1.2 Quy trình và một số cơng cụ quản trị nguồn nhân lực trong doanh
1.2.5 Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên
1.2.5.1 Mục đích
Cung cấp thơng tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc
của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác.
Kích thích, động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát triển nhận
thức về trách nhiệm và thúc đẩy thực hiện công việc tốt hơn.
Lập các kế hoạch nguồn nhân lực. Cung cấp thông tin làm cơ sở cho việc
lập các kế hoạch nguồn nhân lực.
Phát triển nhân viên thông qua việc giúp tổ chức xác định người lao động
nào phải đào tạo, đào tạo ở lĩnh vực nào.
Truyền thông, giao tiếp làm cơ sở cho những cuộc thảo luận giữa cấp trên
và cấp dưới về vấn đề liên quan đến công việc.
Tuân thủ quy định pháp luật là cơ sở khách quan, công bằng cho việc thăng
cấp, khen thưởng và kỷ luật.
Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
1.2.5.2 Quy trình thực hiện đánh giá kết quả làm việc
Bước 1: Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá
Các tiêu chí đánh giá kết quả làm việc cần đáp ứng nguyên tắc SMART: Cụ thể, chi tiết (Specific – S), Đo lường được (Measurable – M), Phù hợp thực tiễn (Achievable), Có thể tin cậy được (Realistics), Thời gian thực hiện/ hồn thành cơng việc (Timebound).
Có rất nhiều phương pháp đánh giá kết quả làm việc khác nhau và khơng có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức. Một số phương pháp đánh giá kết quả làm việc như: phương pháp xếp hạng luân phiên, phương pháp so sánh cặp, phương pháp bảng điểm, phương pháp phê bình lưu giữ, phương pháp quan sát hành vi, phương pháp quản trị theo mục tiêu, phương pháp định lượng, …
Bước 3: Xác định người đánh giá
Đánh giá kết quả làm việc thường được thực hiện giữa cán bộ quản lý trực tiếp và cấp dưới. Tuy nhiên để cơng tác đánh giá khách quan, chính xác hơn, có thể thu hút các đối tượng khác tham gia đánh giá như sau:
Đánh giá của cán bộ quản lý trực tiếp (cấp trên một bậc) và cán bộ quản lý cấp trên hai bậc.
Đánh giá bởi đồng nghiệp của người được đánh giá.
Đánh giá bởi nhân viên cấp dưới của người được đánh giá.
Đánh giá bởi khách hàng.
Tự đánh giá.
Bước 4: Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá
Khi giao việc cho nhân viên, nhà quản trị thông báo cho nhân viên biết về các tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá kết quả thực hiện. Trước khi đánh giá khoảng một tuần, nhà quản trị cần phải thông báo lại cho nhân viên những nội dung cần đánh giá.
Bước 5: Thực hiện đánh giá kết quả làm việc đạt được và xác định mục tiêu mới cho nhân viên
Cán bộ quản lý đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Sau đó, cán bộ quản lý nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những
điều nhất trí và những điều chưa nhất trí, chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục trong thực hiện công việc của nhân viên. Điều quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên.
1.2.6 Duy trì, đãi ngộ, trả cơng lao động
1.2.6.1 Khái niệm
Khái niệm và cơ cấu tiền lương rất đa dạng ở các nước trên thế giới. Ở Pháp, “trả công được hiểu là tiền lương hoặc lương bổng cơ bản, bình thường hay tối thiểu và mọi thứ lợi ích khác, được trả trực tiếp hay gián tiếp bằng tiền hay hiện vật, mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo việc làm của người lao động”. Ở Đài Loan, “tiền lương chỉ mọi khoản thù lao mà người công nhân nhận được do làm việc”. Ở Nhật Bản, “tiền lương, bất luận được gọi là tiền lương, lương bổng, tiền được chia lãi hoặc bằng những tên gọi khác, chỉ là thù lao cho lao động mà người sử dụng lao động trả cho công nhân”. Theo Tổ chức Lao động quốc tế (ILO), “tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc theo quy định của pháp luật, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo một hợp đồng lao động được viết ra hay bằng miệng, cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm”.
1.2.6.2 Cơ cấu thu nhập:
Thu nhập của người lao động từ việc làm bao gồm các khoản: tiền lương cơ bản, phụ cấp, tiền thưởng và các loại phúc lợi. Mỗi yếu tố có cách tính riêng và có ý nghĩa khác nhau đối với việc kích thích động viên người lao động hăng hái, tích cực, sáng tạo trong công việc và trung thành với doanh nghiệp.
Tiền lương cơ bản: được trả cố định cho người lao động do đã thực hiện các
trách nhiệm cụ thể. Lương cơ bản được tính theo thời gian làm việc, hoặc theo đơn giá sản phẩm.
Phụ cấp lương: là tiền trả công lao động ngồi tiền lương cơ bản, nó bổ sung
cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi.
Tiền thưởng: là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với
người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Có rất nhiều loại tiền thưởng, như: thưởng năng suất, thưởng tiết kiệm, thưởng sáng kiến, thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh,…
Phúc lợi: các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và
phụ thuộc vào nhiều yêu tố như: quy định của chính phủ, tập quán trong nhân dân, mức độ phát triển kinh tế, khả năng tài chính, và các yếu tố hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, bảo hiểm y tế; hưu trí; nghỉ phép; nghỉ lễ; ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ; trợ cấp; quà tặng, …
CƠ CẤU HỆ THỐNG TRẢ CÔNG LƯƠNG CƠ BẢN THÙ LAO VẬT CHẤT THÙ LAO PHI VẬT CHẤT PHỤ CẤP THƯỞNG PHÚC LỢI
CƠ HỘI THĂNG TIẾN CƠNG VIỆC THÚ VỊ ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC
Hình 1.2: Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp
Nguồn: Trần Kim Dung (2011, trang 279)
1.2.6.3 Mục tiêu của hệ thống tiền lương
Trả công lao động luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị của mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả cơng, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới năm mục tiêu cơ bản: thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên, hiệu quả về mặt chi phí, và đáp ứng yêu cầu của pháp luật.
1.2.6.4 Các hình thức tiền lương
Có ba hình thức tiền lương chủ yếu áp dụng trong các doanh nghiệp: tiền lương thời gian, tiền lương trả theo nhân viên, tiền lương theo kết quả thực hiện cơng việc.
Hình thức trả lương thời gian: nhân viên được trả lương theo thời gian làm
việc: giờ, ngày, tuần, tháng hoặc năm. Tiền lương thời gian trả cho nhân viên thường được tính trên cơ sở số lượng thời gian làm việc và đơn giá tiền lương trong một đơn vị thời gian.
Hình thức trả lương theo nhân viên: những doanh nghiệp muốn kích thích
nhân viên nâng cao trình độ lành nghề và muốn nâng cao tính linh hoạt trong thị trường lao động nội bộ để có thể dễ dàng chuyển nhân viên từ công việc này sang công việc khác thường áp dụng cách trả lương theo nhân viên. Khi đó, nhân viên trong đoanh nghiệp sẽ được trả lương theo những kỹ năng mà họ đã được đào tạo, giáo dục và sử dụng.
Hình thức trả lương theo kết quả thực hiện công việc: nhân viên được trả
lương theo kết quả thực hiện cơng việc của họ. Có nhiều hình thức trả lương theo kết quả thực hiện công việc như: trả lương theo sản phẩm, theo sản phẩm lũy tiến, khốn tiền lương theo nhóm,…
Hoạch định nguồn nhân lực
Phân tích cơng việc
Duy trì, đãi ngộ, trả cơng nguồn nhân lực Đánh giá việc sử dụng nguồn nhân lực
Đào tạo, sử dụng nguồn nhân lực Tuyển dụng nguồn nhân lực
Hình 1.3: Chức năng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Nguồn: Theo tác giả
1.3 Một số yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nghiệp
1.3.1 Yếu tố bên ngoài
Bối cảnh kinh tế : Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn
đến quản trị nguồn nhân lực của tổ chức. Bởi trong giai đoạn kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống, tổ chức một mặt vẫn cần phải duy trì lực lượng lao động có trình độ, có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động. Ngược lại, khi nền
kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định, tổ chức lại có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng thêm hoạt động, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên. Khi các mặt hoạt động của tổ chức được mở rộng đòi hỏi tổ chức phải tuyển thêm người có trình độ, tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc. Khung cảnh kinh tế tác động đến công tác quản trị nguồn nhân lực cần có các chính sách về nhân lực cho phù hợp trong điều kiện thay đổi của nền kinh tế.
Hệ thống pháp luật : Luật lao động nước ta đã được ban hành và áp dụng từ
năm 1995. Chúng ta cũng có luật lao động đối với nhân viên Việt Nam làm việc trong các hãng có đầu tư, liên doanh, hay vốn 100% của nước ngoài. Rõ ràng là luật lệ của Nhà nước có ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực của tổ chức. Tổ chức phải tránh không vi phạm các quy định của Nhà nước, đồng thời không tham gia vào các hoạt động trái pháp luật đảm bảo sự phát triển lành mạnh của tổ chức.
Khoa học kỹ thuật: Một đất nước phát triển sẽ không loại trừ các tác động
của yếu tố khoa học kỹ thuật. Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công nghệ, kỹ thuật. Để đủ sức mạnh cạnh tranh trên thị trường, các tổ chức mà cụ thể là các công ty tại Việt Nam phải cải tiến kỹ thuật, cải tiến khoa học kỹ thuật công nghệ và thiết bị. Sự thay đổi này ảnh hưởng rất lớn đến nhân lực trong tổ chức. Sự thay đổi khoa học kỹ thuật và công nghệ cũng đồng nghĩa với việc là chỉ cần ít người hơn mà vẫn sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự, nhưng có chất lượng cao hơn. Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lại lực lượng lao động dư thừa.
Đa dạng hóa lực lượng lao động : Một trong những thách thức quan trọng
và phổ biến nhất của các tổ chức hiện đang đối mặt là phải lắp ráp những con người khác nhau vào cùng một tổ chức. Một tổ chức có thể có cơ cấu tuổi khác
nhau, cơ cấu văn hóa khác nhau. Vì thế, để thực hiện hoạt động quản trị nhân lực một cách có hiệu quả cần có sự hiểu biết lực lượng lao động một cách chính xác.
Tồn cầu hóa : Xu hướng tồn cầu hóa hiện nay rất phát triển trên thế giới.
Vì vậy, các nhà quản trị nguồn nhân lực cần có chính sách phù hợp để có thể đón nhận xu hướng này.
Khả năng cung cấp lao động lành nghề của địa phương : Ở Việt Nam, khả
năng cung cấp lao động lành nghề ở tại mỗi địa phương cịn rất thấp, vì thế nó gây ra những khó khăn rất lớn cho việc tuyển dụng nhân viên, đặc biệt là việc tuyển chọn kỹ sư lành nghề hoặc nhà quản trị cấp cao.
1.3.2 Yếu tố bên trong
Mục tiêu của tổ chức: Mỗi tổ chức đều có sứ mạng và mục đích riêng của
mình. Do đó, các nhà quản trị cần phải nắm rõ công việc tổ chức cần thực hiện. Mỗi bộ phận, mỗi phòng ban đều có nhiệm vụ riêng để thực hiện được mục tiêu chung của tổ chức. Đặc biệt đối với cơng tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực, tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì mục tiêu của tổ chức có ảnh hưởng rất quan trọng. Dựa vào nhiệm vụ của tổ chức để có thể sử dụng lao động một cách hợp lý và có hiệu quả.
Chính sách và chiến lược của tổ chức: Các chính sách là kim chỉ nam hướng
dẫn việc thực hiện các hoạt động của tổ chức. Trong đó chính sách về nhân sự có ảnh hưởng quan trọng tới hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Các quyết định quản trị nguồn nhân lực dựa trên cơ sở các chính sách. Vì vậy, tổ chức cần lưu ý để đưa ra các chiến lược, chính sách hợp lý.
Văn hóa của tổ chức: Một tổ chức bất kỳ nào cũng có bầu khơng khí riêng,
đó chính là mơi trường tâm lý xã hội. Nó được định nghĩa như một hệ thống giá trị các niềm tin, các thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức, tác động
vào cấu trúc chính quy tạo ra chuẩn mực hành vi. Nó điều khiển các thành viên trong tổ chức nên cư xử như thế nào để phù hợp với văn hóa tổ chức.
Cấu trúc của tổ chức : Quy mô của doanh nghiệp, số lượng cơng nhân trong
doanh nghiệp, loại hình kinh doanh, cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp, nguồn gốc hình thành doanh nghiệp cũng là một nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Yếu tố nhà quản lý, người lao động : Sự nhận thức về vai trị của các cơng
tác quản trị nhân lực trong công ty cũng như mối quan hệ quản trị nhân lực với các chức năng quản lý khác trong công ty của cán bộ quản lý và chủ doanh nghiệp. Sự nhận thực về vai trị của nguồn nhân lực trong cơng ty. Chính sự nhận thức này chính là yếu tố quan trọng tác động đến việc quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao hay thấp.
Tóm tắt chương 1:
Trong chương 1, luận văn đã đưa ra những cơ sở lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực như: khái niệm, quy trình quản trị nguồn nhân lực, các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Căn cứ vào cơ sở lý luận ở chương này, luận văn sẽ đi sâu phân tích thực trạng (ở chương 2) và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lục tại công ty TNHH TM & SX Thép Việt (ở chương 3).
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY TNHH TM & SX THÉP VIỆT THỜI GIAN QUA 2.1 Giới thiệu về công ty TNHH TM & SX Thép Việt
2.1.1 Lịch sử hình thành
Cơng ty TNHH TM SX Thép Việt được thành lập theo quyết định số 27GP- UB ngày 09/01/1993 của UBND Tp.Hồ Chí Minh, Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 47878 ngày 12/01/1993.
Tên giao dịch : Công ty TNHH TM & SX Thép Việt Tên viết tắt : THEP VIET CO., LTD.
Trụ sở chính : 289 Lý Thường Kiệt - P.15 - Q. 11 - TP.HCM. Số điện thoại : 08.3865531 - 08.38655447
Số Fax : 08.38650231
Website : www.thepviet.vn 2.1.2 Ngành nghề kinh doanh
Mua, bán buôn, bán lẻ vật liệu xây dựng, hàng trang trí nội thất. Đại lý ký gởi, ủy thác, thu mua thép xây dựng.
Sản xuất thép.
Môi giới bất động sản, kinh doanh nhà, dịch vụ nhà đất.
2.1.3 Thông điệp từ Thép Việt
Thế giới thay đổi không ngừng. Đối với Thép Việt, sự thay đổi ấy vừa là thách thức vừa là niềm cảm hứng cho những nỗ lực lớn hơn. Chúng tơi tự hào về sự đóng góp của chúng tơi vào q trình cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa của đất
nước thơng qua sự đầu tư liên tục của chúng tôi trong ngành công nghiệp then chốt.
Nỗ lực của chúng tơi là đóng góp cho đất nước những sản phẩm thép chất