CHƯƠNG 1 : CƠ SỚ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
1.4 Đầu tư xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh
Để xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh thì điều đầu tiên cần phải xác định, đầu tư và nuôi dưỡng được nguồn lực thỏa mãn tiêu chỉ VRIN: có giá trị (valuable), hiếm (rare), khó bị bắt chước (inimitable), khó bị thay thế (nonsubstitutable).
Từng đặc tính có thể giải thích như sau:
Các nguồn lực có thể đạt được dễ dàng hay xây dựng nhanh chóng, thì khó có thể giúp tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ độc đáo bởi vì bất kỳ doanh nghiệp cạnh tranh nào cũng đều có thể thiết lập các nguồn lực giống như thế và có thể sử dụng
chúng để tung ra các phối thức tương tự. Do vậy, các lợi thế cạnh tranh trong phối thức phải dựa trên những nguồn lực hiếm có.
Hiếm có ở đây chỉ mang ý nghĩa tương đối, các nguồn lực hiếm có nghĩa là khả năng này khơng có hoặc rất ít đối thủ cạnh tranh có được khả năng đó. Câu hỏi cơ bản để các nhà quản trị nhận ra tính hiếm của một khả năng là “các đối thủ của cơng ty có khả năng này khơng? Và bao nhiêu đối thủ có khả năng như vậy?”. Các khả năng có ở nhiều đối thủ cạnh tranh sẽ không phải là lợi thế cạnh tranh cho tất cả các đối thủ có được nó. Các nguồn lực và khả năng đáng giá nhưng phổ biến là các nguồn làm cân bằng cạnh tranh.
Sự hiếm có của nguồn lực được xác định bởi: nguồn lực có thể mua được trên thị trường hay khơng? Và nguồn lực có cần được tích hợp vào cơng ty hay không?.
Một nguồn lực dễ mua và khơng cần phải tích hợp đặc biệt vào cơng ty có thể được xem như nguồn lực sẵn có thơng thường. Khi sử dụng theo cách bình thường thì các nguồn lực sẵn có thơng thường khơng thể là nền tảng của lợi thế cạnh tranh bền vững.
Nếu nguồn lực chỉ có sẵn từ các nhà cung cấp chuyên biệt, có thời gian chờ nhận nguồn lực lâu và phải cần các biện pháp đặc biệt để tích hợp nguồn lực mới cho cơng ty, thì nguồn lực này chỉ có sẵn đối với một số ít đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Các nguồn lực độc đáo thường được tích hợp chặt chẽ trong hệ thống nguồn lực của công ty đang xem xét. Chẳng hạn như có thể mua được nhãn hiệu Coca Cola về mặt lý thuyết, còn theo quan điểm thực tế thì chỉ có thể có được nhãn hiệu này khi phía sau nó là cơng ty Coca Cola.
Một nguồn lực khan hiếm tự nó khơng phải là điều kiện đủ để tạo ra lợi thế cạnh tranh trong phối thức, mà nguồn lực này cịn phải có thể tạo ra được giá trị khách hàng. Yêu cầu này khó đánh giá hơn bởi vì đây khơng là vấn đến ngay chính nguồn lực mà là cịn là của sản phẩm và dịch vụ do nguồn lực tạo ra. Để thực hiện việc đánh giá này, cần có một phương pháp nhằm có thể liên kết giữa nhu cầu của khách hàng,
phối thức và nguồn lực với nhau. Phương pháp phân tích chuỗi giá trị sẽ được sử dụng để thực hiện liên kết này.
Các nguồn lực hiếm và có thể tạo ra gía trị khách hàng cho phép công ty đạt được lợi thế cạnh tranh trong phối thức. Nhưng các lợi thế nguồn lực cũng phải bền vững. Các lợi thế trong phối thức chỉ có thể bảo vệ được lâu dài nếu các nguồn lực quan trọng của công ty không bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước và thay thế hoàn toàn.
Các nguồn lực khơng thể bắt chước được một cách hồn tồn thường phụ thuộc vào các yếu tố tương quan với nhau sau đây:
Thứ nhất, nguồn lực là kết quả của một quá trình lịch sử. Theo Barney J (1991) “Như một q trình tiến hóa, cơng ty có được các kỹ năng, các khả năng và các nguồn
lực duy nhất đối với nó, phản ánh con đường phát triển đặc thù của họ về mặt lịch sử”. Các doanh nghiệp đơi khi có được các khả năng độc đáo bởi nó ở đúng thời điểm,
đúng vị trí. Một doanh nghiệp có một văn hóa tổ chức độc đáo và đáng giá trong giai đoạn lịch sử ban đầu của nó có thể có một lợi thế mà đối thủ không thể bắt chước một cách hồn hảo nếu chúng khơng thành lập trong giai đoạn lịch sử đó. Bởi trong giai đoạn đó các giá trị hữu ích về cạnh tranh thì ít và các niềm tin ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự phát triển văn hóa của cơng ty.
Lý do thứ hai là sự mơ hồ về quan hệ nhân quả giữa các khả năng của cơng ty và lợi thế cạnh tranh của nó làm cho đối thủ khó bắt chước. Trong trường hợp này đối thủ khó có thể hiểu cách thức cơng ty chuyển hóa khả năng thành lợi thế cạnh tranh như thế nào. Do đó, các đối thủ khơng biết chắc phải phát triển khả năng gì và nhận diện các khả năng ra sao để có thể có được lợi thế cạnh tranh.
Lý do thứ ba là sự phức tạp xã hội. Có thể có một vài, mà thường là rất nhiều các khả năng của công ty là sản phẩm của các hiện tượng xã hội phức tạp. Các quan hệ quốc tế, lòng tin, các quan hệ bạn bè giữa những nhà quản trị với nhau và giữa những nhà quản trị với nhân viên, danh tiếng của công ty với các nhà cung cấp và khách hàng là ví dụ của các khả năng mang tính phức tạp xã hội.
Để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, không phải chỉ bảo vệ nguồn lực chống lại sự bắt chước, mà còn phải chống lại sự thay thế khơng hồn tồn. Trong những ngành có xu thế cơng nghệ thì các nguồn lực khơng thể bắt chước hoàn tồn lại thường bị các cơng nghệ mới thay thế và bị mất toàn bộ giá trị.
Đường phân biệt giữa khả năng bắt chước khơng hồn tồn và khả năng thay thế khơng hồn tồn khá mờ nhạt. Nếu một công ty đánh giá là đối thủ cạnh tranh có một đội ngũ quản lý rất mạnh và do đó, quyết định thuê một ban lãnh đạo quốc tế cấp cao làm ban điều hành mới cho công ty, thì việc này có thể được xem hoặc là sự bắt chước hoặc là sự thay thế. Với nguồn lực giống nhau, nhưng người quản lý mới của đối thủ cạnh tranh có lẽ sẽ quản lý theo cách khác, vì vậy cũng có thể xem đây là sự thay thế. Ra quyết định về cách thức phân loại nào trong trường hợp như vậy có lẽ chỉ có ý nghĩa về mặt học thuật, trong thực tế, điều quan trọng là phải lưu tâm đến hai mối quy hiểm này khi sử dụng các lợi thế nguồn lực.
Tóm lại, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể tạo ra bằng các khả năng đáng giá, hiếm, khó bắt chước và thay thế. Bảng 2.1 bên dưới nêu ra các kết cục và hàm ý kết hợp bốn tiêu chuẩn bền vững. Các phân tích mà bảng chỉ ra giúp các nhà quản trị xác định giá trị chiến lược của các khả năng trong công ty.
Bảng 1.1: Các kết cục của việc kết hợp các tiêu chuẩn bền vững Đáng giá Hiếm Dễ bắt chước Không thay thế Kết cục Hàm ý thực hiện
Không Không Không Không Bất lợi cạnh tranh
Thu nhập dưới trung bình Có Khơng Khơng Khơng/có Bình đẳng Thu nhập
trung bình
Có Có Khơng Khơng/có Lợi thế cạnh
tranh tạm thời Thu nhập từ trung bình đến trên trung bình Có Có Có Có Lợi thế cạnh tranh bền vững Thu nhập trên trung bình
(Nguồn Lê Thế Giới & ctg. (2011))