2.3 Thực trạng tái cơ cấucác NHTM Việt Nam trong giai đoạn 2012-2015
2.3.2.3 Tái cơ cấu về công nghệ
Từ năm 2008 đến nay, những biến động của nền kinh tế và môi trƣờng cạnh tranh ngày càng khốc liệt đã đặt ra nhiều áp lực lớn cho các ngân hàng. Để tăng khả năng cạnh tranh, các ngân hàng phải liên tục đổi mới, đa dạng hóa sản phẩm, nâng cao chất lƣợng dịch vụ… trong đó đầu tƣ cho cơng nghệ là một trong những yếu tố then chốt quyết định thành công.
Theo khảo sát của bộ Thông tin và truyền thông về thực trạng ứng dụng công nghệ thông tin (CNTT) trong các ngành cho thấy: ngành ngân hàng đƣợc xem là một trong những ngành ứng dụng CNTT sâu rộng nhất: 98% các chi nhánh đã tham gia kết nối mạng WAN (Wide Area Network – mạng diện rộng, có khả năng kết nối toàn cầu), 96% ngân hàng đã có hệ thống đảm bảo an ninh mạng, 92% ngân hàng có chính sách quản lý rủi ro dựa trên nền tảng CNTT. Hệ thống NHTM Việt Nam đã xây dựng đƣợc một hạ tầng CNTT tƣơng đối hiện đại theo mơ hình tập trung hóa tài khoản, nhiều tiện ích ngân hàng đã đƣợc sử dụng phục vụ nhu cầu phát triển kinh tế – xã hội và chủ động hội nhập với khu vực và thế giới.
Từ nền tảng công nghệ ngân hàng hiện đại, các NHTM Việt Nam đã triển khai thành công nhiều sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại nhằm phục vụ nhu cầu giao dịch và đảm bảo lợi ích của khách hàng bên cạnh các dịch vụ ngân hàng truyền thống nhƣ bảo hiểm ngân hàng, ngân hàng tự động – Autobank, ngân hàng trực tuyến – Online banking, ngân hàng qua mạng điện thoại di động – Mobile Banking, thẻ quốc tế MasterCard, Visa áp dụng chuẩn bảo mật chip EMV hiện đại nhất.
Mặc dù các NHTM Việt Nam đã ý thức đƣợc tầm quan trọng của việc ứng dụng công nghệ hiện đại trong hoạt động kinh doanh ngân hàng nhƣng do hạn chế về vốn, kinh nghiệm nên việc triển khai còn chƣa đạt hiệu quả cao, mức độ hiện đại còn thua kém so với các chi nhánh NHNNg và ngân hàng 100% vốn nƣớc ngồi. Đa phần cơng nghệ lõi corebanking của các NHTM Việt Nam là thuộc thế hệ thứ nhất và thứ hai, trong khi thế giới đã sử dụng đến thế hệ thứ ba. Đối với phần mềm, các NHTM Việt Nam đang sử dụng từ thế hệ thứ tƣ đến thế hệ thứ sáu, trong khi công nghệ ngân hàng mới đã đến thế hệ thứ tám. Đây cũng là một nguyên nhân làm cho rủi ro hoạt động của NHTM Việt Nam có xu hƣớng gia tăng.
Bên cạnh đó, các ứng dụng cơng nghệ trong quản trị điều hành nội bộ ngân hàng còn nhiều hạn chế nhƣ chƣa nghiên cứu triển khai đƣợc các cách thức quản lý đo lƣờng rủi ro. Ngồi ra, vấn đề về bảo mật thơng tin cũng chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu, nạn tin tặc
đối với phần mềm ngân hàng vẫn xảy ra, cũng nhƣ các hình thức lừa đảo trực tuyến nhằm đánh cắp thông tin cá nhân truy cập tài khoản và “rút ruột” chủ thẻ, máy ATM quá tải, máy ATM bị rò điện, …nguy cơ rủi ro vẫn còn tiềm ẩn với cả khách hàng và ngân hàng.
Trong thời gian tới, các NHTM Việt Nam cần phải chú trọng hơn nữa vào việc đầu tƣ vào các cơng nghệ tiên tiến vì lợi ích từ cơng nghệ tiên tiến mang lại có tính bền vững và lâu dài đối với hoạt động của ngân hàng.
2.3.2.4 Về mơ hình tổ chức hoạt động
Mơ hình tổ chức hoạt động đƣợc thiết kế tốt, hợp lý sẽ giúp cho hoạt động của từng bộ phận trong ngân hàng đƣợc tiến hành trơi chảy trong sự có sự liên kết, hỗ trợ, giám sát lẫn nhau nhằm bảo đảm cho hoạt động của ngân hàng an toàn và ngày càng đạt hiệt quả cao.
Cùng với xu thế hội nhập tồn cầu hóa và sự ra đời của Nghị định số 59/2009/NĐ – CP ngày 16/7/2009 về tổ chức và hoạt động của NHTM, các NHTM Việt Nam đã và đang tái cơ cấu mơ hình tổ chức hoạt động của mình nhằm hƣớng tới một mơ hình NHTM hiện đại. Hầu hết mơ hình tổ chức hoạt động của các NHTM Việt Nam đã đƣợc sắp xếp, phân định thành các bộ phận kinh doanh, hỗ trợ và kiểm soát. Thơng thƣờng, mơ hình tổ chức hoạt động của một NHTM thƣờng bao gồm các cấp: Hội sở chính; Sở Giao dịch và các chi nhánh; các phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm trực thuộc Sở Giao dịch và các chi nhánh.
Cơng tác chuyển đổi, vận hành mơ hình tổ chức mới của các NHTM Việt Nam đã cơ bản đáp ứng đƣợc các yêu cầu đề ra:
Thứ nhất, thực hiện đƣợc mục tiêu chuyển đổi từ mơ hình ngân hàng truyền thống sang mơ hình NHTM hiện đại, đa năng định hƣớng mở rộng hoạt động ngân hàng bán lẻ, tạo nền tảng cho việc tập trung hóa hoạt động và tăng cƣờng quản lý tập trung tại trụ sở chính.
Thứ hai, tạo ra đƣợc sự phân tách về mặt tổ chức giữa khối Kinh doanh với các khối Quản lý rủi ro, Tác nghiệp và Hỗ trợ.
Thứ ba, tạo lập đƣợc cơ cấu tổ chức hƣớng dần theo thông lệ quốc tế nhằm đáp ứng yêu cầu quản trị rủi ro; phần lớn các nghiệp vụ, nhất là nghiệp vụ đƣợc kiểm soát qua 3 khâu: đề xuất – phê duyệt – tác nghiệp.
Thứ tƣ, việc chuyển đổi mơ hình tổ chức hoạt động đã thúc đẩy triển khai các dịch vụ, sản phẩm mới.
Thứ năm, tái cơ cấu mơ hình tổ chức theo hƣớng nâng cao kỹ năng quản lý rủi ro bằng cách thành lập bộ phận quản lý rủi ro (trực thuộc Hội đồng quản trị), bộ phận quản lý tài sản nợ và tài sản có (trực thuộc Ban giám đốc) đã giúp tăng cƣờng tính hiệu lực, hiệu quả của công tác quản trị, điều hành và cũng nâng cao chất lƣợng cơng tác kiểm tra, kiểm sốt hoạt động ngân hàng.
Mặc dù đã có rất nhiều cố gắng trong việc chuyển đổi mơ hình tổ chức hoạt động nhƣng đến nay mơ hình tổ chức của các NHTM vẫn cịn những điểm chƣa hoàn thiện:
Vẫn cịn tình trạng các phòng ban nghiệp vụ từ trụ sở chính và chi nhánh đƣợc phân nhiệm theo nghiệp vụ và phân khúc theo địa giới hành chính, chƣa chú trọng phân nhiệm theo nhóm khách hàng và loại hình dịch vụ nhƣ thông lệ quốc tế.
Nhiều ngân hàng mặc dù cũng thành lập nên các khối nghiệp vụ, nhƣng với việc không giao chỉ tiêu kinh doanh cho khối, cho các đơn vị kinh doanh theo đối tƣợng khách hàng, không giao quyền tự chủ về quản trị nhân sự, điều hành cho khối, không giao cho khối hệ thống mạng lƣới kinh doanh, không phân tách rõ giữa khâu trực tiếp kinh doanh và khâu hỗ trợ, thì thực chất mọi điểm ƣu việt của mơ hình kinh doanh ngân hàng hiện đại đã bị triệt tiêu gần hết.
Mạng lƣới chi nhánh, phòng giao dịch phân bổ chƣa hợp lý. Việc phát triển hầu hết mạng lƣới các chi nhánh, phòng giao dịch tập trung tại các thành phố lớn, các khu kinh tế phát triển, hoặc các quận trung tâm thành phố mà bỏ qua địa bàn nông
thôn, các khu vực vùng sâu vùng xa, khu vực ngoại thành là sự sai lệch lớn trong mở rộng mạng lƣới ngân hàng từ đó tạo ra những lực cản rất lớn cho khả năng tiếp cận các dịch vụ tài chính của các khu vực dân cƣ, gây ra cả sự cạnh tranh giữa các chi nhánh trong cùng ngân hàng .
Với nhu cầu tồn tại, phát triển của các NHTM Việt Nam hiện nay, tái cơ cấu tổ chức hoạt động với một mơ hình kinh doanh ngân hàng hiện đại, phù hợp chuẩn mực quốc tế là đòi hỏi rõ ràng mà các ngân hàng phải thực hiện trong thời gian tới.
2.3.3 Tái cơ cấu hệ thống quản trị
Quản trị NHTM Việt Nam hiện nay là việc cần thiết và cấp bách khi mà Việt Nam đã gia nhập sâu vào thị trƣờng tài chính thế giới. NHTM cần phải thực hiện tốt chức năng về quản trị để nâng cao hiệu quả hoạt động của ngân hàng, nâng cao tính cạnh tranh với các tổ chức tài chính quốc tế và vƣơn ra thế giới.
Nhiều NHTM đã áp dụng các mơ hình quản lý hiện đại (quản lý rủi ro, quản lý tín dụng, quản lý tài sản nợ), tiến gần hơn đến mơ hình quản lý của các ngân hàng trên thế giới và phù hợp hơn với bối cảnh đầy biến động của thị trƣờng tài chính trong và ngồi nƣớc. Cơ cấu tổ chức của bộ máy Hội đồng quản trị, bộ máy điều hành, các phòng ban ở các ngân hàng cũng đã đƣợc tổ chức, sắp xếp lại nhằm xác định rõ trách nhiệm, quyền hạn các bộ phận, các cấp. Hoạt động quản trị, điều hành của các NHTM đã mang tính chuyên nghiệp hơn, tiếp cận với kiến thức quản trị ngân hàng tiên tiến từ hoạt động chuyển giao công nghệ.
Các NHTM đã thiết lập các Ủy ban theo thông lệ và quy định của Luật các Tổ chức tín dụng: Ủy ban quản lý rủi ro, Ủy ban nhân sự, Ủy ban chiến lƣợc và tổ chức và một số Ủy ban khác đƣợc thành lập nhằm thực hiện chức năng tƣ vấn cho Hội đồng quản trị. Bên cạnh đó, hoạt động của Hội đồng quản lý Tài sản Nợ - Có (ALCO), Ban kiểm sốt, Ban quản lý rủi ro, … đƣợc quan tâm và ngày càng đóng góp nhiều hơn cho hoạt động quản trị tại các NHTM.
Quản trị ngân hàng ở Việt Nam thời gian qua đã bộc lộ khơng ít những hạn chế mà nếu không khắc phục thì các NHTM Việt Nam rất khó cạnh tranh trong điều kiện hội nhập ngày càng sâu rộng nhƣ hiện nay. Những hạn chế có thể kể đến nhƣ sau:
Thứ nhất, mơ hình tổ chức và quản lý của các ngân hàng vẫn bộc lộ nhiều nhƣợc điểm nhƣ vai trò thực tế của Hội đồng quản trị và Ban điều hành chƣa đƣợc phân biệt rõ ràng. Điều này có thể dẫn đến hai khả năng: một là Hội động quản trị không tập trung đƣợc các luồng thông tin chủ yếu về ngân hàng để xây dựng, kiểm tra các mục tiêu chiến lƣợc và các quyết định phòng ngừa rủi ro. Hai là Hội đồng quản trị can thiệp quá sâu vào hoạt động hằng ngày.
Thứ hai, rất nhiều NHTM thiếu vắng các thành viên độc lập là những ngƣời có uy tín, có kinh nghiệm trong các Ủy ban thuộc Hội đồng quản trị. Vì thế, cơ cấu quản trị của các NHTM này chƣa đƣợc chặt chẽ và dễ làm nảy sinh các quyết định có lợi ích cục bộ cho thành viên chủ chốt của Hội đồng quản trị hơn là các lợi ích vìquyền lợi chung của cổ đông.
Thứ ba, các NHTM chƣa coi trọng vấn đề quản trị rủi ro, quản trị công ty tại các NHTM chƣa đƣợc quan tâm đúng mức và chƣa đƣợc coi là mơ hình thực sự cần thiết cho phát triển kinh doanh. Các ngân hàng đã thiết lập các Ủy ban theo thơng lệ là Luật các Tổ chức tín dụng nhƣng vai trò và hoạt động của các Ủy ban này còn yếu. Tại một số ngân hàng, Ủy ban quản lý rủi ro, Ủy ban nhân sự và một số Ủy ban khác đƣợc thành lập nhƣng còn hạn chế và không thực hiện đƣợc chức năng tƣ vấn cho Hội đồng quản trị. Tại nhiều NHTM cổ phần, các cổ đông sáng lập thƣờng là những cổ đông lớn và thƣờng dành quyền kiểm sốt tuyệt đối khơng những trong các vấn đề chiến lƣợc và định hƣớng mà cả trong các quyết định quan trọng thuộc thẩm quyền của Ban điều hành.
Công tác quản trị rủi ro đối với mỗi ngân hàng tuy đã đƣợc chú trọng nhƣng chƣa thực sự trở thành công cụ hữu hiệu phục vụ quản trị điều hành. Tình trạng vaymƣợn với lãi suất lên xuống thất thƣờng trên thị trƣờng tiền tệ liên ngân hàng trong thời gian qua
suy cho cùng đều bắt nguồn từ việc các ngân hàng chƣa quản trị tốt tài sản và thanh khoản. Do sự yếu kém từ quản trị tài sản Nợ, tài sản Có và thiếu hụt của những cơng cụ quản lý hữu hiệu, trong khi một số NHTM lại muốn sử dụng triệt để phần vốn này để cho các hoạt động kinh doanh sinh lời nên xảy ra thiếu thanh khoản cục bộ ở một số ngân hàng.
2.3.4 Tái cơ cấu sở hữu
Từ năm 2011 đến nay, cấu trúc sở hữu trong hệ thống NHTM Việt Nam có sự thay đổi rất lớn. Trƣớc hết có thêm 2 NHTMNN đã thực hiện cổ phần hố thành cơng là Ngân hàng phát triển nhà đồng bằng sông Cửu Long (MHB ) vào năm 2011và Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam (BIDV) vào năm 2012. Nhƣ vậy là có bốn trong số năm NHTMNN đã thực hiện cổ phần hóa, chính thức hoạt động theo mơ hình đa sở hữu, gồm: VIETCOMBANK, Vietinbank, BIDV và MHB. Tỷ lệ nắm giữ của Nhà nƣớc ở các ngân hàng này tính đến 31/12/2014 lần lƣợt là: 68,22 % ở Vietcombank, 64,46% ởVietinbank, 95,76% ở BIDV, hơn 90% ở MHB nên Nhà nƣớc vẫn nắm quyền chi phối các mặt hoạt động của ngân hàng.
Mặc dù thời gian hoạt động theo mơ hình đa sở hữu chƣa dài nhƣng đủ khẳng định những lợi thế của nó mà nếu hình thức đơn sở hữu sẽ khó có đƣợc: đó là tính năng động trong kinh doanh, tính hiệu quả trong hoạt động, đó là sự gắn kết trách nhiệm ngƣời lao động với từng hoạt động của ngân hàng.
Cùng với việc cổ phần hóa các NHTMNN, q trình tăng vốn nhanh chóng của các NHTM Việt Nam trong thời gian ngắn 2008-2011 cùng với mở cửa thị trƣờng tài chính ngân hàng đã hình thành cấu trúc sở hữu chéo và đa phƣơng giữa ngân hàng với doanh nghiệp và ngân hàng với ngân hàng.Về cơ bản, sở hữu chéo là một thuộc tính kinh tế khách quan đã xuất hiện trong quá trình phát triển tại nhiều nền kinh tế trên thế giới.Từ thực tiễn hoạt động của hệ thống tài chính Việt Nam cho thấy, hệ thống các TCTD Việt Nam hiện có 6 nhóm sở hữu chéo khác nhau:
Sở hữu của các NHTMNN và NHTM nƣớc ngoài tại các ngân hàng liên doanh, điển hình là: Vietinbank nắm giữ 50% cổ phần tại NH Liên doanh Indovina. BIDV có cổ phần tại ba ngân hàng liên doanh: 50% cổ phần của VID Public, 50% của Việt Lào và 51% của Việt Nga. Đồng thời, Agribank cịn có 34% cổ phần tại ngân hàng Liên Doanh Việt Thái.
Cổ đơng chiến lƣợc nƣớc ngồi tại các NHTM Việt Nam nhƣ: Mizuho, ngân hàng Nhật Bản, hiện đang nắm giữ 15% cổ phần của Vietcombank. The Bank of Tokyo-Mitsubishi UFJ nắm 19,73% cổphần của Vietinbank, International Finance Corporation (World Bank)-công ty con của Ngân hàng Thế giới nắm giữ 2,63% cổ phần của Vietinbank, Sumitomo Mitsui Banking Corporation sở hữu 15,07% cổ phần Eximbank, United Overseas Bank Limited (UOB) nắm 19,99% cổ phần Southernbank…
Cổ đông tại các NHTM là các công ty quản lý quỹ. Các công ty quản lý quỹ thƣờng đầu tƣ vốn vào những NHTM cổ phần có tiềm năng phát triển tốt. Chẳng hạn, Market Vectors Vietnam ETF (V.N.M) đầu tƣ vốn vào Sacombank (2,43%), VOF Investment Limited đầu tƣ vào Eximbank (5,0%), quỹ Dragon Financial Holdings Limitedđầu tƣ vào ACB (7.13%).
Sở hữu của NHTMNN tại các NHTMCP: Tình trạng sở hữu chéo giữa các NHTMNN và các NHTMCP thể hiện rõ nhất ở Vietcombank. Ngân hàng này hiện là TCTD sở hữu nhiều nhất cổ phần của những ngân hàng khác: SaigonBank, Eximbank, MB, OCB các tỷ lệ nắm giữ khác nhau. VietinBank cũng sở hữu 10,39% cổ phần tại Saigonbank.
Sở hữu chéo lẫn nhau giữa các NHTMCP: Eximbank sở hữu trực tiếp 10,3%, và thông qua công ty Công ty cổ phần Đầu tƣ Sài Gòn Exim sở hữu 4,73%cổ phần Sacombank. Công ty cổ phần Đầu tƣ Tài chính Sài Gịn Á Châu, một cổ đơng lớn của ACB, cũng đầu tƣ 2,49% cổ phiếu của Sacombank( sau khi nhóm các cơng ty có liên quan đến Ngân hàng Á Châu đã thối phần lớn các khoản đầu tƣ vào ngân hàng Kiên Long, Eximbank)
Sở hữu các NHTMCP bởi các tập đồn, tổng cơng ty Nhà nƣớc và tƣ nhân. Theo Uỷ ban Giám sát Tài chính Quốc gia, hiện nay, có rất nhiều các tập đồn kinh tế Nhà nƣớc và các tập đoàn cổ phần, dù không chuyên sâu về lĩnh vực tài chính nhƣng hiện đang đầu tƣ dài hạn với vai trò nhà sáng lập, nhà đầu tƣ chiến lƣợc trong các NHTM. Điều nguy hiểm là mặc dù các tập đoàn này nắm giữ số lƣợng