Đối tượng Số lượng (Người) Tỉ lệ (%)
Lao động trực tiếp 2,327 86.96
Lao động gián tiếp 349 13.04
Tổng 2,676 100
Giới tính Số lượng (Người) Tỉ lệ(%)
Lao động nam 748 27.95
Lao động nữ 1,928 72.05
Tổng 2,676 100
(Nguồn: Phòng Tổ chức Nhân sự CTCP May Sài Gòn 3)
Qua bảng 2.1 ta thấy do đặc thù là công ty sản xuất nên lực lượng lao động trực tiếp là rất lớn, chiếm 86.96% tổng số lao động trong cơng ty, trong khi đó, lực lượng lao động gián tiếp chỉ chiếm 13.04% tổng số lao động. Số lao động gián tiếp ít nhưng khối lượng cơng việc thì q lớn, u cầu của khách hàng ngày càng cao, đòi hỏi năng lực của nhân viên cũng phải được đảm bảo và được trau dồi, học hỏi thường xuyên để đáp ứng yêu cầu của khách hàng cũng như đạt được mục tiêu đề ra của công ty.
Ngoài ra, lực lượng lao động nữ đang chiếm đại đa số, tính đến 31/12/2016 số lao động này chiếm đến 72.05%, trong khi đó, lao động nam chỉ chiếm 27.95%. Hiện tại, ngồi tình trạng biến động về nhân sự do tình hình hoạt động của cơng ty có sự thay đổi, thì CTCP May Sài Gịn 3 cịn gặp phải khó khăn khi lực lượng lao động nữ nghỉ thai sản cùng một lúc, cũng như đang hưởng các chế độ thai sản như: giảm 1 giờ làm mỗi ngày cho lao động nữ có thai hay đang cho con bú, gây khó khăn trong việc bố trí nhân sự thay thế cũng như năng suất lao động giảm đáng kể.
Do đó, cơng ty cần phải cân nhắc điều chỉnh cơ cấu giới tính cho phù hợp để hoạt động hiệu quả hơn trong tương lai.
2.2.2 Chất lượng nguồn nhân lực.
Bảng 2.2: Tổng hợp trình độ nhân sự cơng ty qua các năm.
Trình độ 2014 2015 2016
Số lượng Số lượng Số lượng
Trên đại học 2 5 5
Đại học và cao đẳng 207 231 252
Trung cấp 79 72 97
Lao động phổ thông 2,349 2,265 2,322
Tổng 2,637 2,573 2,676
(Nguồn: Phòng Tổ chức Nhân sự CTCP May Sài Gòn 3)
Qua bảng 2.2 ta thấy, năm 2014 và 2015 do cơng ty có sự thay đổi về cơ cấu tổ chức và ban điều hành dẫn đến lực lượng lao động của công ty đã giảm đáng kể, đặc biệt là lực lượng lao động phổ thơng có tay nghề cao. Mặc dù, lực lượng lao động có trình độ tuy có tăng lên, nhưng sự biến động lại khá lớn. Điều này cho thấy, tình hình hoạt động của cơng ty ảnh hưởng rất lớn đến nhân viên, ngoài ra, cơ hội thăng tiến trong tương lai lại không được đảm bảo nên dẫn đến nhân viên thiếu sự gắn bó với cơng ty. Điều này cũng gây ra những thiệt hại không nhỏ cho công ty và giảm cơ hội cạnh tranh của công ty so với các đối thủ trong ngành. Sang năm 2016, tình hình cơng ty đã đi vào ổn định, tuy nhiên do lực lượng lao động mới khá nhiều, cần phải có thời gian làm quen với môi trường mới cũng như công việc chuyên môn, dẫn đến năng suất làm việc chưa cao.
2.3 Thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại CTCP May Sài Gòn 3. Sài Gòn 3.
2.3.1 Thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 2.3.1.1 Thực trạng hoạt động đào tạo. 2.3.1.1 Thực trạng hoạt động đào tạo.
Hoạt động đào tạo nguồn nhân lực tại CTCP May Sài Gòn 3 được thực hiện theo quy trình đào tạo đã được Ban Giám Đốc phê duyệt.
a. Xác định nhu cầu đào tạo.
Công ty rất quan tâm đến vấn đề đào tạo, nâng cao kiến thức, tay nghề cho cán bộ công nhân viên để giúp nhân viên nắm bắt, cập nhật các kiến thức mới, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng.
Hàng năm, tuỳ thuộc vào nhu cầu công việc tại từng bộ phận, trưởng các bộ phận lập kế hoạch các khóa đào tạo cần mở và danh sách nhân viên cần đi đào tạo vào đầu mỗi năm gởi cho phịng TCNS xem xét và trình duyệt Ban giám đốc.
Nhu cầu đào tạo và phát triển được xác định từ một trong các nguồn sau: - Việc sản xuất thấy cần thiết.
- Yêu cầu của các hành động khắc phục/phòng ngừa.
- Dựa theo yêu cầu của chuẩn mực công việc, đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng nghiệp vụ, cập nhật kiến thức mới đáp ứng nhu cầu kinh doanh và công việc của nhân viên.
Trong năm, nếu phát sinh nhu cầu đào tạo đột xuất thêm thì các trưởng bộ phận làm phiếu đề nghị đào tạo và gửi cho phịng TCNS xem xét và trình duyệt Ban giám đốc phê duyệt.
Nhu cầu đào tạo đột xuất ( ngoài kế hoạch năm ) xuất phát từ :
- Các chỉ tiêu đào tạo phát sinh trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
Bảng 2.3: Tổng hợp nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực công ty qua các năm.
Chỉ tiêu 2014 2015 2016
Số lượng Số lượng Số lượng
1. Tổng số lao động 2,637 2,573 2,676
2. Nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực. 485 538 617
3. Tỷ lệ 18.39% 20.91% 23.06%
(Nguồn: Phòng Tổ chức Nhân sự CTCP May Sài Gòn 3)
Như vậy, nhu cầu đào tạo của công ty được xác định chủ yếu dựa trên đánh giá chủ quan của cán bộ quản lý của các bộ phận, chưa xuất phát từ cơ sở phân tích tổ chức, phân tích cơng việc, phân tích cá nhân để đánh giá nhu cầu đào tạo. Công ty cũng chưa đưa ra được một bảng tiêu chuẩn đánh giá làm cơ sở cho việc xác định nhu cầu đào tạo của công ty.
b. Lập kế hoạch đào tạo.
Căn cứ vào nhu cầu đào tạo từ các phòng, nhân viên phòng TCNS tập hợp danh sách kế hoạch các khóa đào tạo cần mở và các phiếu đề nghị đào tạo đã được Ban giám đốc phê duyệt từ các bộ phận để lập kế hoạch đào tạo, kế hoạch này được duyệt qua Trưởng phịng tổ chức nhân sự và trình lên Ban giám đốc xem xét.
(Xem kế hoạch đào tạo ở Phụ lục 8)
Tuy nhiên, trong năm, công ty không chủ động tiến hành trích ngân sách hàng năm cho hoạt động đào tạo. Chỉ khi phát sinh hoạt động đào tạo, phòng TCNS tiến hành lập tờ trình xin cấp chi phí tương ứng với từng lần đào tạo.
Bảng 2.4: Kinh phí đào tạo của cơng ty qua các năm.
Năm Lợi nhuận (tỷ đồng) Chi phí đào tạo Tỷ lệ (%)
2014 173.91 1.54 0.89%
2015 96.71 1.73 1.79%
Bảng 2.5: Kế hoạch đào tạo tương ứng với từng nhóm đối tượng.
STT Đối
tượng
Tên khóa học Thời gian
(Ngày) 1
CBQL
Kỹ năng lãnh đạo 3
2 Giám đốc tài chính 6
3 Quản lý chuyền trưởng 4
4 Xây dựng chiến lược kinh doanh 3
5 Quản lý sản xuất tinh gọn 4
6 Quản đốc phân xưởng 2
7
Nhân viên gián tiếp
Xây dựng và áp dụng ISO 9001:2008 1
8 Nghiệp vụ định mức tiền lương 1
9 Vẽ, thiết kế mẫu 3
10 Quản lý thời gian và lập kế hoạch 1
11 Thực hành 5S 1
12 Quy trình kiểm tra sản phẩm 2
13 Huấn luyện một số hướng dẫn mới của luật BHXH 1
14 Incoterm 2010 1
15 Kỹ năng đàm phán trong kinh doanh 1
16 Nghiệp vụ thanh toán quốc tế 1
17
Công nhân trực tiếp
Kỹ thuật cắt, ráp, may hoàn chỉnh một sản phẩm 5
18 Đào tạo nâng bậc 7
19 Đào tạo phẩm chất nghề nghiệp 5
Nhìn chung, các nội dung đào tạo của cơng ty khá phong phú, các khóa học hấp dẫn và phù hợp với từng đối tượng. Tuy nhiên, việc lên kế hoạch chưa được chuẩn bị tốt một số nội dung dẫn đến kết quả đào tạo chưa cao và gây ra lãng phí khơng cần thiết cho cơng ty.
- Chưa có sự cam kết của những người tham gia đào tạo cũng như người cấp trên trực tiếp đề nghị cho nhân viên của mình được tham gia khố đào tạo đó.
- Chưa có kế hoạch liên kết nội dung đào tạo với thực tế cơng việc tại cơng ty, do đó những kiến thức nhân viên đã học được sau khố đào tạo rất có thể khơng giúp nâng cao hiệu quả cơng việc.
- Việc dự trù kinh phí đào tạo chưa được thực hiện, đồng thời chưa gắn kết với kế hoạch đào tạo hằng năm của công ty. Do đó, cơng ty thường xun phát sinh thêm rất nhiều chi phí đào tạo ngồi dự kiến, gây khó khăn trong việc cân đối ngân sách và nguồn tiền của công ty.
c. Tổ chức thực hiện
Dựa trên kế hoạch đào tạo đã được Ban Giám Đốc phê duyệt, phịng TCNS thơng báo chi tiết về khóa đào tạo cho trưởng các bộ phận và các nhân viên có trong danh sách được cử đi đào tạo và tiến hành tổ chức đào tạo tại doanh nghiệp hoặc sẽ đưa nhân viên các bộ phận đi đào tạo ở bên ngồi. Trong trường hợp có thay đổi, trưởng các bộ phận sẽ gởi thơng báo về phịng TCNS, phòng TCNS sẽ tổng hợp và điều chỉnh kế hoạch trình Ban Giám Đốc phê duyệt.
Bảng 2.6: Số lượng CBCNV đã đào tạo tại công ty qua các năm.
Chỉ tiêu 2014 2015 2016
Số lượng Số lượng Số lượng
Nhu cầu đào tạo trong năm 485 538 617
Kết quả đào tạo 557 576 812
Mức độ đáp ứng nhu cầu 114.85% 107.06% 131.60%
d. Đánh giá hiệu quả đào tạo.
Sau mỗi đợt huấn luyện, đào tạo nhân viên, Ban Giám Đốc cơng ty và phịng TCNS đều có bảng đánh giá hiệu quả hoạt động đào tạo. Thời gian đánh giá đào tạo trong vịng 3 tháng sau khi kết thúc khóa đào tạo. Việc này giúp cho ban quản trị cơng ty kiểm sốt và theo dõi những hoạt động trong huấn luyện và đào tạo nhân viên nhằm phát hiện và sửa chữa những khiếm khuyết trong q trình huấn luyện đào tạo nếu có.
- Trưởng bộ phận có người được đào tạo đang trong thời gian đánh giá dựa vào, tiến hành đánh giá dựa vào các hồ sơ đào tạo, kết quả đào tạo , kết quả thực hiện công việc ứng dụng được từ các nội dung đào tạo, thời gian ứng dụng tối thiểu là 3 tháng để đánh giá các cá nhân được đào tạo (trường hợp chưa có điều kiện ứng dụng nội dung đào tạo thì chờ đến khi đủ thời gian).
- Phương pháp đánh giá: trưởng bộ phận có người được đào tạo, trưởng phịng TCNS, Phó TGĐ nội chính nhận xét qua các kết quả cơng việc như đóng góp vào việc đạt được mục tiêu chất lượng chính sách chất lượng, kết quả đánh giá ghi nhận vào bảng đánh giá hiệu quả hoạt động đào tạo, trình TGĐ phê duyệt.
+ Khóa đào tạo nội bộ: Phòng TCNS lưu kết quả đào tạo (Bảng điểm, bài kiểm tra hoặc giấy chứng nhận nếu có) làm cơ sở để đánh giá hiệu quả đào tạo hàng năm.
+ Khóa đào tạo bên ngồi: Sau khóa đào tạo người được đào tạo phải nộp kết quả đào tạo (văn bằng, chứng chỉ hoặc các giấy tờ khác như ý kiến đánh giá của giáo viên chứng minh việc tham gia đào tạo ...) cho phòng TCNS để làm cơ sở đánh giá hiệu quả đào tạo hàng năm.
Bảng 2.7:Thang điểm đánh giá đào tạo.
Mức Khơng đạt Trung bình Khá Giỏi
Điểm <5 5-6 7-8 9-10
Bảng 2.8: Kết quả đào tạo tại công ty theo thời gian.
Năm 2014 2015 2016
Giỏi 4.12% 4.34% 3.76%
Khá 59.92% 61.23% 46.73%
TB 35.96% 34.43% 49.51%
(Nguồn: Phòng Tổ chức Nhân sự CTCP May Sài Gịn 3)
Nhìn vào bảng kết quả đào tạo trên, ta thấy tỷ lệ học viên đạt loại giỏi rất thấp, tỷ lệ học viên đạt loại trung bình đang dần tăng lên, điều đó cho thấy chất lượng đào tạo đang có chiều hướng đi xuống. Bên cạnh đó, việc đánh giá kết quả đào tạo cịn mang tính hình thức, cơng ty vẫn chưa đưa ra được một bộ tiêu chuẩn đánh giá cụ thể, dẫn đến kết quả đào tạo chưa phản ánh đúng chất lượng đào tạo và làm cơ sở để đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên.
2.3.1.2 Thực trạng hoạt động phát triển nguồn nhân lực.
Việc phát triển nhân viên hiện tại để làm lực lượng kế thừa, bổ nhiệm vào các vị trí quản lý trong tương lai tại công ty được thực hiện theo nguyên tắc và quy trình đề ra bởi Ban Giám Đốc, đảm bảo lựa chọn được đội ngũ cán bộ có đầy đủ năng lực, tư cách, phù hợp với các tiêu chuẩn đưa ra.
Hằng năm, công ty đều tổ chức những khố đào tạo nâng cao trình độ chun môn nghiệp vụ, năng lực quản lý điều hành cho các cán bộ lãnh đạo.
Tuy nhiên, May Sài Gòn 3 vẫn chưa thật sự quan tâm đến việc phát triển các nhân viên tiềm năng. Các khoá đào tạo, phát triển được mở ra chủ yếu dành riêng cho các cán bộ quản lý cấp cao và cấp trung hiện tại, các nhân viên nghiệp vụ vẫn chưa có cơ hội tiếp cận các khố đào tạo đó để nâng cao kiến thức, kỹ năng cũng như khuyến khích các nhân viên phát triển những kiến thức, kỹ năng mới. Do cơ hội phát triển không cao, hầu hết những nhân viên có nhiều tham vọng đều lựa chọn thay đổi môi trường làm việc để phát triển cơ hội bản thân, làm thiệt hại không nhỏ cho công ty.
2.3.2 Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực công ty đang sử dụng.
Bảng 2.9: Các phương pháp đào tạo phổ biến tại công ty.
Các phương pháp đào tạo Đối tượng
CBQL Nhân viên Công nhân I. Tại nơi làm việc
1. Theo kiểu chỉ dẫn công việc X X
2. Theo kiểu học nghề X
3. Kèm cặp và chỉ bảo X X
4. Luân chuyển, thuyên chuyển cơng việc X II. Ngồi nơi làm việc
1. Cử đi học ở các trường chính quy X X
2. Các bài giảng, hội nghị, hội thảo X X
(Nguồn: Phòng Tổ chức Nhân sự CTCP May Sài Gòn 3)
2.3.2.1 Đào tạo tại nơi làm việc
- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn cơng việc: Hình thức này áp dụng đối với cán
bộ cơng nhân viên mới, chưa có kinh nghiệm. Q trình đào tạo được thực hiện bởi nhân viên có kinh nghiệm được trưởng bộ phận phân cơng, nhân viên này sẽ giới thiệu chi tiết về công việc và hướng dẫn tỉ mỉ, từng bước và chỉ dẫn học viên làm thử dưới sự kèm cặp của người hướng dẫn cho đến khi nhân viên mới này thành thạo công việc.
- Đào tạo theo kiểu học nghề: hình thức này chỉ áp dụng đối với công nhân
chưa qua bất kỳ khóa đào tạo nào. Công ty tiến hành đào tạo ngay sau khi công nhân được nhận vào làm. Người phụ trách giảng dạy có thể là giảng viên được mời từ các trường Đại học, Cao đẳng hoặc có thể là nhân viên giỏi của phòng kỹ thuật. Giảng viên sẽ chuẩn bị sẵn nội dung, tư liệu để truyền đạt cho học viên tại lớp được
tổ chức tại công ty. Sau khi giảng dạy về mặt lý thuyết, các công nhân được đưa xuống xưởng làm việc dưới sự hướng dẫn của các công nhân lành nghề cho đến khi thành thạo công việc.
- Kèm cặp và chỉ bảo: Theo hình thức này, học viên được phân công làm
việc chung với một đồng nghiệp có kinh nghiệm, trình độ chuyên môn cao hơn. Học viên vừa được học, vừa được làm bằng cách quan sát và làm theo những lời chỉ dẫn của người hướng dẫn.
Thực hiện đào tạo theo nội dung và chất lượng yêu cầu, ghi nhận kết quả và hồ sơ đào tạo/ huấn luyện.
- Luân chuyển và thuyên chuyển cơng việc: hình thức này chủ yếu chỉ áp
dụng với nhân viên phòng kinh doanh và kế hoạch vật tư. Các nhân viên này thường đảm nhận 1 vị trí từ 1 đến 2 năm, sau đó ln chuyển sang vị trí mới với cương vị khơng đổi. (Ví dụ: nhân viên phịng KHVT sẽ làm việc với 1 nhà cung cấp trong vòng từ 1 đến 2 năm, sau đó hốn đổi vị trí cho nhau, 1 nhân viên không làm việc với 1 nhà cung cấp quá lâu.)
2.3.2.2 Đào tạo ngoài nơi làm việc
- Cử đi học ở các trường chính quy: phịng TCNS sẽ liên hệ các khóa đào
tạo ở các trường đại học, cao đẳng hoặc các trung tâm đào tạo để đăng ký học và thông báo cụ thể về khóa học cho nhân viên.
- Các bài giảng, các hội nghị hoặc hội thảo: hình thức này chủ yếu dành