Đơn vị tính: đồng Đối tượng đào tạo Chi phí giảng viên và
người Hướng dẫn Chí phí ăn cơm trưa Chi phí thuê mặt bằng Lãnh đạo 8.000.000 3.500.000 0 CBNV 2.000.000 11.800.000 20.000.000 Tổng chi phí từng loại 10.000.000 15.300.000 20.000.000 Tổng Chi Phí 45.300.000 (Nguồn: Tác giả tổng hợp) Nguồn kinh phí:
Đối với chi phí đào tạo: Kinh phí đào tạo hằng năm của chi nhánh.
Đối với chi phí khen thưởng: Nguồn quỹ phúc lợi hằng năm của chi nhánh.
Bộ phân thực hiện
Phịng Hành Chính nhân sự
Phịng Kế Tốn
Tổ chức đánh giá sau đào tạo:
Cuối mỗi khoá học, CBNV sẽ thực hiện bài kiểm tra để biết được bao nhiêu người nắm bắt được kiến thức và cách sử dụng phần mềm
Sau 3 tháng triển khai lớp đào tạo, tức tháng 12/2018 sẽ tiến hành đánh giá lại mức độ sử dụng thuần thục của phần mềm được nâng cấp. Đối với những CBNV vẫn chưa sử dụng phần mềm nâng cấp này thuần thục sẽ được cử đi đào tạo lại.
3.4.3 Cải thiện mức độ phối hợp giữa Lãnh Đạo Phòng Nghiệp vụ và Phòng Nhân sự trong công tác Tuyển Dụng
Một trong những ngun nhân gây ra tình trạng tuyển dụng khơng đáp ứng đủ nhu cầu tại Vietcombank Tân Định chính là sự phối hợp giữa Lãnh đạo Phòng Nghiệp vụ và Phòng nhân sự trong công tác tuyển dụng, cụ thể là lập kế hoạch tuyển dụng và các tiêu chí tuyển dụng đối với ứng viên chưa thống nhất.
Cơng tác kế hoạch hố nguồn nhân lực đã được tiến hành định kỳ hàng năm. Tuy nhiên còn hạn chế khi mà số lượng tuyển theo kế hoạch luôn nhỏ hơn so với số lượng tuyển thực tế. Nhu cầu nhân sự thực tế của đơn vị luôn cao hơn số lượng được tuyển theo kế hoạch. Nguyên nhân là do công tác lập kế hoạch chưa chính xác. Kế hoạch hố nguồn nhân lực chính xác phải dự báo được nhu cầu nhân sự cả trong ngắn hạn và dài hạn. Ngắn hạn là nhân sự thay thế cho các trường hợp hết hợp đồng, không đáp ứng đựoc yêu cầu công việc, các trường hợp nghỉ thai sản và mở rộng quy mô PGD và quy mô đội ngũ bán hàng.
Bảng 3.4 Nhu cầu tuyển dụng nhân sự tại Vietcombank Tân Định cuối năm 2018 Đơn vị tính: người
Phân loại phòng Nhu cầu tuyển dụng
Phòng KHDN 3
Phòng KHBL 15
Phòng giao dịch Nguyễn Văn Trỗi (Mở vào tháng 11/2018)
10 (trong đó 1 người đã có quyết định bổ nhiệm làm lãnh đạo PGD Nguyễn Văn Trỗi)
Phòng DVKH 6
Phịng Kế tốn 6
Tổng 40
(Nguồn: Phịng Hành chính nhân sự i tc an Tân Định)
3.4.4 Giải pháp tăng cường sự phối hợp giữa Lãnh đạo phịng nghiệp vụ và Phịng hành chính nhân sự trong cơng tác lập kế hoạch tuyển dụng Phịng hành chính nhân sự trong cơng tác lập kế hoạch tuyển dụng
Mục tiêu
3.4.4.1
Nhằm dự báo chính xác nhu cầu cần tuyển dụng trong thời gian sắp đến nhằm đáp ứng đủ nguồn nhân lực mới cho các vị trí cịn thiếu.
Cách thức thực hiện
Chi nhánh có nhu cầu tuyển nhân sự trong tháng 11/2018 nên tổ chức buổi họp giữa các Phịng có nhu cầu cần tuyển, Phịng hành chính nhân sự và Ban Giám Đốc vào đầu tháng 10/2018. Mục tiêu cuộc họp nhắm đến việc xác định rõ nhu cầu cho từng phịng và lý do vì sao các phịng lại bổ sung nhân sự mới.
Thành phần tham dự: 15 Lãnh Đạo.
Ban Giám Đốc: 3 người.
Các Lãnh Đạo Phòng Nghiệp Vụ có nhu cầu tuyển: Người. (Trong đó: 1 người đã được bổ nhiệm Lãnh Đạo Phịng Giao Dịch Nguyễn Văn Trỗi)
Lãnh đạo Phịng Hành chính nhân sự: 1 người.
Lãnh đạo phịng kế tốn: 2 người
Thời gian họp: Đầu tháng 10/2018
Việc xây dựng kế hoạch tuyển dụng này giúp các đơn vị liên quan có thể chủ động tham gia và hỗ trợ công tác tuyển dụng khi cần thiết, góp phần làm cho cơng tác tuyển dụng diễn ra thuận lợi và nhanh chóng. Kế hoạch nhân lực phải dựa căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của công ty, định mức gia công chế tạo sản phẩm theo kế hoạch được duyệt và định hướng chiến lược của công ty trong từng thời kỳ kinh doanh. Kế hoạch nhân lực cũng phải căn cứ vào dự báo về tình hình tăng trưởng phát triển của ngành sản xuất, thi công và xây dựng qua từng thời kỳ và vào dự báo biến động nhân lực trong nội bộ doanh nghiệp, trên thị trường lao động nói chung. Việc xác định được đúng căn cứ lập kế hoạch sẽ giúp cho kế hoạch mà công ty lập khoa học và hiệu quả hơn đồng thời linh hoạt đáp ứng được sự thay đổi trong tuyển dụng nhân lực.
Bộ phận thực hiện: Phịng hành chính nhân sự
3.4.5 Giải pháp tăng cường sự thống nhất giữa Lãnh đạo phòng nghiệp vụ và Phịng hành chính nhân sự trong cơng tác đề ra tiêu chí tuyển dụng
Hiện tại các phòng nghiệp vụ, đặc biệt là Phòng KHDN và Phòng KHBL cần tuyển nhân viên thạo tay nghề có thể thi tuyển vào làm việc ngay, không cần thông qua học việc để gia tăng hiệu quả hoạt động, đạt chỉ tiêu nhanh và xa hơn và vượt chỉ tiêu. Vì thế ưu tiên của các phịng này là tuyển nhân viên có kinh nghiệm.
Định hướng tuyển nhân viên có kinh nghiệm đòi hỏi các phòng nghiệp vụ phải gửi bảng tiêu chí chọn nhân viên cho Phịng hành chính nhân sự, để phịng Hành chính nhân sự cân nhắc các chỉ tiêu này có phù hợp với Bảng chỉ tiêu chung của hệ thống hay không.
Mục tiêu
3.4.5.1
Đề ra các tiêu chí tuyển dụng phù hợp với tiêu chí tuyển dụng của hệ thống nhằm tuyển người có kinh nghiệm để có thể thực hiện cơng việc ngay từ ban đầu nhằm tạo hiệu suất làm việc cao.
Cách thức thực hiện
3.4.5.2
Đầu tháng 10/2018, trong cuộc họp giữa Phòng nghiệp vụ và Phịng Hành Chính nhân sự, ngồi việc nêu về kế hoạch tuyển dụng cụ thể rõ ràng và hiệu quả, còn nêu lên vấn đề về thay đổi tiêu chí và định hướng tuyển dụng của Chi nhánh, tăng cường tuyển nhân viên có kinh nghiệm, hạn chế nhân viên chưa có kinh nghiệm.
Tiêu chí tuyển dụng định hướng tuyển nhân viên có kinh nghiệm:
Đối với bộ phận Sale - Cán Bộ Khách hàng
Độ tuổi: 25-35.
Trình độ văn hố: đại học, trên đại học các trường công lập.
Kinh nghiệm làm việc: Tối thiểu 1 năm.
Các ứng viên có tối thiểu 3 năm kinh nghiệm trong cùng lĩnh vực. Các ứng viên này chỉ phỏng vấn trực tiếp tại chi nhánh và nhận vào làm chính thức khơng qua thử việc. (Đối tượng được ưu tiên tuyển dụng)
Các ứng viên có từ 1-3 năm kinh nghiệm sẽ thi tuyển tập trung và phỏng vấn tại chi nhánh. Nếu có thơng báo tuyển dụng sẽ thử việc trong thời hạn 2 tháng trước khi ký hợp đồng chính thức.
Kỹ năng cần thiết: tin học văn phòng, tiếng anh Toeic 600 trở lên, giao tiếp tốt, có sức khoẻ tốt.
Nam cao trên 1.65m, nữ cao trên 1.60 m.
Độ tuổi: 25-35.
Trình độ văn hố: đại học, trên đại học các trường công lập và dân lập.
Kinh nghiệm làm việc: Tối thiểu 1 năm công tác trong cùng lĩnh vực.
Kỹ năng cần thiết: tin học văn phòng, tiếng anh Toeic 600 trở lên, giao tiếp tốt, có sức khoẻ tốt.
Nam cao trên 1.65m, nữ cao trên 1.60 m.
Bộ phận thực hiện: Phịng hành chính nhân sự
Bảng 3.5 Hiệu quả của 2 giải pháp
Chỉ tiêu Năm 2017 Năm 2018 ( dự kiến)
Lợi nhuận sau thuế 182.6 tỷ đồng 253.7 tỷ đồng
Số Lượng nhân viên 153 người 1 3 người
Hiệu suất tạo ra lợi nhuận
của 1 nhân viên 1.19 tỷ đồng/người/năm 1.31 tỷ đồng/người/năm
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Đến ngày 31/12/2017, 153 CBNV của Vietcombank Tân Định đã làm lợi nhuận sau thuê là 182,6 tỷ đồng, tức là 1 cán bộ đã tạo ra 1,19 tỷ đồng/ năm tương đương hơn triệu đồng/tháng. Lợi nhuận sau thuế dự kiến của năm 2018 là 253,7 tỷ đồng, tức nếu tuyển đủ 40 nhân viên mới thì 1 nhân viên sẽ tạo ra 1,31 tỷ đồng/năm tương đương hơn 10 triệu đồng/ năm => Hiệu quả hoạt động được tăng lên đáng kể.
3.5 Các đề xuất kiến nghị
Đề xuất với Phịng Đề Án Cơng Nghệ trực thuộc Hội Sở Chính Vietcombank về việc thay thế Corebanking: Host đã tồn tại gần 20 năm trong hệ thống. Hệ thống Core này chưa đáp ứng đủ nhu cầu của khách hàng hiện tại. Thực hiện đẩy nhanh lộ trình chuyển đổi hệ thống phần mềm corebanking, đảm bảo thực hiện khắc phục các hạn chế của hệ thống các phần mềm ứng dụng nghiệp vụ trong việc kết nối, khai thác, xử lý, kiểm sốt thơng tin liên quan đến hệ thống corebanking được thuận lợi.
Thực hiện các khoá đào tạo dài hạn dành cho cán bộ IT của chi nhánh, một số cán bộ nhân viên cũng như lãnh đạo phòng nghiệp vụ về việc sử dụng hệ thống Corebanking mới trước khi triển khai trên toàn hệ thống.
Thực hiện việc đánh giá lại mức độ hài lòng của nhân viên khi sử dụng dịch vụ này về khía cạnh: đã đáp ứng đủ nhu cầu của khách hàng, thời giản xử lý có nhanh.....
TÓM TẮT CHƯƠNG 3
Trong chương 3 luận văn đã trình bày về Kế hoạch kinh doanh, mục tiêu kinh doanh và các giải pháp hồn thiện thực tiễn Cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Vietcombank Tân Định. Các giải pháp nêu ra dựa trên sự phân tích và đánh giá thực trạng Nguồn nhân lực tại chương 2 chia thành 2 nhóm: giải pháp về Công nghệ và giải pháp về Tuyển Dụng, trong đó nổi bật nhất là nhóm giải pháp về Cơng nghệ. Đồng thời luận văn cũng có đề xuất đối với hội sở chính về việc chuyển đổi hệ thống Corebanking mới nhằm phục vụ nhu cầu khách hàng tốt hơn, từ đó làm gia tăng lợi nhuận cho chi nhánh.
KẾT LUẬN
Đề tài được thực hiện với mục tiêu là đánh giá thực trạng Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Vietcombank Tân Định, từ đó đề xuất giải pháp nhằm hồn thiện thực tiễn Cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam – chi nhánh Tân Định. Trên nền tảng lý thuyết của các khái niệm như khái niệm nguồn nhân lực, nguồn nhân lực NHTM, quản trị nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực NHTM và các nghiên cứu trước có liên quan đến đề tài như nghiên cứu của Nguyễn Hữu Thân (2010), Trần Kim Dung (2010) kết hợp đối chiếu với thực tế của chi nhánh, tác giả đã đề xuất mơ hình nghiên cứu ban đầu.
Qua giai đoạn nghiên cứu sơ bộ với phương pháp thảo luận nhóm nhằm khám phá các yếu tố tác động đến Phát triển nguồn nhân lực, nghiên cứu chính thức định lượng được thực hiện với 153 bảng khảo sát hợp lệ, sử dụng thang đo Likert 5 điểm để đo lường đánh giá của người lao động tại chi nhánh.
Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS phiên bản 16.0 với một số công cụ gồm: thống kê mô tả, đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA.
Kết quả nghiên cứu cho thấy, có 2 ngun nhân chính ảnh hưởng đến thực trạng Phát triển nguồn nhân lực tại đơn vị là Nhân tố Công Nghệ và Tuyển Dụng. Tác giả đã đề ra những giải pháp và kế hoạch thực hiện về 2 yếu tố trên được các chuyên gia tại chi nhánh đánh giá cao về tính khả thi và hiệu quả.
Với kết quả này cho thấy nghiên cứu đã đạt được mục tiêu đề ra, cụ thể là: Một là, phân tích thực trạng Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Vietcombank chi nhánh Tân Định, qua đó đánh giá ưu điểm và hạn chế của các yếu tố ảnh hưởng đến việc Công tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị.
Hai là, đề xuất giải pháp cùng hoạch định một kế hoạch hành động khả thi, chi tiết cùng các tiêu chí đo lường hiệu quả để chi nhánh có thể triển khai kế hoạch một cách cụ thể, hiệu quả phù hợp với nguồn lực hiện có.
Bài luận văn dù có những đóng góp tích cực từ kết quả đã phân tích trên, tuy nhiên, nghiên cứu cũng có một số hạn chế nhất định sau:
Thứ nhất, nghiên cứu chỉ được thực hiện tại Vietcombank Tân Định, do đó khả năng tổng quát hóa kết quả nghiên cứu cũng chưa cao vì mỗi ngành, mỗi đơn vị khác nhau sẽ có thể có những đặc điểm khác nhau khi nghiên cứu, nếu thực hiện được đa dạng ngân hàng, khối ngành hơn và mở rộng khu vực thì kết quả sẽ khả quan hơn.
Thứ hai, thời gian nghiên cứu được lựa chọn chưa đủ dài để phản ánh bao quát, chính xác hơn tình hình phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh trong năm hiện tại – năm 2018.
Thứ ba, bài nghiên cứu chỉ đề cập đến 6 yếu tố chính ảnh hưởng đến Cơng tác quản trị nguồn nhân lực, ngồi ra có thể có nhiều nghiên cứu khác có đề cập nhiều yếu tố hơn.
Do đó, các nghiên cứu tiếp theo trong tương lai cần thực hiện mở rộng phạm vi nghiên cứu ra các ngân hàng khác trong khu vực hoặc trong cả nước, mở rộng thời gian nghiên cứu để đạt được mức độ đa dạng hơn của đề tài. Đồng thời, cần xem xét thêm nhiều yếu tố khác để mơ hình kiểm định đạt được mức độ tổng quát hóa cao hơn.
TÀI LIỆU THAM KHẢO TIẾNG VIỆT
1. Bùi Thái Hùng ,2015. “ Hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á”, Luận văn thạc sĩ kinh tế, chuyên ngành quản trị kinh doanh, Đại Học Kinh Tế TPHCM.
2. Hoàng Thị Kiều Oanh, 2017. “ Hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Á Châu”, Luận văn thạc sĩ kinh tế, Chuyên ngành quản trị kinh doanh, Đại học kinh tế TPHCM.
3. Hoàng Thu Trang, 2015. “ Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần COMA18”, Luận văn thạc sĩ quản trị nhân lực, chuyên ngành quản trị nhân lực, Đại học lao động – xã hội
4. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008. Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, Hà nội, Nhà xuất bản thống kê.
5. Lý Hoàng Ánh ,2013. “Giải pháp phát triển nguồn nhân lực cấp cao ngành ngân hàng”, Tạp chí Ngân hàng, số 8/2013, tr.12 - 15.
6. Lê Xuân Uyên, 2013. “ Hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Phát Triển TPHCM”, Luận văn thạc sĩ kinh tế, chuyên ngành quản trị kinh doanh, Đại Học Kinh Tế TPHCM.
7. Nguyễn Thị Trâm Anh ,2018. “Giải pháp nâng cao sự gắn kết của người lao động với tổ chức tại Ngân hàng TMCP Nam Á” , Luận văn thạc sĩ kinh tế, Chuyên ngành quản trị kinh doanh, Đại học kinh tế TPHCM.
8. Nguyễn Thị Minh Hạnh ,200 . “Phát triển nhân lực Tài chính - Ngân hàng hiện nay ở Việt Nam”, Tạp chí Thương mại, số 11/2009, tr.9 - 11.
9. Nguyễn Duy Hưng, 2013. “ Phát triển nguồn nhân lực tại khối tín dụng tiêu dùng Ngân hàng Việt Nam Thịnh vượng”, Luận văn thạc sĩ quản trị nhân lực, chuyên ngành quản trị nhân lực, Đại học lao động – xã hội
10. Nguyễn Hữu Thân, 2010. Quản trị nhân sự, Hà Nội: Nhà xuất bản Lao động Xã hội.
11. Nguyễn Thanh Vũ, 2015. “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp may Tỉnh Tiền Giang”. Luận án tiến sĩ kinh tế, chuyên ngành Quản Trị Kinh Doanh, Đại học kinh tế TPHCM. 12. Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào, 2013. Quản trị nguồn nhân lực và
sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp. Tạp chí khoa học ĐHQGHN- Kinh Tế và kinh doanh, Tập 29, Số 4, 24-34
13. Phạm Hoài Bắc ,2014. “Nguồn nhân lực chất lượng cao trong q trình cơng nghiệp hố, hiện đại hố ngành ngân hàng Việt Nam”, Tạp chí Ngân hàng, số 9/2014, tr.24 – 26.
14. Phạm Minh Hạc, 2001. Vấn đề c n ngư i trong sự nghiệp công nghiệp hoá,
hiện đại hoá, Hà Nội: Nhà xuất bản Chính trị quốc gia
15. Phan Thị Hạnh, 2013. Hiện đại hóa hoạt động của các ngân hàng thương mại