(Nguồn: Michael Porter, 1980)
Mơ hình năm áp lực cạnh tranh được Michael E. Porter (1980) đưa ra bao gồm: (1) nguy cơ đe dọa từ những người mới vào cuộc; (2) quyền lực thương lượng của người mua; (3) quyền lực thương lượng của nhà cung ứng (4); các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành; (5) những đe dọa từ các sản phẩm có khả năng thay thế. Theo đó:
- Nguy cơ đe dọa từ những người mới vào cuộc phụ thuộc vào rào cản gia nhập ngành. Có 6 nguồn rào cản chủ yếu bao gồm: sự khác biệt sản phẩm, đòi hỏi về vốn, lợi thế kinh tế theo quy mô, khả năng tiếp cận kênh phân phối, chi phí chuyển đổi và những bất lợi về chi phí khơng liên quan theo quy mơ.
- Quyền lực thương lượng của người mua là áp lực từ người mua chủ yếu theo hai dạng là yêu cầu giảm giá hoặc yêu cầu chất lượng tốt hơn.
- Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng có thể được thể hiện bằng cách tăng giá hay giảm chất lượng của sản phẩm cung ứng.
- Đối thủ cạnh tranh trong ngành: mức độ cạnh tranh trong ngành cao hay không tùy thuộc vào số lượng đối thủ cạnh tranh, tốc độ tăng trưởng ngành, ngành có năng lực dư thừa,…
- Những đe dọa từ các sản phẩm có khả năng thay thế sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường. Khi giá sản phẩm chính tăng thì nhu cầu chuyển sang sử dụng sản phẩm thay thế sẽ được khuyến khích hơn.
1.4.2. Mơ hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp của doanh nghiệp
Theo Michael Porter, doanh nghiệp có thể được xem như một chuỗi các hoạt động chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành đầu ra (chuỗi giá trị), các sản phẩm của doanh nghiệp sẽ được khách hàng nhìn nhận, đánh giá giá trị theo quan điểm của họ. Khách hàng đánh giá cao, họ sẽ sẵn sàng trả mức cao hơn cho sản phẩm của doanh nghiệp và ngược lại. Các hoạt động chuyển hóa đó làm gia tăng giá trị cho sản phẩm cuối cùng của doanh nghiệp. Michael Porter gọi đó là các hoạt động tạo ra giá trị và khái qt hình thành 9 nhóm hoạt động và phân thành 2 loại:
Thứ nhất, năm hoạt động chính: Là những hoạt động liên quan trực tiếp đến việc tạo ra những hình thái vật chất của sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ.
- Hậu cần đầu vào liên quan đến nhập hàng, quản lý kho, tồn kho hoặc nguyên liệu, thanh toán cho nhà cung cấp…
- Vận hành bao gồm các hoạt động liên quan đến sản xuất, thiết bị, quy trình vận hành, bảo dưỡng, kiểm tra thiết bị…
- Hậu cần đầu ra liên quan đến kho chứa hàng, đơn hàng, vận chuyển phân phối…
- Tiếp thị bán hàng là những hoạt động liên quan đến giới thiệu sản phẩm, giá, quảng cáo, khuyến mãi, kênh phân phối.
- Dịch vụ gồm các hoạt động tăng cường và duy trì giá trị của sản phẩm như: Bảo hành, sửa chữa, hậu mãi, tư vấn sản phẩm, trả lời khiếu nại hoặc chăm sóc khách hàng.
Thứ hai, bốn hoạt động hỗ trợ:Bao gồm các hoạt động song song với hoạt động chính nhằm mục đích hỗ trợ cho việc tạo ra sản phẩm. Đây là các hoạt động gián tiếp góp phần tạo ra giá trị cho sản phẩm.Ngồi ra cịn là những hoạt động tạo ra các cơ sở vật chất và điều kiện cần thiết để tiến hành các hoạt động chính.
- Thu mua: Gồm các thủ tục mua máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu, thiết bị văn phòng, nhà xưởng, giải quyết với khách hàng.
- Phát triển kỹ thuật liên quan đến công nghệ, tự động hóa, quy trình chế biến, thơng tin liên lạc, công nghệ thông tin,…
- Nguồn nhân lực liên quan đến cách thức tổ chức tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ, duy trì, phát triển con người.
- Cơ sở hạ tầng hay các bộ phận liên quan bên trong của doanh nghiệp gồm quản lý, kế hoạch, tài chính kế tốn, pháp lý, thương hiệu…
Theo Michael Porter, thực hiện mỗi hoạt động trong chuỗi giá trị đều làm phát sinh chi phí. Diện tích ABCDE trong hình 7 dưới đây thể hiện tổng chi phí thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị, cịn diện tích ABFGH thể hiện giá trị do các hoạt động đó tạo ra.
Muốn có lợi thế cạnh tranh và thu được tỷ suất lợi nhuận cao hơn trung bình, doanh nghiệp cần thực hiện tạo giá trị với chi phí thấp so với đối thủ hoặc tạo sự khác biệt để có thể đặt giá bán cao hơn cho hàng hóa, dịch vụ của mình. Có 2 phương pháp cơ bản tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp và thu lợi nhuận cao:
Thứ nhất: Giảm chi phí (đẩy đường CDE sang trái, làm giảm diện tích ABCDE).
Thứ hai: Tạo sự khác biệt trong sản phẩm để tăng giá trị cho khách hàng và do đó họ sẵn sàng trả giá cao hơn (kéo đường FGH sang phải, làm tăng diện tích ABFGH).
Hình 1.2: Mơ hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
( Nguồn: Micheal Porter, 1985)
Chênh lệch giữa giá trị mà doanh nghiệp tạo ra với chi phí để tạo ra giá trị đó (diện tích EDCFGH) được coi là biên lợi nhuận. Biên lợi nhuận càng lớn, doanh nghiệp càng có khả năng cạnh tranh cao. Ngay cả khi doanh nghiệp bán giá thấp
B A C E F H Các hoạt động hổ trợ Các hoạt động chính Biên lợi nhuận Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp ( Quản trị, tài chính, chiến
lược …)
Quản trị nguồn nhân lực ( tuyển dụng, đào tạo, phát triển …)
Phát triển công nghệ
Quan hệ với các nhà cung cấp Hậu cần đầu vào ( tiếp nhận NVL và lưu kho) Sản xuất ( gia công, chế biến, kiểm tra) Hậu cần đầu ra ( lưu kho và phân phối) Marketing và bán hàng ( quảng cáo và xúc tiến bán hàng) Dịch vụ ( lắp đặt, bảo hành, bảo trì) D
hơn thì vẫn có thể thu được tỷ suất lợi nhuận ngang bằng và khi đó sản phẩm của doanh nghiệp cịn có lợi thế về giá thấp nên thu hút được nhiều khách hàng, tăng thị phần.
Michael Porter cho rằng, nếu doanh nghiệp chỉ tập trung cải thiện hiệu quả hoạt động nội bộ, tức là thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn, thì chưa đủ để tạo ra lợi thế cạnh tranh trong dài hạn, các đối thủ có thể bắt chước cách thức hoạt động hiệu quả của doanh nghiệp và khi đó doanh nghiệp sẽ mất lợi thế về chi phí thấp. Vấn đề quan trọng hơn là phải có những hành động mang tính chiến lược mà ông gọi là “định vị chiến lược”. “Định vị chiến lược” có nghĩa là thực hiện hoạt động trong chuỗi giá trị theo một cách khác so với đối thủ cạnh tranh. Chính sự khác biệt đó sẽ tạo nên cho khách hàng nhiều giá trị hơn, họ sẵn sàng trả giá cao hơn cho sản phẩm của doanh nghiệp. Ông cũng cho rằng, lợi thế cạnh tranh không xuất phát từ một vài hoạt động đơn lẻ mà phụ thuộc vào kết quả cỉa sự tương tác phối hợp của các hoạt động trong chuỗi giá trị.
Michael Porter coi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp có nguồn gốc từ các hoạt động và quá trình trong nội bộ của doanh nghiệp. Lợi thế đó có thể xuất phát từ việc doanh nghiệp thực hiện các hoạt động và quá trình một cách hiệu quả hơn, ít lãng phí hơn và chi phí thấp hơn, hoặc có được sự khác biệt so với đối thủ và có giá bản sản phẩm cao hơn. Cả hai điều này đều dẫn đến một kết quả chung là làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.
1.4.3. Mơ hình phân tích năng lực cạnh tranh dựa trên nguồn lực
Nguồn lực là tài sản của công ty, bao gồm hai loại nguồn lực: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vơ hình. Nguồn lực hữu hình bao gồm các nguồn lực vật chất và nguồn lực về tài chính, cịn nguồn lực vơ hình bao gồm nhân lực, công nghệ, thương hiệu và các mối quan hệ.
Doanh nghiệp chỉ có thể có những nguồn lực thơng thường nhưng lại có khả năng khác biệt mà các đối thủ khác khơng có để kết hợp, sử dụng các nguồn lực này theo cách thức độc đáo và thu được lợi nhuận cao.
Mặt khác, doanh nghiệp có thể có những nguồn lực độc đáo nhưng nếu chỉ có khả năng thơng thường thì năng lực cạnh tranh cũng mờ nhạt và kém bền vững. Năng lực cạnh tranh sẽ mạnh nhất nếu doanh nghiệp vừa có các nguồn lực độc đáo khó sao chép vế giá trị vừa có khả năng đặc biệt để khai thác nhằm tạo ra các sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng.
Trong một nghiên cứu của Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2010) có cho rằng, yếu tố quyết định tạo ra lợi thế cạnh tranh và đem lại hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp là những nguồn lực phải thỏa mãn bốn tiêu chí sau: (1) có giá trị; (2) khan hiếm; (3) khó bị bắt chước; (4) khó thay thế. Bốn tiêu chí này được gọi tắt là VRIN: Valuable, Rare, Inimitable, Nonsubstituable. Lúc này, nguồn lực được gọi là nguồn năng lực động.
Theo Rudolf Grunig và Richard Kuhn (2005), quy trình phân tích ngược để tìm ra các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng được thể hiện ở hình 1.3. Tại điểm A, thể hiện các lợi thế cạnh tranh trong phối thức. Kế đến, một danh sách các hoạt động giá trị và nhận dạng các hoạt động thiết yếu cho các lợi thế cạnh tranh mục tiêu trong phối thức được tạo ra. Do phối thức phụ thuộc trực tiếp vào các hoạt động chủ yếu, nên tốt nhất bắt đầu bằng cách xem xét các hoạt động này (các hoạt động tại B1). Sau đó, các hoạt động hỗ trợ cần thiết (B2) có thể nhận dạng và đánh giá theo sự đóng góp của chúng vào các lợi thế cạnh tranh trong phối thức. Bước cuối cùng là khảo sát các nguồn lực cần cho các hoạt động tạo ra giá trị này (C1 và C2).
Hình 1.3: Quy trình phân tích ngƣợc chuỗi giá trị của doanh nghiệp
(Nguồn: Gruning, R. & Kuhn, R., 2005 )
L ợ i nhuận C2 B2 A C1
Các mối quan hệ phụ thuộc Hướng phân tích
Nguồn lực Chuỗi giá trị với các hoạt động
Giá trị khách hàng
A, B1, B2, C1, C2: các bước trong quy trình phân tích
B1
1.5. Tác động của giá trị cảm nhận khách hàng đến năng lực cạnh tranh
Theo Huber và cộng sự (2001), việc tạo ra giá trị cảm nhận khách hàng tốt hơn là yếu tố then chốt bảo đảm sự thành công của một doanh nghiệp. Một doanh nghiệp là cạnh tranh trong mắt khách hàng một khi doanh nghiệp mang đến những giá trị tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh.
Theo Parasuraman (2000), việc tạo ra giá trị cảm nhận đã được xác định là một trong những biện pháp quan trọng nhất để đạt được lợi thế cạnh tranh.
Như vậy, kết hợp những phân tích trên đây về năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và quan điểm về giá trị cảm nhận khách hàng, ta có thể thấy rằng trong giai đoạn hiện nay khi nhu cầu và đòi hỏi của khách hàng ngày càng cao, thì khuynh hướng phù hợp nhất để doanh nghiệp có thể đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị trường là khi doanh nghiệp tạo ra được giá trị hay giá trị cảm nhận khách hàng vượt trội so với đối thủ. Khi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp cao hơn so với đối thủ, nghĩa là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là cao. Hay nói cách khác, doanh nghiệp tạo ra giá trị cảm nhận khách hàng càng nhiều thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường càng được đánh giá cao.
1.6. Hệ thống các nghiên cứu về các yếu tố ảnh hƣởng đến giá trị cảm nhận khách hàng và các mơ hình giá trị cảm nhận khách hàng
Để có thể hiểu được điều gì tạo nên giá trị cảm nhận khách hàng, các nhà nghiên cứu đã cố gắng phân loại các lợi ích và chi phí cảm nhận này. Những nghiên cứu trước đây tập trung giải thích giá trị cảm nhận khách hàng và định nghĩa giá trị dành cho khách hàng là sự đánh đổi giữa chất lượng sản phẩm và giá, hay là sự đánh giá giá trị bằng tiền. Một số tác giả cho rằng việc nhìn nhận giá trị cảm nhận của khách hàng chỉ bằng sự cân đối giữa chất lượng và giá cả là quá đơn giản. Họ cho rằng, những kết cấu của giá trị đang có là quá hẹp và những thước đo khác ngoài chất lượng và giá sẽ làm tăng tính hữu ích của cấu trúc giá trị cảm nhận của khách hàng, đặc biệt khi sản phẩm không phải là điểm trọng tâm. Như vậy, lợi ích cảm nhận sẽ bao gồm những thành phần nào? Chi phí cảm nhận sẽ bao gồm những
thành phần nào? Một số khám phá quan trọng dưới đây của các nhà nghiên cứu sẽ giúp xác định rõ hơn các yếu tố nào đã tạo ra giá trị cảm nhận khách hàng.
Sheth, Newman và Gross (1991) đã xây dựng mơ hình lý thuyết về giá trị cảm nhận khách hàng bao gồm 5 yếu tố: giá trị chức năng (functional value); giá trị theo tình huống (conditional value); giá trị xã hội (social value); giá trị cảm xúc (emotional value) và giá trị tri thức (epistemic value). Trong đó:
- Giá trị chức năng: Các tiện ích có được từ sự lựa chọn. Một sự lựa chọn có được giá trị chức năng thơng qua việc sở hữu các thuộc tính nổi bật chức năng, tiện dụng hoặc vật lý truyền thống. Giá trị chức năng được coi là động lực chính của sự lựa chọn của người tiêu dùng. Giá trị chức năng liên hệ đến những thuộc tính chẳng hạn như độ tin cậy, độ bền và giá cả.
- Giá trị tình huống: Các tiện ích có được như là kết quả của tình hình cụ thể hoặc tập hợp các trường hợp phải đối mặt với nhiều sự lựa chọn. Các tiện ích này thường sẽ phụ thuộc vào hoàn cảnh sử dụng. Ví dụ, một số sản phẩm chỉ có giá trị theo mùa (ví dụ như thiệp Giáng sinh), một số được sử dụng "một lần trong đời" (ví dụ, một bộ váy cưới), và một số chỉ được sử dụng trong các tình huống khẩn cấp (ví dụ, dịch vụ xe cứu thương).
- Giá trị xã hội: Các tiện ích có được có liên quan đến một hoặc nhiều nhóm xã hội cụ thể như nhân khẩu học, kinh tế xã hội, và văn hóa – dân tộc. Sự lựa chọn liên quan đến sản phẩm có thể nhìn thấy được (ví dụ, quần áo, đồ trang sức) và hàng hoá, dịch vụ được chia sẻ với những người khác (ví dụ như quà tặng, sản phẩm được sử dụng trong giải trí) thường được thúc đẩy bởi giá trị xã hội.
- Giá trị cảm xúc: Các tiện ích có được bởi cảm giác hoặc các trạng thái tình cảm. Hàng hóa và dịch vụ ln có mối liên quan đến phản ứng cảm xúc (ví dụ, sự lãng mạn được đánh thức bởi một bữa ăn tối dưới ánh nến, sợ hãi dấy lên trong khi xem một bộ phim kinh dị). Giá trị cảm xúc thường được liên kết với các lựa chọn như tôn giáo, động cơ... Tuy nhiên, các sản phẩm hữu hình và có vẻ tiện dụng cũng có giá trị tình cảm. Ví dụ, một số thực phẩm khơi dậy cảm giác thoải mái, một số khác lại rất yêu những vật dụng của họ như xe hơi, điện thoại.
- Giá trị tri thức: Các tiện ích nhận thức có được từ việc khơi dậy sự tò mị, cung cấp tính mới, hoặc đáp ứng một mong muốn cho kiến thức. Sự thay thế có thể được lựa chọn bởi vì người tiêu dùng đang chán hoặc thỏa mãn với thương hiệu hiện tại của mình (như trong cố gắng một loại mới của cà phê), là tò mò (như tham gia vào một câu lạc bộ đêm mới), hoặc có mong muốn học hỏi (như tìm hiểu một nền văn hóa khác). Một nhãn hiệu hay một sản phẩm được chọn theo giá trị nhận thức có thể là một điều gì đó được cảm nhận bởi khách hàng như là sự mới lạ và khác biệt.
Lapierre (2000) xác định các thành phần của giá trị cảm nhận là các lợi ích có được từ sản phẩm (những giải pháp thay thế, chất lượng sản phẩm, sản phẩm theo yêu cầu), từ dịch vụ (khả năng đáp ứng, tính linh hoạt, tính đáng tin cậy, năng lực kỹ thuật), từ mối quan hệ (hình ảnh, sự tin cậy, sự gắn kết)
Còn theo Feurer & Chaharbaghi (1994), khi đo lường, đánh giá giá trị cảm