dụng.

H3 1 H1 1 H2 1 H4 1 H5 1 H6 1 H7 1

- H5: Cảm nhận của khách hàng về mức độ đồng cảm có tác động thuận chiều tới sự hài lịng của khách hàng đối với dịch vụ tín dụng.

- H6: Cảm nhận của khách hàng về tính đặc trưng của sản phẩm tín dụng có tác động thuận chiều tới sự hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ tín dụng.

- H7: Cảm nhận của khách hàng về giá cả dịch vụ có tác động thuận chiều tới sự hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ tín dụng.

1.6 Kinh nghiệm nâng cao chất lƣợng dịch vụ của một số NHTM trên thế giới góp phần nâng cao sự hài lòng của khách hàng về chất lƣợng dịch vụ và bài góp phần nâng cao sự hài lòng của khách hàng về chất lƣợng dịch vụ và bài học cho NHTM Việt Nam:

1.6.1 Kinh nghiệm từ các ngân hàng ở Singapore:

Điểm ấn tượng về chất lượng dịch vụ tín dụng của các ngân hàng tại Singapore là cung cách phục vụ khách hàng. Khi khách hàng đến vay vốn hoặc bất cứ sử dụng dịch vụ nào ở Ngân hàng phát triển singapore (DBS) luôn luôn được nhân viên tươi cười chào hỏi, khi cần xếp hàng có hẳn một bộ phận phục vụ, quản trị xếp hàng với phương châm “Ngân hàng DBS - Bộ phận Quản trị Xếp hàng - Luôn hoạt động để phục vụ quý vị tốt hơn”. Ngân hàng có trang bị thiết bị khảo sát ý kiến khách hàng, thông qua một cái máy nhỏ trên bàn làm việc nhân viên: mặt trước của máy ghi: “Hôm nay, tôi đã phục vụ quý vị tốt như thế nào? Và “Hãy bấm nút để đánh giá sự phục vụ của tôi, giúp ngân hàng chúng tôi phục vụ quý vị tốt hơn” với hình 3 gương mặt: mặt cười tươi - tượng trưng cho đánh giá “cực kỳ hài lòng”; cười mỉm - hài lòng; và miệng mếu - cần được cải thiện.

Hoặc khi bước vào ngân hàng United Overseas Bank (UOB) khách hàng đã thấy nhân viên ngân hàng đứng vòng cung trong sảnh gập người xuống chào. Một điểm đặc biệt nhỏ trong cách chào đón này cũng có thể gây ấn tượng tốt trong lịng khách hàng, khách hàng sẽ cảm thấy mình được trân trọng.

Bên cạnh đó chúng ta có thể học tập kinh nghiệm từ ngân hàng Standard Chartered ở Singapore đã không ngừng nghiên cứu thị trường để nâng cao chất lượng phục vụ và đưa ra những sản phẩm phù hợp với nhu cầu của khách hàng, áp dụng công nghệ hiện đại cung ứng dịch vụ cho khách hàng tự động, phục vụ 24/24

giờ, tạo sự thuận tiện tối đa cho khách hàng, áp dụng đa dạng các dịch vụ tín dụng như thẻ tín dụng, thẻ tín dụng thơng minh,… hướng tới nhiều đối tượng khách hàng.

1.6.2 Kinh nghiệm từ các ngân hàng ở Thụy Sỹ:

Có lẽ ít nơi nào trên thế giới có mật độ ngân hàng dày đặc như ở Thụy Sỹ. Ngân hàng hiện diện ở mỗi góc phố, mỗi làng quê. Những Ngân hàng lớn của Thụy Sỹ hầu như có đủ nhân viên biết nói ngơn ngữ của nhiều quốc gia trên thế giới tạo sự thuận tiện cho khách hàng ở nhiều quốc gia đến giao dịch.

Việc các ngân hàng của Thụy Sỹ giữ bí mật tuyệt đối, khơng cung cấp thông tin của khách hàng cho bất cứ tổ chức hay cá nhân nào, kể cả tòa án, đã làm cho nhiều ngân hàng của Thụy Sỹ trở thành nơi đáng tin cậy cho khách hàng trên khắp thế giới.

Thụy Sĩ và các ngân hàng nước này từ lâu đã được hưởng lợi từ luật bảo vệ bí mật. Các dịng tiền nước ngồi đổ vào nhằm tìm kiếm một nơi trú ẩn an tồn đã tạo nên một mức lãi suất thấp, tạo điều kiện cho các công ty trong nước tiếp cận nguồn vốn vay với giá cực rẻ trong nhiều thập kỷ, thúc đẩy dịch vụ tín dụng trong nước phát triển vì giá cảm (lãi suất) cũng là một trong những yếu tố quan trọng mà khách hàng vay vốn rất quan tâm.

Như vậy với các đặc điểm nổi bật là giữ bí mật thơng tin khách hàng, nhân viên chuyên nghiệp, biết nhiều ngôn ngữ, tạo nên lợi thế về chất lượng dịch vụ các của ngân hàng Thụy Sỹ, tạo dựng được niềm tin cho khách hàng.

1.6.3 Kinh nghiệm từ ngân hàng BNP Paribas - Ngân hàng nổi tiếng của Pháp:

Trong lĩnh vực bán lẻ, ngân hàng BNP Paribas mạnh về tài trợ tiêu dùng và khá thành công tại châu Âu, Mỹ và một số nước châu Á. Điều đáng học tập ở ngân

hàng này là có chiến lược phục vụ khách hàng rõ ràng: để có thể tối đa hóa hiệu quả dịch vụ ngân hàng và đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt hơn, ngân hàng BNP Paribas đã tái cơ cấu tổ chức gồm có ba nhóm cốt lõi:

- Nhóm 1: chú trọng liên kết giữa bán hàng và tiếp thị trên cơ sở mối quan hệ

khách hàng bao gồm nghiên cứu hành vi và mong đợi của khách hàng, theo dõi thị trường cũng như đối thủ cạnh tranh và tạo ra sản phẩm mới.

- Nhóm 2: Thực hiện nghiệp vụ và chăm sóc khách hàng, đặc biệt lưu ý dịch

vụ hậu mãi. Mục tiêu của nhóm là xử lý các giao dịch một cách chuyên môn hóa để đạt chất lượng dịch vụ tốt nhất.

- Nhóm 3: Phân tích và nghiên cứu chiến lược phát triển. Ngân hàng BNP Paribas muốn khách hàng tiếp cận ngân hàng không chỉ qua các chi nhánh mà còn với các điểm giao dịch khác. BNP Paribas đã thực hiện một chương trình đầu tư rất quy mơ để hiện đại hóa mạng chi nhánh. Sự lớn mạnh của mạng lưới tiêu thụ phối hợp với nhân viên trẻ tạo ra thế mạnh cho họ.

1.6.4 Bài học kinh nghiệm cho NHTM Việt Nam:

Qua phân tích kinh nghiệm của một số quốc gia trong việc phát triển chất lượng dịch vụ tín dụng ngân hàng, có thể tổng hợp rút ra bài học kinh nghiệm cho các NHTM Việt Nam như sau:

- Cần chú trọng việc phát triển mạng lưới đồng thời đầu tư công nghệ hiện đại như nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin, trang thiết bị hiện đại tạo sự thuận tiện tối đa cho khách hàng.

- Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, luôn luôn xem “khách hàng là Thượng đế”, ln chào đón và thể hiện được sự sẵn lòng phục vụ khách hàng một cách tốt nhất, tạo sự khác biệt, nét đặc trưng cho ngân hàng của mình. Có thể nói các sản phẩm tín dụng của ngân hàng gần như tương tự nhau, điều tạo nên tiếng tăm của ngân hàng là nhờ vào sự phục vụ khách hàng.

- Xây dựng, đào tạo đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, biết nhiều kỹ năng, ngôn ngữ cũng là một lợi thế.

- Giữ bí mật thơng tin khách hàng tạo dựng lịng tin cho khách hàng.

- Thường xuyên nghiên cứu thị trường thăm dò nhu cầu khách hàng để có giải pháp phục vụ khách hàng tốt hơn, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, cải tiến chất lượng dịch vụ để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

- Xây dựng chiến lược Marketing cụ thể, rõ ràng trong hoạt động ngân hàng nhằm quảng bá hình ảnh và nâng cao thương hiệu của ngân hàng.

Kết luận chƣơng 1

Trong chương 1 luận văn đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về dịch vụ tín dụng, chất lượng dịch vụ tín dụng và sự hài lịng của khách hàng về chất lượng dịch vụ tín dụng. Qua đó thấy rõ sự cần thiết phải nâng cao sự hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ tín dụng của ngân hàng. Luận văn cũng đưa ra một vài trường hợp điển hình về việc nâng cao chất lượng dịch vụ của một số ngân hàng thương mại trên thế giới để rút ra bài học kinh nghiệm cho ngân hàng Việt Nam. Ngoài ra luận văn trình bày một số mơ hình nghiên cứu trước đây về chất lượng dịch vụ và sự hài lịng, từ đó đưa ra mơ hình kiến nghị để đánh giá chất lượng dịch vụ tín dụng của NHTM thơng qua việc đo lường mức độ hài lịng của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ tín dụng. Mơ hình đề nghị gồm 7 thành phần tác động đến sự hài lịng của khách hàng đó là phương tiện hữu hình, mức độ tin cậy, khả năng đáp ứng, năng lực phục vụ, mức độ đồng cảm, đặc trưng của sản phẩm tín dụng và cảm nhận giá cả. Đây là những lý luận cơ bản để vận dụng phân tích làm sáng tỏ các vấn đề ở những chương tiếp theo.

Chƣơng 2: THỰC TRẠNG VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA KHÁCH HÀNG ĐỐI VỚI CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ TÍN DỤNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP VIỆT NAM THƢƠNG TÍN - CHI NHÁNH THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

2.1 Tổng quan về Ngân hàng TMCP Việt Nam Thƣơng Tín – Chi nhánh TP. Hồ Chí Minh: Hồ Chí Minh:

2.1.1 Sơ lƣợc lịch sử hình thành và phát triển:

Ngày 02/2/2007, Ngân hàng Việt Nam Thương Tín (VIETBANK) chính thức được thành lập tại số 35 Trần Hưng Đạo, thành phố Sóc Trăng, tỉnh Sóc Trăng, tạo tiền đề cho việc phát triển mạng lưới trên toàn quốc.

Ngày 18/2/2009, khai trương Chi nhánh TP. Hồ Chí Minh tại số 02 Thi Sách, phường Bến Nghé, quận 1 – chi nhánh đầu tiên của VIETBANK tại thị trường TP. Hồ Chí Minh.

Hiện nay, VIETBANK đã có 95 điểm giao dịch tại khắp các vùng kinh tế trọng điểm trên toàn quốc, với 1.400 nhân sự trẻ, chuyên nghiệp và đầy nhiệt quyết. Đây là minh chứng cho sự phát triển nhanh, an toàn và bền vững của VIETBANK trong bối cảnh hiện nay.

VIETBANK là ngân hàng trẻ, ra đời trong bối cảnh nền kinh tế bước đầu hội nhập nên không tránh khỏi những ảnh hưởng do tác động chung của nền kinh tế. Tuy nhiên với sự nỗ lực khơng ngừng của tồn thể Ban lãnh đạo cùng đội ngũ nhân viên, VIETBANK đã đạt được những thành tựu ban đầu đáng khích lệ về vốn, mạng lưới, công nghệ và hệ thống sản phẩm dịch vụ …

Từ việc kế thừa kinh nghiệm quản trị và điều hành của các cổ đông lớn, cũng như rút kinh nghiệm từ hệ thống các NHTM trong nước và quốc tế, VIETBANK đã xây dựng cho mình một mơ hình hiện đại, có quy mơ, đa năng, phù hợp với các chuẩn mực quốc tế, đủ khả năng để cạnh tranh và phát triển trong giai đoạn mới. Đội ngũ cán bộ có nhiều kinh nghiệm trong việc quản trị và điều hành, đội ngũ nhân viên trẻ, năng động và chuyên nghiệp; cùng những giải pháp tài chính tối ưu, linh hoạt và công nghệ hiện đại …

Sự phát triển mạnh mẽ và bền vững của VIETBANK được đảm bảo bởi sự ủng hộ của các cổ đông, sự hợp tác của khách hàng, sự cống hiến nhiệt thành và trình độ chun mơn cao của đội ngũ cán bộ nhân viên, định hướng đúng đắn của Hội đồng Quản trị và kinh nghiệm quản lý khoa học của ban điều hành. Với việc áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008, VIETBANK cam kết không ngừng cải tiến chất lượng công việc nhằm đảm bảo cung cấp cho khách hàng dịch vụ tốt nhất.

Các nhân tố trên là điều kiện đảm bảo để VIETBANK cung cấp đến cho Quý khách hàng cá nhân, doanh nghiệp hàng loạt sản phẩm, dịch vụ truyền thống và hiện đại với nhiều tiện ích.

2.1.2 Cơ cấu tổ chức hoạt động:

Cơ cấu tổ chức của Chi nhánh TP. Hồ Chí Minh khá đơn giản, như sau:

BAN GIÁM ĐỐC Phòng kinh doanh Phòng Hỗ trợ tín dụng Phịng Giao dịch và Ngân quỹ QTK trực thuộc PGD trực thuộc Phịng hành chính nhân sự Phịng pháp chế Phịng tài chính kế tốn Bộ phận tín dụng cá nhân Bộ phận tín dụng doanh nghiệp BP Giao dịch và Ngân quỹ BP Kinh doanh BP Giao dịch và Ngân quỹ

Nguồn: Tài liệu nội bộ VIETBANK

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2011 đến năm 2013 của VIETBANK - CN TP.HCM: VIETBANK - CN TP.HCM:

Bảng 2.1 Kết quả kinh doanh 2011 – 2013 của VIETBANK – CN TP.HCM

Đơn vị tính: tỷ đồng,% STT Năm Chỉ tiêu 2011 2012 2013 So sánh 2012/2011 So sánh 2013/2012 +/- % +/- %

1 Thu nhập lãi và các khoản tương tự 1190 995 733 -195 -16% -262 -26% 2 Chi phí lãi và các khoản tương tự 713 583 417 -130 -18% -166 -28%

I Thu nhập lãi thuần (I) = (1) - (2) 477 412 316 -65 -14% -96 -23%

3 Thu nhập từ hoạt động dịch vụ 13 8 10 -5 -38% 2 25%

4 Chi phí hoạt động dịch vụ 6 4 5 -2 -33% 1 25%

II Lãi/lỗ từ hoạt động dịch vụ (II) =

(3) - (4) 7 4 5 -3 -43% 1 25%

III Lãi/lỗ hoạt động khác 0.1 0.4 1 0.3 300% 0.6 150%

IV Chi phí hoạt động 135 120 101 -15 -11% -19 -16%

V Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh

trước chi phí dự phịng rủi ro tín dụng 349.1 296.4 221 -52.7 -15% -75.4 -25% VI Chi phí dự phịng rủi ro tín dụng 43 18 13 -25 -58% -5 -28% VII Tổng lợi nhuận trước thuế 306.1 278.4 208 -27.7 -9% -70.4 -25%

VIII Thuế 24 19 13 -5 -21% -6 -32%

IX Lợi nhuận sau thuế 282.1 259.4 195 -22.7 -8% -64.4 -25%

Nguồn: Số liệu Phịng kế tốn VIETBANK – CN TP.HCM

Nhìn vào bảng 2.1 ta thấy:

Lợi nhuận năm 2012 và 2013 đều bị giảm so với năm trước do khó khăn chung của nền kinh tế, sự quản lý chặt chẽ của NHNN, các doanh nghiệp gặp khó khăn trên bờ vực phá sản nên các Ngân hàng cũng trở nên dè dặt hơn khi cho vay