2.1.3.2 .Cơ cấu tổ chức quản lý của từng chi nhánh
2.3. Nhận diện mơ hình VHDN
Số lượng mẫu: 100 (bao gồm Chi nhánh TPHCM; Chi nhánh Tây Sài Gịn và Chi nhánh Ba tháng). Qua điều tra thu về số bảng hợp lệ là 92 và khơng hợp lệ là 08. Lấy trung bình điểm đánh giá cá nhân, ta cĩ được điểm đánh giá chung cho Văn hĩa của BIDV. Sử dụng cơng cụ OCAI để xác định mơ hình đánh giá của CBCNV về văn hĩa của BIDV.
Chạy cơng cụ OCAI tại website: www.ocai-online.com ta cĩ kết quả như sau:
Bảng 2.4: Kết quả chạy cơng cụ OCAI (www.ocai-online.com)
Hiện tại Kỳ vọng Chênh lệch VH Gia đình 30.33 30.33 0 VH Sáng tạo 17.5 28.33 10.83 VH Thị trường 23 24.5 1.5 VH cấp bậc 29.17 16.83 -12.34 Tổng điểm 100 100
Hình 2.7: Kết quả chạy cơng cụ OCAI
Dựa trên kết quả từ cơng cụ OCAI cho thấy mơ hình văn hĩa của BIDV hiện nay nổi bật là mơ hình văn hĩa gia đình (30.33/100). Kết quả này phù hợp với mơ hình mà BIDV đang xây dựng; cụ thể những đặc tính của mơ hình trên thể hiện như sau:
Đặc điểm nổi trội: BIDV luơn chú ý đến từng cá nhân người lao động, luơn
tạo khơng khí thoải mái, vui vẻ như trong gia đình. Với phương châm coi đội ngũ người lao động là nhân tố trung tâm, quyết định sự thành cơng của Ngân hàng, Ban lãnh đạo BIDV luơn quan tâm, chú trọng việc phát triển và củng cố đội ngũ cán bộ cơng nhân viên đảm bảo thu hút, duy trì đội ngũ nhân tài, tạo mơi trường, động lực làm việc để người lao động phấn đấu, khẳng định bản thân và phát triển nghề nghiệp. Các chính sách nhân sự chủ yếu của Ngân hàng như sau:
Chính sách tuyển dụng: Được thực hiện tập trung, đồng bộ, thể hiện tính cơng khai, minh bạch, thống nhất trong tồn hệ thống, đảm bảo chất lượng thí sinh tuyển dụng phù hợp theo yêu cầu của từng địa bàn. Chính sách quy hoạch, bổ nhiệm, luân chuyển cán bộ: Cơng tác quy hoạch được tiến hành bài bản nhằm đáp ứng yêu cầu thay thế, tăng cường đội ngũ cán bộ lãnh đạo chủ chốt trong tương lai. Trong năm 2014, BIDV đã bổ sung 01 thành viên HĐQT và 01 phĩ Tổng Giám đốc. Bên cạnh đĩ, BIDV tiếp tục đẩy mạnh cơng tác biệt phái, luân chuyển cán bộ giữa trụ sở chính và các đơn vị thành viên để bổ sung năng lực lãnh đạo cho các đơn vị cịn
thiếu nguồn cán bộ tại chỗ, kết hợp với việc đào tạo cán bộ cả về kiến thức quản trị hệ thống và kinh nghiệm thực tiễn cơ sở.
Chính sách đánh giá cán bộ: Năm 2014, BIDV tiếp tục thực hiện chính sách đánh giá cán bộ lãnh đạo thơng qua nhiều hình thức kể cả việc lấy phiếu đánh giá một cách rộng rãi theo các đối tượng liên quan trong hệ thống. Bên cạnh đĩ, cơng tác đánh giá cán bộ của BIDV cũng đạt bước tiến lớn với việc triển khai thành cơng các đợt kiểm tra sát hạch nghiệp vụ đối với 5.286 cán bộ.
Chính sách đào tạo: Năm 2014, cơng tác đào tạo được đẩy mạnh và tăng cường trong tồn hệ thống. Theo đĩ, BIDV đã tổ chức được 267 lớp, với 17.124 lượt học viên. Đặc biệt, BIDV đã triển khai thành cơng Chương trình đào tạo lãnh đạo ngân hàng tương lai khĩa 2 – năm 2014 để đào tạo, bồi dưỡng và chuẩn bị nguồn cán bộ lãnh đạo các cấp cho hệ thống.
Chính sách đãi ngộ và khen thưởng: BIDV thực hiện nghiêm túc các chế độ, chính sách của Nhà nước đối với người lao động, tạo điều kiện tối đa để nâng cao đời sống vật chất, tinh thần của người lao động trên cơ sở những kết quả cơng tác xuất sắc, những cống hiến tích cực của người lao động vào kết quả chung..
Tổ chức lãnh đạo: Ban lãnh đạo của mỗi đơn vị luơn tạo mọi điều kiện cho
nhân viên phát triển nghiệp vụ, kỹ năng bản thân. Là “người cha, người anh cả” chia sẻ kinh nghiệm cho các những thành viên mới trong ngơi nhà chung BIDV, luơn sáng tạo, dám nghĩ, dám làm. Cụ thể, tại BIDV thường xuyên tổ chức các khố đào tạo kỹ năng nghiệp vụ chuyên mơn cho đội ngũ cán bộ nhân viên về khả năng thực hiện cơng việc với kỹ thuật cơng nghệ hiện đại, khả năng ứng xử khi tiếp xúc với khách hàng. Đồng thời, lập kế hoạch cử các cán bộ trẻ cĩ năng lực đi đào tạo chuyên sâu ở các lĩnh vực kinh doanh chủ chốt, các dịch vụ mới nhằm xây dựng được đội ngũ chuyên gia giỏi, làm nồng cốt cho nguồn nhân lực trong tương lai.
Quản lý nhân viên: đối với BIDV thì sự thành cơng khơng đến từ một cá nhân là kết quả của một tập thể vững mạnh. Do đĩ, tại BIDV luơn đề cao sự nhất trí tham gia và làm việc theo nhĩm.
Chất keo kết dính: Sự gắn kết của cán bộ BIDV là lịng trung thành, sự tin
tưởng lẫn nhau của các thành viên. Điều này xuất phát từ niềm tin của chính bản thân mỗi người cán bộ do đĩ nĩ mang tín chấp bền vững, lâu dài. Tại BIDV theo kết quả đo lường sự hài năm 2014 của Hội sở chính cán bộ làm việc tại BIDV khá ổn định và gắn bĩ với 49,73% cán bộ cĩ thời gian cơng tác từ 6-15 năm và 12,27% cán bộ trên 15 năm.
Chiến lược nhấn mạnh: Những chiến lược của BIDV chủ yếu tập trung phát
triển nguồn năng lực, nâng cao niềm tin của nhân viên thơng qua các khĩa học đào tạo; các hoạt động văn hĩa, xã hội thường được tổ chức tại đơn vị và niềm tin của khách hàng đối với BIDV thơng qua các chính sách chăm sĩc khách hàng; các chương trình ưu đãi dành cho khách hàng và tạo sự an tâm, thoải mái cho khách hàng khi đến với BIDV.
Tiêu chí của sự thành cơng: Phát triển nguồn nhân lực, làm việc theo nhĩm,
quan tâm đến mọi người. Ở BIDV, sự đồn kết nhân văn cịn thể hiện ở tinh thần tương thân tương ái, thương yêu đùm bọc giúp đỡ lẫn nhau, cùng học tập, tiến bộ và cống hiến. Khi bạn bè, đồng nghiệp gặp khĩ khăn hoạn nạn thì cả hệ thống cùng ra tay giúp đỡ, động viên, chia sẻ. Chúng ta đã từng thấy cĩ những trường hợp cĩ những người cán bộ BIDV khơng may gặp nạn, một phong trào cùng chung tay chia sẻ cả về tinh thần, vật chất tự động được dấy lên mà chưa cần phải cĩ sự vào cuộc vận động của các tổ chức đồn thể. Những sự chia sẻ ấy là những “mạch ngầm” gắn kết tình đồng nghiệp của người BIDV, tạo nên tình thân giữa những người cán bộ BIDV trong “Ngơi nhà chung BIDV”.
Tuy nhiên, tại BIDV mơ hình văn hĩa cấp bậc cũng được CBCNV đánh giá là mơ hình phổ biến tại đơn vị sau văn hĩa gia đình. Thật vậy, ở BIDV mọi cơng việc đều được kiểm sốt theo một quy trình nhất định từ thấp đến cao, tuân theo những giai đoạn nhất định; đồng thời đơn vị cũng tập trung hướng đến kết quả mang tính chất cố định; các quy tắc và chính sách ban hành khá chặt chẽ là chất keo kết dính các thành viên và thành cơng của đơn vị cũng đến từ việc biết xem xét tính hiệu quả trong kinh doanh bằng các chính sách chi phí tạo niềm tin thu hút khách hàng.
Mơ hình gia đình đã giúp BIDV tạo dựa được niềm tin và sự hài lịng đối với các CBCNV là động lực thúc đẩy họ làm việc; trong khi đĩ mơ hình cấp bậc giúp BIDV phát triển một cách bền vững đúng theo ý muốn của nhà lãnh đạo. Tuy nhiên, mơ hình gia đình cũng như mơ hình cấp bậc đã kìm hãm sự phát triển mạnh mẽ trong đơn vị dẫn đến đơn vị tụt hậu với các tổ chức tín dụng nước ngồi và trong nước cĩ sự phát triển nhanh về cơng nghệ. Một cơ chế thị trường, cạnh tranh khốc liệt thì địi hỏi một doanh nghiệp muốn tồn tại phải cĩ sự sáng tạo, đổi mới để tạo sức cạnh tranh. Điều này thực sự cần thiết khi BIDV thực hiện cổ phần hĩa bước ra “sĩng giĩ” để cạnh tranh cùng với các tổ chức khác.
Thật vậy, dựa trên kết quả chạy cơng cụ OCAI, so sánh định dạng mơ hình VHDN hiện tại (đường màu hồng) và VHDN mong ước (đường màu xanh) thì ta nhận thấy BIDV cần phải thay đổi VH cấp bậc và VH sáng tạo. Trong đĩ, về VH gia đình thì theo CBCNV nên duy trì như hiện tại điều này chứng tỏ mơi trường làm việc tại BIDV khiến cho nhân viên cảm thấy hài lịng, thoải mái như ở gia đình và họ muốn duy trì mơ hình này như hiện tại. Riêng VH thị trường thì định hướng tương lai theo khảo sát thì nhân viên BIDV cũng muốn cĩ sự gia tăng như chưa phải là nhu cầu cấp thiết.
Như vậy, theo mong ước của CBCNV đều kỳ vọng cĩ sự thay đổi mơi trường làm việc thiên về sự linh hoạt, ứng biến nhanh với thị trường, mỗi cá nhân đều tự do sáng tạo và tự chịu trách nhiệm với quyết định của mình bên cạnh đĩ lãnh đạo sẽ là người cĩ tầm nhìn, dám nghĩ dám làm. Vì xuất phát từ một doanh nghiệp nhà nước tính sáng tạo và năng động dường như hạn chế tại BIDV chính điều này khiến cho những người cĩ năng lực cảm thấy chán nản khi làm việc tại đơn vị. Thêm vào đĩ, cơ chế làm việc gia đình khiến cho việc đánh giá đĩng gĩp của nhân viên tạo sự chênh lệch. Chính vì thế, mơ hình trong tương lai của BIDV sẽ giúp “con thuyền BIDV” cĩ động lực, sức đẩy lướt nhanh trên thị trường đầy cạnh tranh.
Sự thay đổi trong mơ hình trong tương lai (duy trì mơ hình VH gia đình, gia tăng VH sáng tạo và VH thị trường) đúng định vị thương hiệu BIDV, tầm nhìn đến năm 2030: xây dựng hình ảnh, cảm xúc về một BIDV trong tâm tri khách hàng: là
ngân hàng cĩ dịch vụ khách hàng thân thiết, tận tâm, luơn lắng nghe nhu cầu của khách hàng để phục vụ kịp thời; hình ảnh trẻ trung, hiện đại đầy cảm hứng; cơng nghệ phát triển nhanh, mạnh mẽ, mang đến sản phẩm tiện ích mạnh mẽ; tốc độ xử lý giao dịch nhanh chĩng; truyền thơng cập nhật hiện đại kịp thời....
Thật vậy, từ những tháng đầu năm 2014, BIDV đã đánh dấu bước chuyển mình trong mơ hình VH tại BIDV, cụ thể:
- Các quy trình, quy định của BIDV được tỉnh lược giúp cho CBCNV dễ dàng nắm bắt quy trình, quy định.
- Thúc đẩy, khuyến khích sự sáng tạo trong cơng việc. Những ý tưởng mới giúp nâng cao chất lượng cơng tác đều được chú trọng, xem xét.
- Tiếp cận với chương trình đánh giá cơng việc, chiến lược đã hoạch định (KPI, hệ số cân bằng BSC).
- Hợp tác với cơng ty Metlife- Tập đồn bảo hiểm nhân thọ để cùng tạo ra một sản phảm ưu việt mang tầm quốc tế “Bảo hiểm nhân thọ” với sản phẩm đầu tay “An gia tồn mỹ”.
Tuy nhiên, những bước chuyển đổi trên chưa đủ để thay đổi mơi trường VH hiện tại mà BIDV đã xây dựng hơn 57 năm qua. Vì vậy, kết quả khảo sát cĩ sự chênh lệch lớn về sự thay đổi gia tăng mơ hình VH sáng tạo và VH thị trường tại BIDV, đây là tiền đề để tác giả đưa ra những giải pháp ở chương III.
TĨM TẮT CHƢƠNG 2
Nội dung chương II tác giả giới thiệu về lịch sử hình thành và phát triển của BIDV; giới thiệu về cơ cấu tổ chức và tình hình hoạt động của BIDV trong những năm gần đây; phân tích thực trạng các yếu tố cấu thành văn hĩa doanh nghiệp và nhận dạng mơ hình VHDN của BIDV thơng qua cơng cụ OCAI dựa trên thơng tin thu thập từ ý kiến các chuyên gia và khảo sát ý kiến của CBCNV. Từ đĩ rút ra được những thành cơng cần phát huy và những tồn tại, hạn chế cần khắc phục và cải thiện.
- Những thành cơng cần phát huy: mơ hình VH gia đình để tạo sự gắn kết cho các CBCNV tại BIDV.
- Những tồn tại và hạn chế cần cải thiện:
o Thực thể hữu hình: (1) Cơ sở vật chất và quảng bá thương hiệu; (2) Logo và slogan; (3) Chất lượng nhân viên; (4) Khả năng giao tiếp của nhân viên; (5) Giao tiếp nội bộ và bên ngồi; (6) Sản phẩm, dịch vụ.
o Các giá trị tuyên bố: (1) Tuyên truyền tầm nhìn, sứ mệnh; (2) Giá trị cốt lõi o Các giá trị ngầm định: (1) Ứng xử của lãnh đạo; (2) Đào tạo nhân lực; (3) Cơ chế khen thưởng, xử phạt, lương.
o Mơ hình VH sáng tạo và mơ hình VH thứ bậc
Những nhận định, kết quả khảo sát ở chương II là cơ sở cho những giải pháp ở chương III.
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP DUY TRÌ VÀ PHÁT TRIỂN VĂN HĨA DOANH NGHIỆP TẠI BIDV
3.1. Mục tiêu và định hƣớng của BIDV đến năm 2020, tầm nhìn đến 2030 3.1.1. Mục tiêu, tầm nhìn
- Mục tiêu đến năm 2015, ngân hàng thương mại hàng đầu Việt nam trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ, đáp ứng đầy đủ các thơng lệ và chuẩn mực quốc tế về hoạt động.
- Mục tiêu năm 2020: làm BIDV thành ngân hàng thương mại hàng đầu Việt nam trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ, ngang tầm với các ngân hàng bán lẻ trong khu vực, cung cấp các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng bán lẻ đồng bộ, đa dạng, chất lượng tốt nhất phù hợp với các phân đoạn khách hàng mục tiêu.
- Mục tiêu định vị thương hiệu BIDV, tầm nhìn đến năm 2030: Xây dựng hình ảnh, cảm xúc về một BIDV trong tâm trí khách hàng: là ngân hàng cĩ dịch vụ khách hàng thân thiết, tận tâm, luơn lắng nghe nhu cầu của khách hàng để phục vụ kịp thời; Hình ảnh trẻ trung, hiện đại đầy cảm hứng; Cơng nghệ phát triển nhanh, mạnh mẽ, mang đến sản phẩm tiện ích mạnh mẽ; Tốc độ xử lý giao dịch nhanh chĩng; Truyền thơng cập nhật hiện đại kịp thời...
3.1.2. Giá trị cốt lõi
- Định hướng khách hàng là nền tảng cho mọi hoạt động NHBL của BIDV.
- Phát triển – Bền vững – Hiệu quả là mục tiêu xuyên suốt mọi hoạt động kinh doanh NHBL của BIDV.
- “Hướng đến khách hàng – Đổi mới Phát triển – Chuyên nghiệp sáng tạo – Trách nhiệm xã hội – Chất lượng, tin cậy” là cốt lõi văn hĩa kinh doanh của hoạt động ngân hàng của BIDV.
3.1.3. Định hƣớng giá trị sản phẩm dịch vụ
Dẫn đầu về giải pháp tồn diện để tạo sự khác biệt thu hút khách hàng mục tiêu thay vì chỉ cung cấp các sản phẩm thơng thường như các ngân hàng khác trên thị trường.
3.1.4. Định vị thị trƣờng
Phấn đấu đến năm 2020, chung tay xây dựng BIDV Việt nam thành Tập đồn Tài chính- ngân hàng đa sở hữu, kinh doanh đa lĩnh vực, hoạt động theo thơng lệ quốc tê, chất lượng uy tín, quy mơ hiệu quả hàng đầu Việt nam và ngang tầm với các tập đồn tài chính- ngân hàng tiên tiến trong khu vực Đơng Nam Á. Tại chi nhánh Tây Sài Gịn, Ban lãnh đạo đã đề ra định hướng cụ thể cho Chi nhánh đĩ là a. Thị phần: Nền tảng khách hàng chiếm khoảng 5% dân số; Quy mơ hoạt động
đứng trong nhĩm 3 NHBL cĩ quy mơ lớn nhất Việt Nam.
b. Khách hàng: Xây dựng phân đoạn khách hàng phù hợp với đặc điểm dịch vụ NHBL tại BIDV.
c. Sản phẩm: Cung cấp cho khách hàng một danh mục sản phẩm, dịch vụ chuẩn, đa dạng, đa tiện tích, theo thơng lệ, chất lượng cao, dựa trên nền cơng nghệ hiện đại và phù hợp với từng đối tượng khách hàng.
d. Kênh phân phối: Phát triển hợp lý các kênh phân phối theo hướng thân thiện, tin cậy, dễ tiếp cận và hiện đại đối với khách hàng nhằm cung cấp kịp thời, đầy đủ, thuận tiện các sản phẩm, dịch vụ và tiện ích NHBL tới khách hàng.
3.2. Thiết lập các mục tiêu 3.2.1. Mục tiêu chung
- BIDV bằng nguồn lực của mình luơn đáp ứng tốt các nhu cầu phát triển kinh tế- xã hội của đất nước, của địa phương.
- Hội sở chính và các chi nhánh trong hệ thống BIDV Việt Nam thực hiện và kiểm sốt tốt các chính sách tài chính- tiền tệ quốc gia, kiềm chế lạm phát.
- Đẩy mạnh cạnh tranh, phát huy tính độc lập tự chủ tự cường nội lực nội sinh