MỤC TIÊU THƢỚC ĐO
Nguồn nhân lực
Phát triển các năng lực chiến lƣợc
+ % nhân viên có khả năng và kỹ năng cần thiết Thu hút và giữ chân các
nhân viên xuất sắc
+ Mức độ hài lịng của nhân viên thơng qua khảo sát
+ Vòng quay các nhân viên chủ chốt Công nghệ thông tin
Cung cấp các ứng dụng để hỗ trợ chiến lƣợc
+ % các quy trình quan trọng đƣợc hỗ trợ ứng dụng công nghệ thông tin
Phát triển hệ thống dữ liệu khách hàng
+ % mức độ sẵn có của thơng tin về khách hàng (hệ thống CRM, cơ sở dữ liệu khách hàng,…) Văn hóa và sự gắn kết trong tổ chức
Tạo ra văn hóa đặt trọng tâm vào khách hàng
Khảo sát trình độ văn hóa của nhân viên Liên kết mục tiêu của nhân
viên với tổ chức
Tỷ lệ % nhân viên có mục tiêu cá nhân liên kết với thành quả hoạt động của tổ chức
Chia sẻ kiến thức về những kỹ năng tốt nhất
Số lƣợng kỹ năng mới đƣợc chia sẻ và áp dụng (Nguồn: Kaplan et al., 2012 – trang 60)
2.1.4. Liên kết những thƣớc đo trong BSC với chiến lƣợc của tổ chức 2.1.4.1. Mối quan hệ nhân quả 2.1.4.1. Mối quan hệ nhân quả
Bảng điểm cân bằng là một hệ thống quản lý, là một công cụ hữu hiệu giúp nhà quản trị doanh nghiệp thực hiện, giám sát, liên kết những mục tiêu, chiến lƣợc
thành những hành động cụ thể dựa trên bốn phƣơng diện có quan hệ mật thiết với nhau: phƣơng diện tài chính, phƣơng diện khách hàng, phƣơng diện quy trình kinh doanh nội bộ, phƣơng diện học hỏi và phát triển. Các phƣơng diện liên kết với nhau thông qua mối liên hệ nhân - quả (nếu – thì), giúp doanh nghiệp truyền đạt cho tồn tổ chức về chiến lƣợc mà công ty đang hƣớng tới (Kaplan & Norton, 1996).
Ở phƣơng diện tài chính: Doanh nghiệp mong muốn giữ vững doanh thu hiện thời và doanh thu ngày càng tăng trƣởng, để đạt đƣợc mục tiêu này doanh nghiệp phải thực hiện hiệu quả việc làm hài lòng khách hàng về chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ, duy trì sự trung thành của khách hàng, hay chiếm lĩnh đƣợc thị phần và thành công trong việc thu hút đƣợc khách hàng mới (Kaplan & Norton, 1996).
Ở phƣơng diện khách hàng: Địi hỏi doanh nghiệp có một hệ thống quy trình kinh doanh nội bộ hữu hiệu thể hiện qua tỷ lệ sai hỏng phải ngày càng giảm, liên tục cải tiến trong quá trình phân phối sản phẩm dịch vụ nhƣ giao đúng hàng, đủ hàng và đúng hẹn, tăng cƣờng những dịch vụ gia tăng mang lại tối đa sự hài lòng cho khách hàng (Kaplan & Norton, 1996).
Ở phƣơng diện quy trình kinh doanh nội bộ: Để đáp ứng về thời gian cũng nhƣ chất lƣợng của quy trình linh hoạt và mang lại hiệu quả, địi hỏi cần có một hệ thống cơ sở dữ liệu chất lƣợng sẵn sàng, đào tạo đội ngũ nhân viên có năng lực, không ngừng học hỏi phát triển, gắn liền lợi ích của cá nhân với lợi ích của tồn doanh nghiệp thơng qua các chính sách khuyến khích tạo sự chủ động đóng góp của mỗi nhân viên tạo nên sự thành công của một doanh nghiệp (Kaplan & Norton, 1996).
Và khi doanh nghiệp đạt đƣợc sự thành công ở từng phƣơng diện khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển có nghĩa là doanh nghiệp đang tạo ra những đóng góp quan trọng cho sự thành công của phƣơng diện tài chính với những bƣớc đi bền vững trong dài hạn.
Sơ đồ 2.2: Mối quan hệ nhân quả giữa các phƣơng diện trong BSC
(Nguồn: Tr.352, Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động (2011), NXB Trẻ, TP.Hồ Chí Minh )
2.1.4.2. Định hƣớng hoạt động
BSC cần không chỉ là kết hợp các thƣớc đo tài chính và phi tài chính mà nó là một hệ thống quản lý hiệu quả nhằm chuyển hóa chiến lƣợc của một tổ chức thành hành động và đƣợc đo lƣờng thông qua tập hợp các thƣớc đo có liên kết mật thiết với nhau. Một hệ thống BSC tốt bao gồm một tập hợp các thƣớc đo về hiệu quả và các nhân tố định hƣớng hoạt động. Thiếu một trong hai thì BSC khơng cịn ý nghĩa, nếu chỉ có thƣớc đo để đo lƣờng kết quả đạt đƣợc mà khơng có những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động thì điều này chỉ đơn thuần là đo lƣờng kết quả chứ không truyền đạt đƣợc cách thức nào để thực hiện nhằm đạt đƣợc những kết quả đó, nó cũng khơng cung cấp đƣợc cơ sở nguồn lực để định hƣớng đƣợc liệu rằng chiến lƣợc đƣa ra có đạt đƣợc thành cơng hay khơng. Ngƣợc lại, nếu chỉ có các nhân tố thúc đẩy hoạt động mà thiếu đi các thƣớc đo để đo lƣờng kết quả thì doanh nghiệp khơng thể đo lƣờng kết quả của những hành động đã thực hiện có thực sự mang lại
hiệu quả trong ngắn hạn hay những kết quả tài chính mong muốn trong dài hạn (Kaplan & Norton, 1996).
2.1.4.3. Liên kết với những mục tiêu tài chính
Câu hỏi đặt ra là “Liệu rằng mục tiêu tài chính trong BSC có liên quan đến thúc đẩy hiệu quả hoạt động trong dài hạn của tổ chức?” (Kaplan & Norton, 1996). Mặc dù, doanh nghiệp thực hiện tốt đƣợc cả phƣơng diện khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển đi chăng nữa mà lại thiếu đi những kết quả tài chính đạt đƣợc thì nhà quản trị định kỳ không thể xác định đƣợc rằng việc cải thiện chất lƣợng, thời gian hồi đáp, năng suất và các sản phẩm mới, tất cả những hành động này liệu rằng có hiệu quả hơn so với ban đầu, hay mức cải thiện đó là bao nhiêu? Nếu thiếu đi kết quả tài chính thì nhà quản trị không thể đƣợc nhắc nhở và định hƣớng những thành quả đạt đƣợc. Điều này càng cho thấy, các báo cáo và thƣớc đo tài chính đóng vai trị quan trọng trong việc kết nối đƣợc các hiệu quả tài chính với những cải thiện trong sản phẩm, dịch vụ, hoạt động kinh doanh, chăm sóc khách hàng. Bảng điểm cân bằng giữ lại thƣớc đo tài chính cùng với ba phƣơng diện: khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển đã mang lại những kết quả tài chính cuối cùng thể hiện một cách toàn diện thành quả của doanh nghiệp, khơng cịn sự thiển cận hay bóp méo từ những hành động chạy theo những mục tiêu gắn liền trong ngắn hạn nhƣ thƣớc đo tài chính truyền thống.
2.2. Một số đặc điểm của công ty niêm yết tại TP. Hồ Chí Minh
2.2.1. Điều kiện niêm yết chứng khốn tại Sở giao dịch chứng khốn Tp.Hồ Chí Minh Tp.Hồ Chí Minh
Điều kiện niêm yết cổ phiếu:
Theo khoản 1, điều 53, nghị định số 58/2012/NĐ-CP quy định điều kiện niêm yết cổ phiếu tại Sở giao dịch chứng khốn TP.Hồ Chí Minh nhƣ sau:
Là cơng ty cổ phần có vốn điều lệ đã góp tại thời điểm đăng ký niêm yết từ 120 tỷ đồng Việt Nam trở lên tính theo giá trị ghi trên sổ kế tốn;
Có ít nhất 02 năm hoạt động dƣới hình thức cơng ty cổ phần tính đến thời điểm đăng ký niêm yết (ngoại trừ doanh nghiệp nhà nƣớc cổ phần hóa gắn với niêm yết); tỷ lệ lợi nhuận sau thuế trên vốn chủ sở hữu (ROE) năm gần nhất tối thiểu là 5% và hoạt động kinh doanh của hai năm liền trƣớc năm đăng ký niêm yết phải có lãi; khơng có các khoản nợ phải trả quá hạn trên 01 năm; khơng có lỗ lũy kế tính đến năm đăng ký niêm yết; tuân thủ các quy định của pháp luật về kế tốn báo cáo tài chính;
Công khai mọi khoản nợ đối với công ty của thành viên Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát, Giám đốc (Tổng Giám đốc), Phó Giám đốc (Phó Tổng Giám đốc), Kế tốn trƣởng, cổ đơng lớn và những ngƣời có liên quan;
Tối thiểu 20% cổ phiếu có quyền biểu quyết của cơng ty do ít nhất ba trăm (300) cổ đông không phải cổ đông lớn nắm giữ, trừ trƣờng hợp doanh nghiệp nhà nƣớc chuyển đổi thành công ty cổ phần theo quy định của Thủ tƣớng Chính phủ;
Cổ đơng là cá nhân, tổ chức có đại diện sở hữu là thành viên Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát, Giám đốc (Tổng Giám đốc), Phó Giám đốc (Phó Tổng Giám đốc) và Kế tốn trƣởng của cơng ty; cổ đơng lớn là ngƣời có liên quan với thành viên Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát, Giám đốc (Tổng Giám đốc), Phó Giám đốc (Phó Tổng Giám đốc) và Kế tốn trƣởng của cơng ty phải cam kết nắm giữ 100% số cổ phiếu do mình sở hữu trong thời gian 06 tháng kể từ ngày niêm yết và 50% số cổ phiếu này trong thời gian 06 tháng tiếp theo, khơng tính số cổ phiếu thuộc sở hữu Nhà nƣớc do các cá nhân trên đại điện nắm giữ;
Có hồ sơ đăng ký niêm yết cổ phiếu hợp lệ theo quy định.” Điều kiện niêm yết trái phiếu:
Theo khoản 2, điều 53, nghị định số 58/2012/NĐ-CP quy định điều kiện niêm yết cổ phiếu tại Sở giao dịch chứng khốn TP.Hồ Chí Minh nhƣ sau:
“2. Điều kiện niêm yết trái phiếu:
Là công ty cổ phần, công ty trách nhiệm hữu hạn có vốn điều lệ đã góp tại thời điểm đăng ký niêm yết từ 120 tỷ đồng Việt Nam trở lên tính theo giá trị ghi trên sổ kế toán;
Hoạt động kinh doanh của 02 năm liền trƣớc năm đăng ký niêm yết phải có lãi, khơng có các khoản nợ phải trả quá hạn trên 01 năm và hoàn thành các nghĩa vụ tài chính với Nhà nƣớc;
Có ít nhất một trăm (100) ngƣời sở hữu trái phiếu cùng một đợt phát hành;
Các trái phiếu của một đợt phát hành có cùng ngày đáo hạn;
Có hồ sơ đăng ký niêm yết trái phiếu hợp lệ theo quy định.”
2.2.2. Đặc điểm của cơng ty niêm yết tại TP. Hồ Chí Minh
Theo quy định nêu trên, để trở thành cơng ty niêm yết thì địi hỏi u cầu khá cao, có thể tóm lƣợt một số đặc điểm của cơng ty niêm yết tại TP. Hồ Chí Minh nhƣ sau:
Là loại hình cơng ty cổ phần, có từ 300 cổ đơng trở lên.
Công ty niêm yết còn bao gồm doanh nghiệp nhà nƣớc đã cổ phần hóa.
Cơng ty niêm yết thƣờng có quy mơ lớn và phạm vi hoạt động rộng nhằm đáp ứng nhu cầu mở rộng vốn kinh doanh thông qua việc thu hút vốn đầu tƣ dài hạn từ nhà đầu tƣ.
Tình hình tài chính tƣơng đối phức tạp, bộ máy kế toán lớn.
2.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến việc vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động quả hoạt động
Từ các nghiên cứu trong và ngoài nƣớc về các nhân tố ảnh hƣởng đến việc vận dụng BSC nói riêng và vận dụng kế tốn quản trị nói chung, có thể đƣa ra một số các nhân tố ảnh hƣởng đến việc vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động nhƣ sau:
(1) Quy mô công ty: Theo Hoque &James (2000), quy mô công ty đƣợc thể hiện bởi: doanh thu, tổng tài sản và số lƣợng nhân viên. Khi doanh thu, tổng tài sản hoặc số lƣợng nhân viên càng lớn thì quy mơ công ty càng lớn. Quy mô công ty là một nhân tố quan trọng có thể ảnh hƣởng đến việc thiết kế và sử dụng các hệ thống quản lý. Khi quy mô công ty gia tăng, các quy trình kế tốn và kiểm sốt có xu hƣớng trở nên chuyên biệt và chặt chẽ hơn. Khi các công ty phát triển, các vấn đề truyền thơng và kiểm sốt tăng lên, do đó các cơng ty này có nhiều khả năng áp dụng các hệ thống quản lý và đánh giá thành quả hoạt động phức tạp. BSC là một hệ thống đáp ứng đƣợc yêu cầu của các công ty lớn (Koske & Muturi, 2015). Do đó, giả thuyết cho rằng quy mô công ty càng lớn thì khả năng ảnh hƣởng đến việc vận dụng BSC để đánh giá thành quả hoạt động càng tăng (Hoque & James, 2000), (Koske & Muturi, 2015), (Quesado et al., 2016). (2) Nhận thức của nhà quản lý về BSC: Nhận thức của nhà quản lý về BSC là mức độ hiểu biết về lợi ích, cách sử dụng hay cách vận hành BSC của các nhà quản lý trong công ty. Việt Nam hiện tại là một nƣớc đang phát triển và mới chuyển sang nền kinh tế thị trƣờng trong thời gian gần đây nên các công ty chủ yếu chỉ thực hiện việc hồn thành báo cáo tài chính truyền thống mà chƣa quan tâm đến các kỹ thuật phân tích tích hợp giữa số liệu tài chính truyền thống và số liệu phi tài chính nhƣ BSC. Đứng trên phƣơng diện của nhà quản lý, khi nhà quản lý có sự hiểu biết về sự hữu
ích của BSC trong đánh giá thành quả hoạt động thì càng có khả năng họ sẽ áp dụng BSC vì những lợi ích mà BSC mang lại (Tanyi, 2011). Do đó, nếu nhà quản lý biết đƣợc những lợi ích của BSC so với số liệu kế toán tài chính truyền thống thì các nhà quản lý sẽ có thể phát sinh nhu cầu về vận dụng BSC, giúp họ quản lý công ty và đo lƣờng thành quả hoạt động hiệu quả hơn (Tanyi, 2011).
(3) Chi phí tổ chức BSC: Chi phí là một yếu tố quan trọng khi tiến hành áp dụng bất kỳ một hệ thống mới nào (Koske & Muturi, 2015). Việc đầu tƣ hệ thống BSC sẽ tốn kém rất nhiều chi phí nhƣ chi phí khảo sát lắp đặt, chi phí huấn luyện đào tạo, chi phí máy móc, trang thiết bị,… vì để triển khai đƣợc BSC thì phải thực hiện ở tồn bộ cơng ty từ cấp cao đến cấp thấp nhất. Việc phân tích lợi ích/ chi phí và đánh giá rủi ro khi tiến hành triển khai vận dụng BSC là khá cần thiết. Chi phí là một những nhân tố nhân tố ảnh hƣởng đến việc vận dụng BSC để đánh giá thành quả hoạt động (Koske & Muturi, 2015).
(4) Chiến lƣợc kinh doanh: Chiến lƣợc kinh doanh giúp cho các công ty định hƣớng hoạt động. BSC là công cụ nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ chức thành những mục tiêu và thƣớc đo cụ thể, vì vậy khi triển khai BSC sẽ gắn liền với chiến lƣợc kinh doanh của công ty. Khi doanh nghiệp thay đổi chiến lƣợc kinh doanh thì sẽ dẫn đến sự thay đổi trong việc vận dụng BSC (Nguyễn Thị Hồng Hạnh, 2013). Các chiến lƣợc mà công ty có thể đã, đang và sẽ thực hiện nhƣ chiến lƣợc dẫn đầu chi phí, chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm, chiến lƣợc tăng trƣởng doanh thu, chiến lƣợc tập trung vào sản phẩm mới,… Ở mỗi chiến lƣợc sẽ có yêu cầu khác nhau cách thức hoạt động, từ đó dẫn đến việc vận dụng BSC để đánh giá thành quả hoạt động sẽ khác nhau, phù hợp với từng chiến lƣợc kinh doanh. Vì vậy, chiến lƣợc kinh doanh là một nhân tố ảnh hƣởng đến việc vận dụng BSC trong các công ty niêm yết tại TP. Hồ Chí Minh.
(5) Văn hóa cơng ty: Văn hóa doanh nghiệp sẽ tạo nên một hƣớng chung cho toàn doanh nghiệp thể hiện ở các tập tục, lễ nghi, thói quen,... Văn hóa là sự hỗ trợ của nhà quản trị đối với nhân viên hay sự đồng thuận về mục tiêu phát triển chung của công ty, sự hỗ trợ lẫn nhau từ các nhân viên trong phòng ban,… Một nền văn hóa tốt giúp doanh nghiệp thu hút nhân tài và củng cố lòng trung thành của nhân viên. Các nhân viên sẽ nhận thức đƣợc rõ ràng về vai trị của bản thân trong tồn bộ tổng thể, họ làm việc vì mục tiêu chung (Nguyễn Thị Hồng Hạnh, 2013). Một nền văn hóa tốt sẽ giúp tồn bộ nhân viên gắn kết về dễ dàng thích ứng với việc thay đổi của doanh nghiệp, ví dụ nhƣ vận dụng BSC. Khi triển khai một cơng cụ mới thì cần có sự đồng thuận giữa các phòng ban và nhân viên trong công ty mới tạo đƣợc hiệu quả (Trần Ngọc Hùng, 2016). Vì vậy nên văn hóa cơng ty là một nhân tố ảnh hƣởng đến việc vận dụng BSC để đánh giá thành quả hoạt động.
(6) Trình độ nhân viên kế tốn: Tại các doanh nghiệp, nhân viên kế tốn có đủ trình độ là một nhân tố tất yếu ảnh hƣởng đến việc vận dụng BSC. Mặc dù BSC đã ra đời trên thế giới rất lâu, nhƣng tại Việt Nam, cơng cụ này cịn khá mới mẻ, không phải nhân viên kế toán nào cũng biết đến BSC và vận dụng đƣợc BSC. Các công ty niêm yết thƣờng là các công ty có quy mơ tƣơng đối lớn và có bộ phận kế tốn – tài chính riêng biệt,