CHƯƠNG 4 : KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
4.6. Thảo luận kết quả nghiên cứu
4.6.1. Về thang đo văn hóa doanh nghiệp
Thang đo văn hóa doanh nghiệp được thiết kế trên cơ sở mơ hình văn hóa doanh nghiệp của Recardo và Jolly (1997), dựa vào số liệu phân tích Cronbach’s alpha và phân tích nhân tố, thang đo được đưa vào trong nghiên cứu có giá trị để đo lường văn hóa doanh nghiệp.
Trong 30 biến quan sát về văn hóa doanh nghiệp, có năm biến bị loại khỏi thang đo.
Thứ nhất biến “GT5” để đo lường yếu tố “Giao tiếp trong doanh nghiệp” với nội dung “Những thắc mắc về cơng việc ln được giải thích thỏa đáng”. Về mặt thống kê, biến quan sát này khơng có tương quan chặt chẽ với biến tổng thể - là nhân tố “Giao tiếp trong doanh nghiệp”. Trong khi bốn biến quan sát còn lại tập trung vào nội dung giao tiếp giữa cấp trên, cấp dưới và đồng nghiệp. Hệ số tải biến quan sát GT5 chỉ đạt 0.421. Điều này là một dấu hiệu cho thấy ở các doanh nghiệp trong ngành chưa có sự tăng cường trao đổi thơng tin, giải thích các quy định, chính sách, hướng dẫn cơng việc một cách cụ thể cho nhân viên. Ví dụ như các doanh nghiệp khi giao nhiệm vụ cho từng cá nhân nhưng khi người thực hiện công việc gặp vấn đề khó khăn, chưa hiểu, cần được giải thích, hướng dẫn thì các thành viên trong doanh nghiệp thiếu sự hỗ trợ trong việc giải thích cụ thể, thỏa đáng.
Thứ hai, biến “DT5” dùng để đo lường yếu tố “Đào tạo và phát triển”. Với nội dung “Anh/chị được khuyến khích tham gia các chương trình đào tạo của doanh nghiệp”, biến quan sát này có hệ số tải < 0.5. Bốn biến cịn lại, có hai biến đo lường nội dung và sự hiệu quả của chương trình đào tạo, hai biến đo lường về sự tham gia các chương trình đào tạo trong doanh nghiệp, cả bốn biến quan sát đều đạt được mức độ tương quan có thể chấp nhận (> 0.5). Riêng sự khuyến khích tham gia các chương trình đào tạo của doanh nghiệp thì khơng có sự tương quan cần thiết với biến tổng. Điều này có thể do nhiều lý do: doanh nghiệp chưa có một nguồn kinh phí dồi dào để phục vụ cho việc đào tạo nên chỉ dành một phần nhỏ các chương trình đào tạo cho những cán bộ mới vào để có thể nắm được trình độ chun mơn nghiệp vụ cơng việc của cơng ty; doanh nghiệp chưa thực sự quan tâm đến công tác đào tạo bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ nhân viên nên chưa đẩy mạnh công tác khuyến khích nhân viên tham gia các chương trình đào tạo.
Thứ ba, biến “CN2” dùng để đo lường yếu tố “Sự cơng bằng và nhất qn trong chính sách quản trị”. Với nội dung “Nhờ cách thức quản lý mà doanh nghiệp có mơi trường làm việc vui vẻ, thoải mái”, biến quan sát này khơng có sự tương quan với biến
tổng. Điều này được giải thích bởi nhà quản lý trong doanh nghiệp chưa tạo ra được một bầu khơng khí làm việc thân thiện, vui vẻ, thỏa mái để nhân viên có thể an tâm làm việc.
Thứ tư, biến “RC4” đùng để đo lường yếu tố “Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến”. Với nội dung “Các nhà quản lý ln khuyến khích cấp dưới đề xuất cải tiến”, biến quan sát này khơng có sự tương quan với biến tổng. Điều này được giải thích bởi các nhà quản lý vẫn chưa chấp nhận và mong muốn thay đổi trong việc điều hành các hoạt động trong cơng ty. Bên cạnh đó, các nhà quản lý sợ sự thay đổi, đổi mới sẽ dẫn đến thất bại và ảnh hưởng đến tài chính của cơng ty nên vẫn chưa có nhiều cơ chế khuyến khích nhân viên đề xuất cải tiến.
Thứ năm, biến “DK5” dùng để đo lường yếu tố “Định hướng về kế hoạch tương lai”. Với nội dung “Anh/chị biết rõ cần phải làm gì cho con đường phát triển của bản thân khi làm việc tại doanh nghiệp”, biến này khơng có sự tương quan với biến tổng. Điều này được lý giải bởi nhân viên khi làm việc trong cơng ty vẫn chưa xác định được lộ trình kế hoạch phát triển bản thân của mình tại cơng ty như thế nào. Hơn nữa, họ chưa nắm rõ các quy định, tiêu chuẩn của các vị trí cơng việc để có lộ trình, định hướng phát triển rõ ràng.
Nhìn chung thang đo để đo lường văn hóa doanh nghiệp đưa ra trong nghiên cứu này với 30 biến quan sát ban đầu, có 25 biến đạt yêu cầu, có thể sử dụng để đo lường văn hóa doanh nghiệp với ý nghĩa thống kê đã được kiểm chứng.
4.6.2. Về kết quả phân tích mơ hình hồi quy
Với kết quả phân tích dữ liệu bằng SPSS 16.0 ở chương 4, sáu giả thuyết ban đầu được đặt ra ban đầu, có bốn giả thuyết được chấp nhận bao gồm H2, H3, H5 và H6 tương ứng với các yếu tố “Đào tạo và phát triển”, “Sự cơng bằng và nhất qn trong chính sách quản trị”, “Định hướng về kế hoạch tương lai”, “Làm việc nhóm” có tác động tích cực đến hoạt động đổi mới của nhân viên trong doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển với kết quả thống kê, là nhân tố có tác động mạnh nhất đến hoạt động đổi mới của nhân viên trong doanh nghiệp (β = 0.383, sig. = 0.000). Đứng ở vị trí thứ hai về sự tác động đến hoạt động đổi mới của nhân viên trong doanh nghiệp là “Làm việc nhóm” với (β = 0.151, sig. = 0.002). Tiếp theo là “Định hướng về kế hoạch tương lai” với (β = 0.113, sig. = 0.010), “Sự cơng bằng và nhất qn trong chính sách quản trị với (β = 0.84, sig. = 0.022).
Với tập dữ liệu nghiên cứu này, chưa kết luận được các yếu tố “Giao tiếp trong doanh nghiệp”, “Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến” có tác động đến hoạt động đổi mới của nhân viên trong doanh nghiệp hay khơng, vì thế hai giả thuyết H1, H4 bị bác bỏ.
Sau khi có kết quả nghiên cứu hồi quy, tác giả đã liên hệ với một số nhân viên đang làm việc trong lĩnh vực xây dựng tại Thành phố Hồ Chí Minh để phỏng vấn kỹ hơn về hai yếu tố “Giao tiếp trong doanh nghiệp”, “Rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến” để có thể đưa ra những giải thích về kết quả này.
Yếu tố “Giao tiếp trong doanh nghiệp” khơng có tác động có ý nghĩa đến hoạt động đổi mới của nhân viên trong doanh nghiệp. Điều này phù hợp với lĩnh vực xây dựng vì nhân viên trong ngành khi tuyển dụng vào công ty làm việc sẽ được điều chuyển đến các địa điểm cơng trình ở nhiều nơi khác nhau. Do đó, các hoạt động trao đổi thông tin chỉ được cập nhật truyền đạt từ Ban chỉ huy cơng trình nên nhân viên sẽ ít có cơ hội trao đổi để hiểu và nắm rõ các quy định, chính sách và giao tiếp giữa các bộ phận phịng ban với nhau để kích thích hoạt động đổi mới của nhân viên. Hơn nữa, những nhân viên làm việc tại các cơng trình đa số là những người có trình độ thấp, thực hiện theo các chỉ thị của Ban chỉ huy cơng trình nên khó có cơ hội để nêu ra các ý tưởng và đề xuất các cách thức cải tiến công việc. Điều này lý giải tại sao “Giao tiếp trong doanh nghiệp” khơng có tác động có ý nghĩa đến hoạt động đổi mới của nhân viên.
Yếu tố “Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến” khơng có tác động có ý nghĩa đến hoạt động đổi mới của nhân viên trong doanh nghiệp. Điều này phù hợp với đặc thù của lĩnh vực xây dựng ở Việt nam nói chung cũng như ở TP.HCM nói riêng, đó là chủ yếu các doanh nghiệp xây dựng đang hoạt động theo mơ hình truyền thống, thực hiện chủ yếu theo kinh nghiệm, hướng dẫn, thực hiện công việc theo mệnh lệnh của cấp trên. Đặc biệt đối với lĩnh vực xây dựng là một ngành có tính rủi ro cao và tiềm lực tài chính của các cơng ty vẫn cịn hạn chế. Vì vậy, đây là một điểm chung của đại đa số các doanh nghiệp trong ngành hiện tại và điều đó cũng lý giải tại sao yếu tố “Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến” khơng có tác động có ý nghĩa đến hoạt động đổi mới của nhân viên.
TÓM TẮT CHƯƠNG 4
Việc đánh giá công cụ đo lường thông qua Cronbach’s alpha và EFA đã loại đi năm biến quan sát. Hệ số tương quan đơn r (Pearson) cho thấy có sự tương quan tích cực giữa các yếu tố thành phần văn hóa doanh nghiệp đối với hoạt động đổi mới của nhân viên trong doanh nghiệp. Kết quả phân tích mơ hình hồi quy cho thấy có 4 biến có ý nghĩa trong mơ hình. Về kiểm định giá trị trung bình các biến định lượng giữa các nhóm đối tượng khảo sát khác nhau cho thấy khơng có sự khác biệt về giá trị trung bình của các biến định lượng giữa nhóm đáp viên khác nhau.