STT CÔNG VIỆC LÝ DO THỰC HIỆN THỜI
HẠN
NGƯỜI CHỊU
TRÁCH NHIỆM
MÔ TẢ
1 Phát động BSC - Thu hút sự quan tâm của toàn thể nhân
viên.
- Tạo sự đồng thuận trong toàn tổ chức, từ đó hỗ trợ cho việc triển khai thực hiện BSC.
- Thu thập thông tin phản hồi, ý kiến đóng góp, từ đó có sự cải tiến, điều chỉnh cho phù hợp Trong suốt quá trình triển khai và áp dụng Trợ lý Đại diện lãnh đạo
- Tập trung vào giai đoạn bắt đầu xây dựng kế hoạch triển khai BSC.
- Tiếp tục duy trì trong suốt quá trình triển khai vận dụng BSC.
2 Xác định mục
tiêu chiến lược dài hạn
- Truyền đạt tầm nhìn thơng qua mục tiêu cụ thể.
- Cột mốc quan trọng cho toàn bộ các bước công vệc tiếp theo.
4 tuần Đại diện lãnh đạo - Theo định hướng của Ban lãnh đạo.
- Nhất quán với tầm nhìn.
- Xác định mục đích cốt lõi mà tổ chức theo đuổi và các giá trị thiết yếu để đạt được điều đó.
của ngành Dược, điểm mạnh và năng lực cốt lõi của PMP so với đối thủ cạnh tranh; phân khúc khách hàng và sản phẩm… 3 Chuyển chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu cụ thể gắn với bốn khía cạnh của BSC - Nhất quán với hệ thống BSC. - Tạo sự cân bằng hợp lý cho chiến lược tổ chức.
- Thiết lập định hướng cụ thể cho từng khía cạnh.
4 tuần Đại diện lãnh đạo
& Trợ lý Đại diện lãnh đạo
Căn cứ thiết lập mục tiêu: - Định hướng cạnh tranh. - Tạo sự cân bằng. - Mục tiêu gợi ý từ BSC. 4 Thiết kế Bản đồ chiến lược cấp công ty
- Trình bày được chiến lược của tổ chức theo cách rõ ràng nhất.
- Các phòng ban chức đều có thể hiểu và tuân theo một cách dễ dàng.
2 tuần Trợ lý Đại diện
lãnh đạo.
- Mô tả mối quan hệ nhân quả của các mục tiêu của công ty trong cả bốn khía cạnh.
- Trình bày bằng sơ đồ trong một trang giấy về điều tổ chức phải làm tốt trong từng khía cạnh để thực thi thành cơng chiến lược của mình.
5 Xây dựng Thẻ điểm cấp công ty
- Thết lập cơ sở cho việc đo lường, đánh giá hiệu quả thực hiện mục tiêu đề ra. - Cơ sở cho việc phân tầng và xây dựng Thẻ điểm cấp phòng ban chức năng.
6 tuần Đại diện lãnh đạo,
Trợ lý Đại diện lãnh đạo & Quản lý của các phòng ban
- Đảm bảo sự phù hợp, nhất quán với Bản đồ chiến lược.
- Bao gồm: thiết lập các thước đo; phát triển các chỉ tiêu; đề xuất các sáng kiến. 6 Chuyển mục tiêu của tổ chức thành các mục tiêu của các phòng ban chức năng - Cụ thể hóa mục tiêu tổ chức thành mục tiêu của các phòng ban chức năng.
- Tạo định hướng rõ ràng, sát với hoạt động, chức năng của các phòng ban.
4 tuần Đại diện lãnh đạo
& từng Quản lý của các phòng ban
- Đảm bảo tính nhất quán với mục tiêu của tổ chức. - Phù hợp với từng phòng ban. 7 Thiết kế Bản đồ chiến lược của các phòng ban chức năng.
- Trình bày được chiến lược chức năng
theo cách rõ ràng nhất.
- Các nhân viên đều có thể hiểu và tuân theo một cách dễ dàng.
2 tuần Trợ lý Đại diện
lãnh đạo.
- Mô tả mối quan hệ nhân quả của các mục tiêu của từng phòng ban trong cả bốn khía cạnh.
- Trình bày bằng sơ đồ trong một trang giấy về từng phòng ban chức năng phải làm tốt trong từng khía cạnh để thực thi thành cơng chiến lược của mình.
8 Xây dựng Thẻ điểm các phòng ban
- Thết lập cơ sở cho việc đo lường, đánh giá hiệu quả thực hiện mục tiêu đề ra. - Giúp các phòng ban nhận thức rõ ràng về chiến lược của tổ chức.
- Đảm bảo tính thống nhất trong hoạt động.
6 tuần Trợ lý Đại diện
lãnh đạo & từng Quản lý của các phòng ban
- Đảm bảo sự phù hợp, nhất quán với Bản đồ chiến lược.
- Bao gồm: thiết lập các thước đo; phát triển các chỉ tiêu; đề xuất các sáng kiến.
9 Lựa chọn đơn
vị áp dụng thí điểm và triển khai thực hiện
- Hạn chế rủi ro khi áp dụng đồng loạt. - Tích lũy thêm kinh nghiệm vận dụng BSC.
- Có được ý kiến phản hồi.
- Củng cố niềm tin của nhân viên vào BSC đề áp dụng trong tồn cơng ty.
2 tuần Đại diện lãnh đạo
& Trợ lý Đại diện lãnh đạo
- Dựa trên một số tiêu chí để lựa chọn một phòng ban áp dụng thí điểm việc triển khai phân tầng Thẻ điểm đến từng nhân viên.
- Ghi nhận và đánh giá hiệu quả của việc triển khai.
- Thu thập ý kiến phản hồi từ nhân viên và có sự điều chỉnh cần thiết.
3.2.4. Phát động chƣơng trình BSC
Ngay từ khi kế hoạch vận dụng BSC được triển khai, những buổi nói chuyện
chuyên đề BSC và Kế hoạch triển khai BSC vào công ty đã được tổ chức.
Pymepharco đánh giá cao tầm quan trọng của hoạt động này và xem đây như một chiến dịch Marketing nội bộ. Thông qua khảo sát (tham khảo Phụ lục 2), có đến 61,9% số người được khảo sát cho biết chưa từng nghe qua về BSC. Chính vì thế, thơng qua những buổi phát động này, nội dung của BSC, tính cần thiết và lợi ích của việc vận dụng BSC… được truyền đạt đến mọi nhân viên. Và cũng trên cơ sở thu thập ý kiến, thông tin phản hồi và giải đáp những thắc mắc của nhân viên, Tổ chuyên trách đã rút ra được những gợi ý, điều chỉnh cho việc lập kế hoạch triển khai BSC. Những buổi giới thiệu – trình bày kế hoạch này đã thu hút được sự đồng thuận của đa số nhân viên trong việc triển khai BSC vào tổ chức.
Không chỉ dừng lại ở sự phát động vào thời điểm khởi đầu của việc triển khai kế hoạch, những buổi nói chuyện – thảo luận với nhân viên vẫn được tiến hành xuyên suốt quá trình vận dụng BSC, với mục đích duy trì sự đồng thuận của nhân viên, tạo khơng khí sơi nổi và thái độ ủng hộ của toàn thể nhân viên.
3.2.5. Thiết lập Bản đồ chiến lƣợc cấp công ty
Để nâng cao năng lực cạnh tranh, Pymepharco cần khai thác những khả năng, nguồn lực độc đáo cũng như năng lực cốt lõi của mình. Tại phân khúc thị trường mục tiêu thì những yếu tố này sẽ mang lại lợi thế cạnh tranh. Từ mục tiêu chiến lược dài hạn "Đến năm 2020 trở thành công ty Dược phẩm dẫn đầu ngành Dược Việt Nam về doanh thu", kết hợp với những định hướng sau để rút ra những năng lực cốt lõi của công ty:
- Định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh: tập trung vào mơ hình APP (Assets – Prosesses – Performance) và mơ hình BSC, tích hợp năng lực cạnh tranh vào chiến lược (Ajitabh Ambastha & K. Momaya, 2004, p. 50, 52) (Tham khảo Phụ lục 4). - Các mục tiêu và các chỉ số năng lực cạnh tranh (competitiveness indicators – CIs) gắn với bốn khía cạnh cụ thể, được gợi ý từ BSC: BSC cung cấp một mơ hình thích hợp để chuyển mục tiêu chiến lược của công ty trở thành một bộ các chỉ số hiệu
suất rõ ràng, đồng thời đảm bảo sự liên kết chặt chẽ giữa các chỉ số năng lực cạnh tranh (cụm chỉ số nội bộ/ bên ngồi, tài chính/ phi tài chính) với chiến lược của doanh nghiệp (Rocio Poveda-Bautista et al., 2012, p. 4739).
Từ đó rút ra những năng lực cốt lõi Pymepharco cần tập trung khai thác, đẩy mạnh: - Thương hiệu, danh tiếng.
- Chất lượng của sản phẩm (thừa hưởng từ công ty mẹ). - Mối quan hệ với khách hàng, dịch vụ chăm sóc khách hàng. - Nguồn nhân lực.
- Văn hóa tổ chức.
Tổ chuyên trách BSC xây dựng các mục tiêu của cơng ty – tương ứng với bốn khía cạnh – theo định hướng năng lực cạnh tranh như trên. Cụ thể như sau:
Khía cạnh Tài chính
Tài chính là nội dung quan trọng nhất trong chiến lược phát triển của Pymepharco, tất cả các hoạt động khác đều nhằm đạt được các mục tiêu tài chính này.
- Mục tiêu thứ nhất: Tăng trưởng doanh thu.
- Mục tiêu thứ hai: Tăng trưởng doanh thu từ việc phát triển khách hàng mới. - Mục tiêu thứ ba: Tối đa hóa hiệu quả sử dụng tài sản.
- Mục tiêu thứ tư: Giảm các chi phí hoạt động.
Khía cạnh Khách hàng
Trong khía cạnh này, cần xác định tuyên bố giá trị phù hợp cho khách hàng và xây dựng những mục tiêu bám sát giá trị được tuyên bố. Với Pymepharco, mục tiêu ở khía cạnh này là đạt được sự hài lịng của khách hàng.
- Mục tiêu thứ nhất: Mở rộng thị trường, thu hút khách hàng mới. - Mục tiêu thứ hai: Phát triển mối quan hệ bền vững với khách hàng. - Mục tiêu thứ ba: Tăng trưởng trong phân khúc khách hàng mục tiêu. - Mục tiêu thứ tư: Tăng sự hài lịng khách hàng.
Trong khía cạnh này, cần nhận diện các quy trình chính mà Pymepharco phải thực hiện tốt để liên tục gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ đông. Những mục tiêu được xây dựng đều gắn liền với các quy trình chính yếu đó.
- Mục tiêu thứ nhất: Tạo ra các quy trình đơn giản, nhất quán, đáng tin cậy và hiệu quả. - Mục tiêu thứ hai: Tập trung vào quy trình quản lý khách hàng.
- Mục tiêu thứ ba: Tăng cường giám sát, đánh giá sự tuân thủ các quy định và đảm bảo kiểm sốt nội bộ hiệu quả.
Khía cạnh Đào tạo và phát triển
Nếu muốn đạt được những kết quả đầy tham vọng cho các quy trình nội bộ, khách hàng và cuối cùng là tài chính, Pymepharco cần phát triển các mục tiêu trong khía cạnh đào tạo và phát triển nhân viên của BSC vì những yếu tố đó hỗ trợ cho ba khía cạnh cịn lại.
- Mục tiêu thứ nhất: Tăng cường đào tạo và phát triển nhân viên.
- Mục tiêu thứ hai: Tăng cường thu hút và duy trì nhân viên có trình độ cao (Dược sỹ đại học trở lên).
- Mục tiêu thứ ba: Cải thiện cơ sở hạ tầng công nghệ và thúc đẩy công nghệ. - Mục tiêu thứ tư: Tăng cường hoạt động chia sẻ thông tin trong tổ chức. - Mục tiêu thứ năm: Nỗ lực xây dựng và phát triển văn hóa PMP.
Bên cạnh đó, từ những mục tiêu chung của tổ chức, Tổ chuyên trách tiếp thu định hướng từ Ban lãnh đạo trong việc phân bổ Tỷ trọng trách nhiệm của các phòng ban nàdy đối với mỗi mục tiêu của công ty (như Bảng 3.3).