CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG VỀ HỆ THỐNG KIỂM SỐT NỘI BỘ
3.2 Giải pháp hồn thiện hệ thống kiểm sốt nội bộ tại Viễn thơng Bình
3.2.1 Giải pháp về mơi trường kiểm sốt
(1) Thiết lập dần và đề cao quản trị rủi ro trong tư duy quản lý tại đơn vị.
Chú trọng quản trị rủi ro và tích hợp yếu tố này trong hoạt động kiểm sốt nội bộ sẽ là một biện pháp giúp các nhà quản trị nhạy bén hơn với những thay đổi trong điều kiện kinh doanh, trong cơng ty hay ở mọi gĩc độ quản lý. Quản trị rủi ro cịn giúp đảm bảo cho việc hồn thành mục tiêu đơn vị, và cĩ những chiến lược thích hợp trong sản xuất kinh doanh.
(2) Xây dựng các quy định về tính chính trực, các giá trị đạo đức, văn hĩa ứng xử trong doanh nghiệp.
Việc thể thức hĩa các yêu cầu về tính chính trực và giá trị đạo đức sẽ giúp đơn vị xây dựng được mơi trường làm việc lành mạnh, tạo văn hĩa ứng xử tốt trong tồn thể cán bộ nhân viên. Bên cạnh đĩ, các chế tài đưa ra trong quy định sẽ thúc đẩy người lao động thực hiện nghiêm những mong muốn của Ban lãnh đạo, từ đĩ gĩp phần giúp cho hoạt động của đơn vị hiệu quả hơn.
Các quy định về tính chính trực và giá trị đạo đức cần chú ý đến các vấn đề sau:
- Quy định cách ứng xử trong cơng việc, giữa cấp trên với cấp dưới, giữa nhân viên với nhân viên.
- Cụ thể chi tiết cho các hành vi được phép và nghiêm cấm trong đơn vị cùng các chế tài xử phạt kèm theo.
- Quy định cách hành xử, tiếp đãi khách hàng đối với các bộ phận cĩ chức năng giao dịch với khách hàng thường xuyên, phải xem khách hàng là trên hết.
- Quy định về sự trung thực, khơng che giấu thơng tin khi tiếp thị khách hàng về sản phẩm của cơng ty. Đặc biệt là các thơng tin mang tính cam kết trong quá trình sử dụng. Vì qua khảo sát một số bộ phận bán hàng tại Viễn thơng Bình Dương, để hồn thành chỉ tiêu kế hoạch giao, một số nhân viên trong quá trình tiếp
tình che giấu các thơng tin mang tính cam kết (ví dụ: phải sử dụng 12 tháng, hoặc chỉ được hưởng khuyến mãi trong hạn mức số tiền quy định). Do đĩ, khi thực hiện thu tiền, một số khách hàng đã khơng thực hiện chi trả do khơng hiểu biết về những thơng tin đĩ. Điều này, khiến quá trình thu nợ khĩ khăn, dễ dẫn đến tồn đọng các khoản nợ khĩ địi. Việc đưa ra những quy định cụ thể sẽ giúp hạn chế được tình trạng trên.
- Quy định về các thơng tin mang tính bảo mật trong nội bộ cơng ty để hướng dẫn các nhân viên cĩ ý thức trách nhiệm, hạn chế việc rị rỉ các thơng tin mang tính chiến lược ra bên ngồi.
Ngồi ra, việc phổ biến các quy định này, hiện thực hĩa thành cẩm nang ứng xử trong đơn vị sẽ giúp phát huy hiệu quả và vận hành tốt hơn.
(3) Thực hiện nghiêm túc các quy định về nội quy cơ quan, kỷ luật lao động.
Các quy định về thời gian làm việc, nghĩa vụ và trách nhiệm của người lao động tại đơn vị nếu được thực hiện nghiêm sẽ giảm được tình trạng đi trễ về sớm, lơ là của nhân viên khiến năng suất làm việc thấp, quá trình thực hiện nghiệp vụ chậm chạp gây ứ đọng. Đưa ra các chế tài xử phạt, kỷ luật, phê bình nghiêm khắc các đối tượng khơng thực hiện theo quy định của đơn vị.
(4) Xây dựng cơ chế thi đua khen thưởng cĩ kèm theo chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu, tỷ lệ % chi phí tiết kiệm được.
Do mang tính đặc thù là doanh nghiệp Nhà nước, các chỉ tiêu kế hoạch được Tập đồn giao Viễn thơng Bình Dương sẽ phân bổ cho các đơn vị trực thuộc. Hàng năm, Khối quản lý sẽ tổng hợp kết quả thực hiện dựa trên chỉ tiêu doanh thu thực hiện của các trung tâm mà cĩ quyết định khen thưởng cụ thể. Vì vậy, để hạn chế được tình trạng các đơn vị trực thuộc sẽ chi tiêu cho hết các nguồn kinh phí được giao khiến hiệu quả sử dụng kém, Viễn thơng nên xây dựng cơ chế chi tiêu tiết kiệm và khen thưởng dựa trên cơ chế này nhằm khuyến khích các lãnh đạo trung tâm cĩ ý
Ví dụ:
Mức khen thưởng = A x (1 + % Doanh thu vượt kế hoạch + % Chi phí tiết kiệm được), hoặc
Mức khen thưởng = A x (1 + Lợi nhuận/Doanh thu)
Trong đĩ: A là mức khen thưởng chung cho các đơn vị hồn thành kế hoạch được giao.
(5) Tổ chức các khĩa đào tạo về quản lý cho Trưởng các đơn vị trực thuộc, Trưởng phĩ các phịng ban chức năng.
Theo thĩi quen, cơng ty thường đề bạt vị trí quản lý cho các cá nhân cĩ chuyên mơn thuộc về lĩnh vực phụ trách, thơng thường tại Viễn thơng Bình Dương là chuyên mơn về kỹ thuật viễn thơng, ngoại trừ chức danh Kế tốn trưởng là cĩ nghiệp vụ về kế tốn, hầu hết đều xuất thân từ khối kỹ thuật. Do vậy, quá trình đào tạo này sẽ giúp các cán bộ quản lý tại đơn vị cĩ được kiến thức về quản lý như: quản lý nhà nước, kinh doanh, quản trị nhân lực… vận dụng kiến thức vào cơng tác điều hành, từ đĩ biết cách sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực tại đơn vị để hồn thành mục tiêu.
(6) Hiện thực hĩa tốt hơn “lời hứa” về các ý kiến đĩng gĩp của nhân viên đơn vị.
Các ý kiến đĩng gĩp này thường được ghi nhận và tổng kết từ các cuộc họp sơ kết 6 tháng đầu năm hoặc tổng kết năm, nhưng quá trình tiến hành các cải thiện từ những phản hồi của người lao động diễn ra chậm, hoặc khơng được thực hiện tồn bộ do cĩ những vướng mắc trong lúc triển khai, hay do khơng triệt để thực hiện. Vì vậy, thực hiện tốt hơn các cải thiện sẽ giúp đơn vị khơng những cải thiện được mơi trường làm việc, hệ thống kiểm sốt nội bộ hoạt động tốt hơn mà cịn giúp phát huy tinh thần gĩp ý của nhân viên, tạo lập thơng tin hai chiều giữa ban lãnh đạo đơn vị và người lao động.
(7) Cơng bố rộng rãi thơng tin về tuyển dụng lao động, tổ chức thi tuyển các vị trí làm việc.
Cơng bố rộng rãi qua các phương tiện đại chúng thơng tin tuyển dụng kết hợp với thi tuyển thay vì xét duyệt hồ sơ sẽ giúp đơn vị thu hút được nguồn lực giỏi trong xã hội, tránh được tình trạng cả nể khi xem xét các hồ sơ do gửi gắm hoặc quen biết trong ngành. Bên cạnh đĩ, ở các vị trí quản lý cấp cao nên tổ chức thi tuyển (tổ chức trong nội bộ đơn vị) nhằm cĩ cơ hội bổ nhiệm được người cĩ đủ kiến thức, chuyên mơn nghiệp vụ, am hiểu về quản lý, thu hút nguồn lực trẻ năng động sáng tạo sẽ thổi thêm luồng giĩ mới vào mơi trường hoạt động cho cơng ty, từ đĩ hạn chế nạn chạy chức, chạy quyền hiện đang tồn tại trong các doanh nghiệp nhà nước.
(8) Tổ chức thi chuyển ngạch cho các nhân viên cĩ bồi dưỡng thêm kiến thức định kỳ 2, 3 năm/ lần.
Hiện nay, tại Viễn thơng Bình Dương cĩ rất nhiều nhân viên đã hồn thành bồi dưỡng kiến thức nâng cao chuyên mơn nghiệp vụ phục vụ cho cơng việc, nhưng đơn vị khơng thực hiện chuyển ngạch lương cho các đối tượng này (ngoại trừ các vị trí quản lý), cũng khơng tổ chức thi chuyển ngạch theo quy chế của đơn vị. Vì vậy, tổ chức thi chuyển theo định kỳ 2 hoặc 3 năm/lần bên cạnh việc đánh giá lại năng lực, chuyên mơn nghiệp vụ của người lao động cịn cĩ tác dụng khích lệ họ trong cơng việc, học hỏi để nâng cao kiến thức.
(9) Sử dụng các chỉ tiêu đánh giá năng lực làm việc, khen thưởng nhân viên tại đơn vị.
Hiện nay, tại đơn vị thực hiện việc đánh giá năng lực làm việc, nỗ lực đĩng gĩp của nhân viên vào thành quả hoạt động doanh nghiệp cịn mang nặng cảm tính, dựa trên bình bầu, bỏ phiếu kín, cả nể. Do đĩ, việc xây dựng các thước đo đánh giá sẽ là cơ sở để đánh giá năng lực và chế độ khen thưởng thích hợp, tạo động lực giúp những cá nhân giỏi trong đơn vị cĩ cơ hội để phát huy trí tuệ, tích cực phấn đấu hơn
Cụ thể, dựa vào bảng BSC (bảng cân bằng điểm mà đơn vị đang bước đầu triển khai trong chi trả lương cho người lao động), Hội đồng thi đua khen thưởng cĩ thể căn cứ trên tổng hợp cả năm điểm cá nhân từ Phịng tổ chức – lao động, thực hiện khen thưởng cho các cá nhân cĩ điểm cao nhất. Qua đĩ, khơng những phát huy hiệu quả của BSC mà cịn giúp đánh giá khách quan và tốt hơn thành tích lao động.
(10) Tổ chức phân cơng ca kíp làm việc hiệu quả hơn, sắp xếp nghỉ bù khi làm thêm giờ, chi lương làm ngồi giờ theo khối lượng cơng việc thực hiện trong tháng.
Tổ chức làm việc theo ca kíp hợp lý và hiệu quả sẽ hạn chế tình trạng “lúc ít việc nhiều người, lúc nhiều việc lại ít người” buộc người quản lý phải chi trả lương thêm giờ trong khi hiệu quả, năng suất làm việc khơng hề tăng. Việc chi lương thêm giờ cũng nên dựa trên bảng đánh giá khối lượng cơng việc hồn thành (ví dụ: tổng số thời gian tham gia sửa chữa, ứng cứu, lắp đặt dịch vụ…) hơn là chỉ dựa vào thời gian làm việc sẽ giúp khoản chi này thực sự mang lại hiệu quả.
(11) Thành lập Ban thanh tra chuyên trách trong cơ cấu tổ chức của đơn vị.
Ban thanh tra cĩ thể kiêm nhiệm Bộ phận kiểm tốn nội bộ thực hiện chuyên trách chức năng kiểm tra, giám sát tình hình tuân thủ các quy định, thể chế của cơ quan, pháp luật, nhà nước, kiểm tra cơng tác kế tốn tài chính tại đơn vị. Việc tồn tại độc lập bộ phận này sẽ giúp doanh nghiệp thực hiện thường xuyên cơng tác thanh kiểm tra nội bộ, kịp thời phát hiện các sai phạm nhằm cĩ biện pháp chấn chỉnh thích hợp.
(12) Thực hiện chức năng kiểm tra, giám sát hoạt động giữa các phịng ban chức năng trong cùng chu trình hoạt động.
Các bộ phận chức năng cũng như các cá nhân trong đĩ khi tham gia vào một chu trình nghiệp vụ sẽ nắm bắt rõ các tiến trình cơng việc được thực hiện như thế
trình cĩ tinh thần làm việc chu tồn hơn, cũng như giúp tồn bộ chu trình hoạt động cĩ hiệu quả hơn. Qua đĩ, tránh được tình trạng “mạnh ai nấy làm”, đặt nặng thành tích cá nhân hơn là lợi ích chung của doanh nghiệp.
(13) Thường xuyên thay đổi, thuyên chuyển các vị trí quản lý, điều hành ở các trung tâm trực thuộc định kỳ 3-5 năm/lần.
Việc thay đổi, điều chuyển vị trí quản lý này sẽ giúp các đơn vị tìm kiếm sự mới mẻ trong hoạt động, phong cách điều hành, quản lý, hạn chế tình trạng chay lì, bào mịn do cái cũ và sự quen thuộc mang lại, tránh được việc bắt tay, thơng đồng trong ê kíp làm việc. Ngồi ra, điều động cán bộ thường xuyên sẽ giúp họ nhạy bén hơn với sự thay đổi mơi trường làm việc, tích tụ được nhiều kinh nghiệm quản lý, tìm ra được thế mạnh và yếu trong cơng tác điều hành của bản thân.