Tác giả
M h nh khảo sát
Phạm vi nghiên cứu Văn hóa tổ chức Sự gắn kết của nhân
viên
Zahariah Mohd Zain et al (2009)
Recardo và Jolly (1997); Lau and Idris (2001) gồm 4 thành phần văn h a:
- Làm việc nhóm
- Đào tạo và sự phát triển - Sự trao đổi thông tin
- Phần thƣởng và sự công nhận
Mowday et al (1979) Nhân viên tại tập
đoàn MAH Malaysia
Sadia Majeed et al (2012)
Recardo và Jolly (1997); Lau and Idris (2001) gồm 4 thành phần văn h a:
- Làm việc nhóm
- Đào tạo và sự phát triển - Sự trao đổi thông tin
- Phần thƣởng và sự công nhận
Mowday et al (1979) Lĩnh vực ngân
hàng tại Pakistan
Aina et al (2012)
Recardo và Jolly (1997) Lau and Idris (2001) gồm 4 thành phần văn h a:
- Làm việc nhóm
- Đào tạo và sự phát triển - Sự trao đổi thông tin
- Phần thƣởng và sự công nhận
Allen & Meyer
(1990) (tự nguyện, bắt buộc, đạo đức)
Nhân viên trong các tổ chức giáo dục cấp 3 tại Nigeria
Abbas Ali Rastegar & somaye aghayan (2012) Wallach's (1983) gồm 3 yếu tố ( OCI by Koberg and ChusMir, 1987)
Mowday, Steers, and Porter (1979)
Tổ chức giáo dục, đào tạo tại Iran
Aida Azadi1 et al (2013)
Denison (1990) gồm 4 thành phần văn h a
Allen & Meyer
(1990) (tự nguyện, bắt buộc, đạo đức)
Giáo viên tại Iran.
Lê Thúy Kiều (2009)
Recardo và Jolly (1997) gồm 8 thành phần văn h a.
Allen & Melley (1990) (tự nguyện, bắt buộc, đạo đức)
Nhân viên toàn thời gian các ngành nghề khác nhau tại TP.HCM Trƣơng Thị Thanh Thủy (2012) O’Reilly et al (1991) gồm 7 thành phần văn h a.
Allen & Melley (1990) (chỉ khảo sát “tự nguyện”)
Nhân viên toàn thời gian trong ngành hàng tiêu dùng nhanh tại TP.HCM Nguyễn Thị Tố Ngọc (2012)
Ricardo and Jolly, 1997; Lau and Idris, 2001 gồm 4 thành phần văn h a
PGS. Trần Kim Dung (8 biến )
Nhân viên toàn thời gian trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP.HCM
Nguồn: Tóm tắt của tác giả từ tài liệu tham khảo
Các mơ hình tác giả đã tiếp cận chủ yếu dựa trên 04 thành phần văn h a tổ chức của Lau and Idris (2001) bao gồm: làm việc nh m, đào tạo và sự phát triển, sự trao đổi thông tin, phần thƣởng và sự công nhận để nghiên cứu sự gắn kết với tổ chức của nhân viên, trong đ c một nghiên cứu trong lĩnh vực ngân hàng tại Pakistan (Sadia
Majeed et al ,2012). Các nghiên cứu này đều đƣa ra kết quả 04 thành phần của văn hóa tổ chức tác động đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên.
Đồng thời, mơ hình của Lau and Idris (2001) với 04 yếu tố văn h a khá phù hợp với tính chất cơng việc của ngân hàng thƣơng mại cổ phần. Do đ , tác giả chọn mơ hình này để thực hiện nghiên cứu.
2.6 Thiết lập m h nh nghiên cứu
Nghiên cứu này lựa chọn mơ hình dựa trên cơ sở văn h a doanh nghiệp phát triển bởi Lau and Idris (2001) với 4 thành phần văn h a bao gồm: sự trao đổi thông tin, phần thƣởng và sự công nhận, đào tạo và sự phát triển, làm việc nhóm. Các yếu tố văn h a này đƣợc chọn v đã đƣợc kiểm chứng có sự tác động đáng kể lên hành vi và thái độ của nhân viên. Đây là m h nh đƣợc lựa chọn nghiên cứu trong nhiều lĩnh vực tại nhiều quốc gia châu Á, trong đ có một nghiên cứu trong lĩnh vực ngân hàng tại Pakistan (Sadia Majeed et al,2012) (Xem Bảng 2.3).
Trên nền tảng cùng là văn h a châu Á và nghiên cứu trong lĩnh vực ngân hàng, đề tài sử dụng mơ hình tại Pakistan để khảo sát tại Việt Nam. Hơn nữa, qua một số đặc trƣng c ng nhƣ một số thay đổi trong quá trình hoạt động thực tế hiện nay tại các ngân hàng thƣơng mại cổ phần nên tác giả lựa chọn mơ hình này cho nghiên cứu.
H nh 2.3 M h nh nghiên cứu đề xuất mối quan hệ các yếu tố văn h a với sự gắn kết của nhân viên
2.7 Giả thiết nghiên cứu
Các giả thiết về mối quan hệ giữa các yếu tố văn h a c ảnh hƣởng đến sự gắn b nhân viên với tổ chức nhƣ sau:
1) H1) Làm việc nh m đƣợc phối hợp thực hiện tốt làm tăng sự gắn kết của
nhân viên với tổ chức.
2) H2) Đào tạo và có nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp tốt làm cho sự gắn kết
của nhân viên với tổ chức tăng lên.
3) H3) Sự trao đổi thông tin trong tổ chức tốt hơn làm cho sự gắn kết của nhân
viên với tổ chức cao hơn.
4) H4) Phần thƣởng và sự công nhận tốt làm cho sự gắn kết của nhân viên với
tổ chức tăng lên. Làm việc nhóm
Đào tạo và sự phát triển
Phần thƣởng - sự công nhận Sự trao đổi thông tin
Sự gắn kết của nhân viên
(Lau and Idris, 2001 )
TÓM TẮT CHƢƠNG 2
Chƣơng 2 đã tr nh bày cơ sở lý luận và các khái niệm của nhiều tác giả về văn h a đồng thời giới thiệu một số nghiên cứu trên thế giới về văn h a c ng ty.
Trong chƣơng này c ng đƣa ra mơ hình nghiên cứu đề xuất mối quan hệ các yếu tố văn h a dựa trên 4 thành phần văn h a đƣợc phát triển bởi Lau and Idris (2001) bao gồm: sự trao đổi thông tin, phần thƣởng và sự công nhận, đào tạo và sự phát triển, làm việc nhóm tác động đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên.
CHƢƠNG 3
PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Chƣơng 3 tr nh bày phƣơng pháp nghiên cứu đƣợc sử dụng để kiểm định các thang đo để đo lƣờng các khái niệm nghiên cứu c ng nhƣ kiểm định m h nh và các giả thuyết nghiên cứu đã nêu ở chƣơng 2. Chƣơng này gồm các phần: (1) thiết kế nghiên cứu, (2) phƣơng pháp chọn mẫu, (3) xây dựng thang đo và (4) phƣơng pháp xử l số liệu.
3.1 Thiết kế nghiên cứu
Nghiên cứu này bao gồm hai bƣớc chính: (1) nghiên cứu sơ bộ và (2) nghiên cứu chính thức.
Nghiên cứu sơ bộ đƣợc thực hiện bằng phƣơng pháp định tính dùng để điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát các khái niệm nghiên cứu. Nghiên cứu định tính đƣợc thực hiện th ng qua kỹ thuật thảo luận nh m tập trung, tổng cộng c 10 thành viên thuộc 03 ngân hàng thƣơng mại cổ phần là Á Châu, Sacombank và Techcombank (Xem Phụ lục 2 “Câu hỏi thảo luận nh m”).
Nghiên cứu chính thức đƣợc thực hiện bằng phƣơng pháp định lƣợng để đánh giá sơ bộ về độ tin cậy và giá trị của các thang đo đã thiết kế, đƣợc điều chỉnh cho phù hợp với các quản l , nhân viên tại TP Hồ Chí Minh. Nghiên cứu này đƣợc thực hiện bằng phƣơng pháp phỏng vấn trực tiếp th ng qua bảng câu hỏi chi tiết. Để đạt đƣợc kết quả tốt hơn, tác giả tiến hành phỏng vấn thử 20 ngƣời với mục đích xem ngƣời đƣợc hỏi c hiểu đúng và đánh giá đúng các yếu tố đo lƣờng của m h nh nghiên cứu kh ng. ảng câu hỏi đƣợc điều chỉnh một lần nữa về thuật ngữ, thực tế để dễ hiểu hơn sau đ chúng t i tiến hành điều tra 250 cán bộ, nhân viên vào tháng 9/2013 (Xem Phụ lục 3 “ ảng câu hỏi khảo sát”).
3.2 Qu tr nh nghiên cứu
H nh 2.1: Quy tr nh nghiên cứu
3.3 Xâ dựng thang đo
Các bƣớc xây dựng thang đo
- Bước 1: Sử dụng thang đo các yếu tố văn h a tổ chức và sự gắn kết của nhân viên
tại ngân hàng tƣ nhân - 4 thành phần văn h a c ng ty với 16 biến và yếu tố sự gắn kết với 5 biến (Thang đo trong nghiên cứu Sadia Majeed et al, 2012)
- Bước 2: Xây dựng bảng câu hỏi với việc điều chỉnh câu chữ cho phù hợp với đối
tƣợng khảo sát.
- Bước 3: Tiến hành nghiên cứu định tính th ng qua các cuộc phỏng vấn trực tiếp, thảo luận nh m với các đối tƣợng chọn lọc là những ngƣời c kinh nghiệm trong c ng tác quản l tại các ngân hàng thƣơng mại cổ phần tại TP.HCM để hiệu chỉnh, bổ sung bảng câu hỏi cho phù hợp với đối tƣợng, ngành nghiên cứu. Thảo luận đ ng g p, điều chỉnh, bổ sung thêm một số biến quan sát để làm rõ hơn các thành
Cơ sở lý thuyết
Thảo luận nhóm
Thang đo chính thức Thang đo nháp
Nghiên cứu định lƣợng
Phân tích Cronbach Alpha Phân tích EFA
phần văn h a, thích hợp với m i trƣờng văn h a tại các ngân hàng thƣơng mại cổ phần Việt Nam.
- Bước 4: Trên cơ sở các kiến đ ng g p, bảng câu hỏi khảo sát chính thức đƣợc
xây dựng bao gồm 20 biến quan sát cho 4 thành phần văn h a của thang đo văn h a c ng ty và 04 biến quan sát cho yếu tố gắn b với tổ chức.
3.3.1 Thang đo văn h a c ng t và thang đo sự gắn kết của nhân viên trong nghiên cứu của Sadia Mjeed (2012) trong ngân hàng tại Pakistan
3.3.1.1 Thang đo văn h a c ng t
- Làm việc nhóm
1. C ng việc trong bộ phận này đƣợc phân c ng xung quanh các nh m. 2. T i cảm thấy thoải mái trong c ng việc khi thực hiện theo nh m hơn là thực hiện cá nhân.
3. Trong c ng ty, quyết định nơi làm việc đƣợc thực hiện th ng qua đồng thuận.
4. Đơn vị hoặc phòng ban khác lu n lu n cộng tác với t i khi t i cần sự hỗ trợ.
- Đào tạo và sự phát triển
1. Nhân viên đƣợc khuyến khích tham gia các kh a đào tạo trong tổ chức 2. Nguồn lực phục vụ cho việc đào tạo th sẵn sàng để sử dụng trong c ng ty.
3. Hầu hết nhân viên trong c ng ty đƣợc huấn luyện cách thức sử dụng những c ng cụ quản l chất lƣợng.
4. Những kĩ năng quan trọng trong c ng việc đƣợc truyền đạt đến tất cả nhân viên.
- Phần thưởng và sự công nhận
1. C ng ty cải thiện điều kiện làm việc để nh n nhận những nỗ lực cải thiện chất lƣợng của nhân viên
2. Hệ thống khen thƣởng c ng ty khuyến khích sự đ ng g p của nh m và cá nhân.
3. Phần thƣởng và hệ thống c ng nhận đánh giá cao việc nhân viên hoàn tất c ng việc dựa trên chất lƣợng c ng việc.
4. Tất cả những đ ng g p hiệu quả đƣợc khen thƣởng thích đáng bằng tiền mặt hoặc hiện vật.
5. Phần thƣởng và h nh phạt đối với nhân viên th đƣợc truyền đạt rõ ràng.
- Sự trao đổi thông tin
1. Nhà quản l thƣờng xuyên cung cấp phản hồi từ nhà cung cấp/khách hàng và thiết lập cơ hội để mở những cuộc họp trực tiếp giữa thành viên trong nh m và nhà cung cấp/khách hàng. Những th ng tin kết nối này đƣợc sử dụng thƣờng xuyên để xác định quy tr nh và cải thiện sản phẩm.
2. Sự giao tiếp giữa quản l và nhân viên thƣờng xuyên đƣợc cải thiện nhƣ là một mục tiêu quan trọng của c ng ty và đang đƣợc thực hiện
3. Truyền đạt th ng tin đến nhân viên trong c ng ty th hiệu quả khi cần truyền đạt th ng tin liên quan tới họ.
3.3.1.2 Thang đo gắn kết với tổ chức
1. T i sẵn sàng nỗ lực làm việc nhiều hơn mức yêu cầu trong c ng việc đƣợc giao để giúp tổ chức t i đƣợc thành c ng.
2. T i n i tốt về tổ chức của t i với những ngƣời bạn nhƣ một tổ chức tốt để nhân viên làm việc.
3. T i rất trung thành với tổ chức.
4. T i chấp nhận hầu hết các loại h nh phân c ng c ng việc để duy tr làm việc trong tổ chức nay.
5. T i thật sự quan tâm đến vận mạng của tổ chức
3.3.2 Thang đo văn h a c ng t và sự gắn kết của nhân viên tại ngân hàng thƣơng mại cổ phần Việt Nam khu vực TP.HCM đã điều chỉnh
3.3.2.1 Thang đo văn h a c ng t
Làm việc nh m giúp cải thiện sự giao tiếp th ng qua các hoạt động trao đổi diễn ra thƣờng xuyên, mọi ngƣời trở nên thân thiện, từ đ giúp kh ng khí làm việc trở nên s i động hơn. Mọi ngƣời dần giảm bớt chủ nghĩa cá nhân để hƣớng đến tập thể, để cùng giải quyết các vấn đề lớn mà một ngƣời hoặc một nh m ngƣời làm việc độc lập, riêng r kh ng thể hồn thành đƣợc. Kh ng khí làm việc của tổ chức thay đổi theo hƣớng tích cực, mọi ngƣời c thái độ thiện chí với nhau.Chính v vậy mà vấn đề h c búa thƣờng đƣợc giải quyết dễ dàng hơn.
Làm việc theo nh m c thể thúc đẩy tinh thần hợp tác, sự phối hợp, hiểu biết và hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên, từ đ tạo ra những giải pháp mới cho mọi vấn đề kh khăn. Những kỹ năng và sự hiểu biết của cả nh m c ích lợi lớn đối với từng cá nhân.
Thang đo “ Làm việc nh m” bao gồm:
1. T i cảm thấy thoải mái trong c ng việc khi thực hiện theo nh m hơn là thực hiện cá nhân
2. Nhân viên trong bộ phận/tổ của anh/chị sẵn sàng hợp tác nhau và làm việc nhƣ một đội
3. Đơn vị hoặc phòng ban khác lu n lu n cộng tác với t i khi t i cần sự hỗ trợ
4. Tổ chức khuyến khích anh/chị làm việc theo đội nh m
- Đào tạo và sự phát triển
Đào tạo và sự phát triển là quá tr nh cho ph p con ngƣời tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện c ng việc của các cá nhân. Đào tạo c định hƣớng vào hiện tại, chú trọng c ng việc hiện thời của các cá nhân, giúp các cá nhân c ngay các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt c ng việc hiện tại. Phát triển nhân viên nhằm chú trọng lên các c ng việc tƣơng lại trong tổ chức, doanh nghiệp (Quản trị nguồn nhân lực, PGS.TS Trần Kim Dung, trang 199).
Đào tạo và sự phát triển nhân sự là một trong những biện pháp tích cực tăng khả năng thích ứng của doanh nghiệp trƣớc sự thay đổi của m i trƣờng. Đào tạo và sự
phát triển cung cấp cho doanh nghiệp nguồn vốn nhân sự chất lƣợng cao g p phần nâng cao khả năng cạnh tranh. Đào tạo đƣợc coi là một v khí chiến lƣợc của tổ chức nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trƣớc các đối thủ. Đồng thời Đào tạo tạo ra một nguồn năng lực hiện tại và tƣơng lai cho tổ chức.
Thang đo “ Đào tạo và sự phát triển” bao gồm:
1. Anh/chị đƣợc đào tạo các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt c ng việc 2. Các kh a học do đơn vị tổ chức phù hợp với nhu cầu c ng việc và định hƣớng phát triển nghề nghiệp cá nhân của anh/chị
3 . Đơn vị lu n tạo điều kiện cho anh/chị nâng cao kỹ năng nghiệp vụ
4. Anh/chị c thể thay đổi vị trí c ng việc trong nội bộ để tăng thêm các kỹ năng, kinh nghiệm
5. Anh/chị lu n c cơ hội phát triển nghề nghiệp phù hợp với năng lực và tr nh độ của bản thân.
6. Đơn vị lu n khuyến khích anh/chị nâng cao kiến thức để trao dồi kỹ năng nghề nghiệp.
- Phần thưởng và sự công nhận
Việc khen thƣởng một cách đúng đắn và c tổ chức c thể củng cố các nỗ lực dẫn tới sự thành c ng của c ng ty nhờ việc khen thƣởng những ngƣời đã c đ ng g p c ng sức cụ thể cho c ng ty. Việc khen thƣởng kh ng thỏa đáng s gây bực m nh cho những ngƣời đang mong chờ đƣợc khen thƣởng và họ c thể cảm thấy thất vọng với những g mà họ nhận đƣợc.
Trong bài viết trên Workforce c n i đến “10 điều trớ trêu trong việc động viên”, chuyên gia trong lĩnh vực c ng nhận và khen thƣởng nhân sự, ob Nelson, n i rằng “hơn bất kỳ thứ g , ngƣời lao động mong muốn nhận đƣợc nhận giá trị tƣơng xứng khi hoàn thành tốt c ng viêc, bởi điều đ mang tới cho họ sự t n trọng”. Và trong
“The Human Capital Edge”, tác giả ruce Pfau và Ira Kay n i về việc mọi nhân