5. Kết cấu của đề tài
3.1 Mục tiêu, phƣơng hƣớng phát triển của ACB
3.1.1 Mục tiêu, phƣơng hƣớng phát triển chung
Theo quy định của WTO, vào năm 2010 lĩnh vực tài chính - ngân hàng hồn tồn hội nhập, khơng cịn phân biệt giữa ngân hàng nƣớc ngoài hay ngân hàng trong nƣớc. Luật Doanh nghiệp 2005 và Nghị định 139 cho phép thành lập tập đồn. Trên cơ sở đó, ACB đang từng bƣớc xây dựng mơ hình tập đồn ngân hàng Á Châu. Tập đoàn ngân hàng Á Châu sẽ có hai mũi nhọn: Ngân hàng bán lẻ đƣợc phát
triển từ khối dịch vụ ngân hàng của ACB hiện nay và ngân hàng đầu tư chuyên nghiệp sẽ phát triển từ Công ty Chứng khốn ACB (ACBS). ACB sẽ gồm cơng ty
tài chính, cơng ty thẻ, cơng ty vàng và công ty thuê mua ACB. Ngân hàng đầu tƣ ACBS gồm công ty quản lý quỹ, công ty đầu tƣ và công ty bảo hiểm. “Năm 2015, ACB đặt mục tiêu sẽ là một trong ba tập đồn tài chính - ngân hàng hàng đầu Việt Nam với quy mô tổng tài sản trên 300.000 tỷ đồng, vốn chủ sở hữu 15.000 tỷ đồng, lợi nhuận 7.000 tỷ đồng. ROE 2015 sẽ lớn hơn 40%, mạng lưới gồm 350 Chi nhánh và phòng giao dịch sẽ cung cấp các sản phẩm tài chính đa dạng theo chuẩn mực quốc tế. Đội ngũ cán bộ - nhân viên của ACB sẽ có khoảng 10.000 người. Giá trị cơng ty trên thị trường chứng khốn ước đạt trên 8 tỷ đơ la Mỹ.”
Bên cạnh đó, ACB cịn có những bƣớc thay đổi trong cách quản trị doanh nghiệp theo thông lệ quốc tế. Thông lệ về quản trị doanh nghiệp quốc tế thƣờng tách biệt giữa chủ sở hữu, ngƣời quản trị và ngƣời điều hành. Việc thay đổi này đƣợc kỳ vọng sẽ mang lại cho ACB một tƣơng lai phát triển cao hơn.
Với định hƣớng và mục tiêu là ngân hàng bán lẻ (định hƣớng khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ) tại thị trƣờng Việt Nam, ACB từng bƣớc thực hiện chiến lƣợc tăng trƣởng ngang và đa dạng hóa.
Chiến lƣợc tăng trƣởng ngang ACB, đƣợc thể hiện qua 3 hình thức sau:
Tăng trưởng thông qua mở rộng hoạt động: Trên phạm vi tồn quốc, ACB đang
tích cực phát triển mạng lƣới kênh phân phối tại thị trƣờng mục tiêu, khu vực thành thị Việt Nam, đồng thời nghiên cứu và phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng mới để cung cấp cho thị trƣờng đang có và thị trƣờng mới trong tình hình u cầu của khách hàng ngày càng tinh tế và phức tạp.
Tăng trưởng thông qua hợp tác, liên minh với các đối tác chiến lược: ACB đã
xây dựng đƣợc mối quan hệ với các định chế tài chính khác. Đó là các tổ chức thẻ quốc tế (Visa, Master Card), các công ty bảo hiểm (Prudential, Bảo Việt, Bảo Long), chuyển tiền Western Union, các ngân hàng khác trong hệ thống Banknet, các đại lý chấp nhận thẻ, đại lý chi trả kiều hối,… Để thực hiện mục tiêu tăng trƣởng, ACB đang quan hệ hợp tác với các định chế tài chính và doanh nghiệp khác để cùng nghiên cứu phát triển các sản phẩm tài chính mới và ƣu việt cho khách hàng mục tiêu, mở rộng hệ thống kênh phân phối đa dạng.
Tăng trưởng thông qua hợp nhất và sáp nhập: ACB ý thức là cần phải xây dựng
năng lực tiếp nhận đối với loại tăng trƣởng không cơ học này và thực hiện chiến lƣợc hợp nhất và sáp nhập khi điều kiện cho phép.
Chiến lƣợc đa dạng hóa của ACB
Đa dạng hóa là một chiến lƣợc tăng trƣởng khác mà ACB quan tâm thực hiện, ACB đã có Cơng ty chứng khốn (ACBS), Cơng ty Quản lý nợ và khai thác tài sản (ACBA), đang chuẩn bị thành lập Công ty Cho thuê tài chính và Cơng ty Quản lý quỹ. Với vị thế cạnh tranh đã đƣợc thiết lập khá vững chắc trên thị trƣờng, ACB có thể thực hiện chiến lƣợc đa dạng hóa tập trung để từng bƣớc trở thành nhà cung cấp dịch vụ tài chính tồn diện thông qua các hoạt động sau đây: cung cấp và tăng cƣờng quan hệ hợp tác với các công ty bảo hiểm để phối hợp cung cấp các giải pháp tài chính cho khách hàng; nghiên cứu thành lập cơng ty thẻ, công ty tài trợ mua xe; nghiên cứu khả năng thực hiện hoạt động dịch vụ ngân hàng đầu tƣ.
Tuy ACB đã khẳng định đƣợc mình nhƣng ln nhận thức rằng thách thức vẫn cịn phía trƣớc và phải nỗ lực rất nhiều, đẩy nhanh hơn nữa việc thực hiện các chƣơng trình trợ giúp kỹ thuật, dự án nâng cao năng lực hoạt động, hƣớng đến áp
dụng các chuẩn mực, thơng lệ quốc tế để có khả năng cạnh tranh và hội nhập khu vực thành công. Do vậy, từ năm 2005, ACB đã bắt đầu cùng các cổ đông chiến lƣợc xây dựng lại chiến lƣợc mới. Đó là chƣơng trình chiến lƣợc 5 năm (2006 - 2011) và tầm nhìn 2015. Ngồi ra, để tạo những thuận lợi cho việc thành công các chiến lƣợc trên, ACB còn xây dựng các nguyên tắc hướng dẫn hành động cho mình. Đó là: chỉ có một ACB; liên tục cách tân; hài hịa lợi ích của các bên có quyền lợi liên quan.
Ngoài ra, Ban lãnh đạo ACB đã định hƣớng phát triển các hoạt động liên quan đến công tác quản lý chất lƣợng nhằm tạo ra sản phẩm dịch vụ có chất lƣợng nhằm thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng và nâng cao sức cạnh tranh trong môi trƣờng ngày càng nhiều ngân hàng đối thủ xuất hiện.
3.1.2 Định hƣớng phát triển các chƣơng trình chất lƣợng đến năm 2012
Ban lãnh đạo ACB đƣa ra định hƣớng phát triển các chƣơng trình chất lƣợng đến năm 2012 với các nội dung sau:
− Tiếp tục áp dụng và luôn luôn cải tiến nhằm nâng cao hiệu quả áp dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008.
− Triển khai xây dựng hệ thống quản lý chất lƣợng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 cho tất cả các đơn vị mới thành lập trực thuộc ACB cũng nhƣ các đơn vị liên kết nhƣ: các chi nhánh, phịng giao dịch, cơng ty con, công ty liên kết, …
− Duy trì các chƣơng trình chất lƣợng hiện có (MS: Chƣơng trình khách hàng bí mật; 5S), triển khai các chƣơng trình chất lƣợng mới (KAIZEN: Chƣơng trình cải tiến, HELPDESK: Hỗ trợ giải quyết thắc mắc nội bộ, …)
3.2 Giải pháp hoàn thiện HTQLCL theo ISO 9001:2008
Dựa trên các vấn đề mà HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 đã đƣợc đánh giá và phân tích ở các phần trên, nhằm giúp cho hệ thống hồn thiện hơn góp phần nâng cao hiệu quả công tác quản lý tại ACB tác giả đƣa ra một số giải pháp cho từng nhóm hoạt động
3.2.1 Hồn thiện hệ thống tài liệu, cơng tác kiểm sốt tài liệu, hồ sơ
Hệ thống tài liệu và hồ sơ cần đƣợc tinh giản và cập nhật các thông tin tác nghiệp hiện hành phù hợp mục đích áp dụng (rà sốt các tài liệu, biểu mẫu và loại bỏ các
tài liệu, biểu mẫu khơng cịn phù hợp) nhằm giúp cho các hoạt động đƣợc thực hiện thông suốt, tạo sự thuận lợi trong phối hợp cơng việc từ đó nâng cao hiệu quả của ACB. Nhân viên cần đảm bảo hiểu rõ các dấu hiệu kiểm sốt tài liệu có hiệu lực phê duyệt trƣớc khi áp dụng sẽ tránh áp dụng các tài liệu lỗi thời hạn chế đƣợc mức độ rủi ro cho hoạt động ngân hàng.
Các đơn vị cần thƣờng xuyên lập, cập nhật và duy trì danh mục, mục lục hồ sơ khi phát sinh. Qua đó mới đảm bảo đƣợc việc truy xuất hồ sơ một cách nhanh chóng, tiết kiệm thời gian và bảo quản tốt các hồ sơ có liên quan, và dễ dàng kiểm sốt khơng gây thất lạc hồ sơ đặc biệt là các hồ sơ quan trọng của khách hàng. Các lỗi hay phát sinh nên đƣa vào đánh giá cùng các lần kiểm toán nội bộ nhằm tăng số lần đánh giá để đảm bảo tính hiệu lực và hiệu quả của hoạt động.
Tổng giám đốc cần phân công các Giám đốc khối, Trƣởng phòng, ban, trung tâm tại Hội sở (Trƣởng đơn vị) chịu trách nhiệm quản lý tài liệu do đơn vị mình ban hành.. Việc phân công này nhằm đảm bảo các cơng việc nhƣ rà sốt, cập nhật, điều chỉnh, bổ sung tài liệu liên quan đến lĩnh vực/phạm vi phụ trách phải đƣợc thực hiện định kỳ hoặc khi có yêu cầu và phù hợp với thực tế hoạt động của ngân hàng. Cụ thể cơng tác rà sốt, cập nhật đƣợc thực hiện theo hƣớng dẫn nhƣ sau:
Bƣớc 1: Các Trƣởng đơn vị dựa vào bảng phân công từ TGĐ để phân công cụ thể
ngƣời chịu trách nhiệm rà soát, cập nhật, điều chỉnh, bổ sung tài liệu liên quan.
Bƣớc 2: Ngƣời đƣợc phân cơng tiến hành rà sốt, cập nhật, điều chỉnh, bổ sung tài
liệu đã đƣợc Trƣởng đơn vị phân cơng. Sau đó chuyển cho cấp trên trực tiếp để kiểm tra, xem xét. Đối với các tài liệu có liên quan đến nhiều đơn vị thì ngƣời đƣợc phân công sẽ chịu trách nhiệm chính, đồng thời phối hợp với đơn vị/cá nhân liên quan để hoàn chỉnh các tài liệu trên.
Bƣớc 3: Tài liệu đã kiểm tra xong sẽ đƣợc chuyển cho ngƣời có thẩm quyền phê
duyệt (theo bảng 5.1.4, QP – 4.1 Thủ tục kiểm soát tài liệu) để phê duyệt. Tài liệu đã hoàn thành sẽ đƣợc xác nhận bởi các chữ ký sau:
- Ngƣời cập nhật tài liệu: ký vào ô “Biên soạn”
- Cấp trên của ngƣời cập nhật tài liệu: ký vào ô “Kiểm tra” - Cấp trên của ngƣời kiểm tra: ký vào ô “Phê duyệt”
Trƣờng hợp có nhiều ngƣời liên quan thực hiện cập nhật hoặc kiểm tra thì những ngƣời này sẽ ký vào ô “Biên soạn” hoặc ô “Kiểm tra”.
Bƣớc 4: Trƣởng đơn vị chuyển các tài liệu đã hồn thành về Phịng Tổng hợp để ghi ngày kiểm sốt, đóng dấu ban hành và upload lên Lotus Notes.
Tổng giám đốc nên giao Ban Chất lƣợng phối hợp với Phòng Tổng hợp theo dõi tiến độ và báo cáo Tổng giám đốc kết quả thực hiện các đơn vị liên quan. Kết quả thực hiện sẽ đƣợc đƣa vào đánh giá mục tiêu hoạt động cuối năm của các đơn vị. Các văn bản mô tả chức năng nhiệm vụ hiện tại của các đơn vị cần đặc biệt quan tâm xem xét thƣờng xuyên và cập nhật để làm cơ sở áp dụng thực hiện có hiệu quả.
3.2.2 Hoàn thiện việc lập mục tiêu hoạt động
Trƣớc khi đi vào hồn thiện việc lập mục tiêu cho có hiệu quả, các Trƣởng đơn vị cần phải thực hiện triệt để việc phổ biến, truyền đạt cho tất cả nhân viên đặc biệt là các nhân viên tân tuyển hiểu về nội dung chính sách chất lƣợng hiện tại của ACB, có thế thì nhân viên mới thấy đƣợc phƣơng hƣớng để phấn đấu vì mục tiêu chung. Cần phải thiết lập thủ tục, hƣớng dẫn một cách chi tiết việc lập mục tiêu hoạt động áp dụng cho tồn hệ thống ACB. Dựa vào tình hình thực tế của ACB, tác giả lập nên QP – 5.3 Thủ tục xây dựng mục tiêu hoạt động (xem phụ lục VI). Qua đây, tất cả nhân viên, bộ phận/phòng/ban lập ra mục tiêu một cách rõ ràng chi tiết và đảm bảo nó thể hiện hết các cơng việc hay nhiệm vụ chính yếu mà cá nhân, đơn vị đang thực hiện tạo ra cơ sở cụ thể cho công tác đánh giá kết quả thực hiện mục tiêu một cách khách quan, cơng bằng trong tồn bộ hệ thống.
3.2.3 Xây dựng hệ thống giải đáp thắc mắc nội bộ
Cần phải có một qui định cụ thể cho việc giải đáp thắc mắc nội bộ nhằm tăng cƣờng tính hiệu quả và hữu ích trong hoạt động trao đổi thơng tin nội bộ giữa các đơn vị thuộc ngân hàng. Qua đó từng bƣớc hình thành cơ sở dữ liệu chuyên đề về việc giải đáp các thắc mắc trong từng lĩnh vực nghiệp vụ nhằm nâng cao kiến thức nghiệp vụ và kỹ năng giải quyết vấn đề cho nhân viên ngân hàng. Ngoài ra, với hệ thống này sẽ góp phần giải quyết, đáp ứng nhanh chóng, chính xác các thắc mắc,
yêu cầu của khách hàng, làm cho khách hàng thỏa mãn hơn về sản phẩm, dịch vụ của ACB. Nội dụng của đề xuất các bƣớc thực hiện đƣợc thể hiện qua hình 3.1.
Thắc mắc, khiếu nại của
các đơn vị
Tiếp nhận thắc mắc
LƢU ĐỒ NGUYÊN TẮC HỆ THỐNG HELPDESK
Giải quyết đƣợc?
Phản hồi cho đơn vị
Kết quả phản hồi Đồng ý với kết quả Kết thúc Tiếp nhận và xem xét thắc mắc, khiếu nại Giải quyết đƣợc? Bộ phận/nhân viên
Helpdesk ĐV trực thuộc ĐVHS ĐVHS thuộc TGĐ
Đơn vị thắc mắc, khiếu nại Giải quyết thắc mắc Đƣợc Giải quyết thắc mắc, khiếu nại Đƣợc Tiếp nhận và xem xét thắc mắc, khiếu nại Giải quyết đƣợc? Chuyển các đơn vị liên quan giải quyết
Không Tổng giám đốc Giải quyết thắc mắc, khiếu nại Lƣu hồ sơ, cập nhật FAQ Không Đƣợc Chuyển các đơn vị liên quan giải quyết
Giải quyết thắc mắc, khiếu nại Không
Không hợp lý/bổ sung/thay đổi nội dung
Không hợp lý/bổ sung/thay đổi nội dung
Tiếp nhận và xem xét thắc mắc, khiếu nại Không đồng ý với kết quả Không hợp lý/ bổ sung/thay đổi nội dung
ĐVHS có liên quan phối hợp giải quyết 1 2a 3a 3b.1 3c.1 3c.2 4 5a 5b.1 5b.2 3b.2 5c 6 7a 7b.1 7b.2 7c 7c.1 7d 8 9a.1 9a.2 9b 10 11a 11b 12 3c 7c.2 Tiếp nhận và chuyển khiếu nại đến cá nhân/đơn vị liên quan 2b
2b.1 2b.2
Lƣu ý: trong q trình giải quyết thắc mắc; khiếu nại, thơng tin đƣợc tiếp nhận từ cá nhân/đơn vị nào, kết quả sẽ đƣợc phản hồi/trả lời cho đúng cá nhân/đơn vị đã gửi.
CHI TIẾT CÁC BƢỚC VÀ HOẠT ĐỘNG:
Việc giải quyết các thắc mắc, khiếu nại của các đơn vị đƣợc phân cấp nhƣ sau:
*. Giải quyết tại Bộ phận/nhân viên Helpdesk Bƣớc 1: Gửi thắc mắc, khiếu nại
STT Hoạt động Kết quả Ngƣời thực hiện
1a Gửi thắc mắc
Thắc mắc đƣợc gửi qua fax, mail lotus, điện thoại, forum (nếu có) đến Bộ phận/nhân viên Helpdesk
NV tác nhiệp, Trƣởng đơn vị
1b Gửi khiếu nại
Khiếu nại đƣợc gửi bằng văn bản đến Bộ phận/nhân viên Helpdesk
NV tác nhiệp và/hoặc Trƣởng đơn vị
Bƣớc 2a: Tiếp nhận thắc mắc
STT Hoạt động Kết quả Ngƣời thực hiện
2a
- Tiếp nhận thắc mắc
- Ghi nhận thắc mắc
Thắc mắc đƣợc tiếp nhận Bộ phận/nhân viên Helpdesk
Bƣớc 2b: Tiếp nhận và chuyển khiếu nại đến cá nhân/đơn vị liên quan
STT Hoạt động Kết quả Ngƣời thực hiện
2b.1
Tiếp nhận và chuyển các ĐV trực thuộc ĐVHS đã đƣợc phân công giải quyết (theo bƣớc 04)
Khiếu nại đƣợc chuyển ĐV
trực thuộc ĐVHS liên quan Bộ Helpdesk phận/nhân viên
2b.2
Tiếp nhận, chuyển đối với những trƣờng hợp mới phát sinh theo bƣớc 6
Khiếu nại đƣợc chuyển
Bƣớc 3a: Xem xét tính hợp lý của các thắc mắc:
STT Hoạt động Kết quả Ngƣời thực hiện
3a
Chuyển đơn vị gửi thắc mắc nếu chƣa hợp lý hoặc cần bổ sung thêm thông tin
Thắc mắc hợp lý đầy đủ thông tin
Bộ phận/nhân viên Helpdesk
Bƣớc 3b: Giải quyết thắc mắc (trong khả năng và phạm vi đƣợc phân công):
STT Hoạt động Kết quả Ngƣời thực hiện
3b.1 Giải quyết các thắc mắc Thắc mắc đƣợc giải quyết Bộ phận/nhân viên Helpdesk 3b.2 Phản hồi cho đơn vị (thực hiện theo Bƣớc 10) Thắc mắc đã giải quyết đƣợc phản hồi cho đơn vị
Bộ phận/nhân viên Helpdesk
Bƣớc 3c: Chuyển các đơn vị liên quan:
Đối với các thắc mắc không thuộc phạm vi đƣợc phân công, ủy quyền giải quyết, Bộ phận/ nhân viên Helpdesk chuyển các cấp giải quyết tiếp theo:
STT Hoạt động Kết quả Ngƣời thực hiện
3c.1
Chuyển các ĐV trực thuộc ĐVHS đã đƣợc phân công giải quyết (theo bƣớc 04)
Thắc mắc đƣợc chuyển ĐV
trực thuộc ĐVHS liên quan Bộ Helpdesk phận/nhân viên
3c.2
Chuyển Trƣởng ĐVHS đối với những trƣờng hợp mới phát sinh hoặc chƣa đƣợc phân công (theo bƣớc 06) Thắc mắc đƣợc chuyển Trƣởng ĐVHS Bộ phận/nhân viên Helpdesk
*. Giải quyết tại các ĐV trực thuộc ĐVHS
Bƣớc 4: Tiếp nhận và xem xét thắc mắc, khiếu nại
STT Hoạt động Kết quả Ngƣời thực hiện
4 Tiếp nhận thắc
mắc, khiếu nại Thắc mắc, khiếu nại đƣợc tiếp nhận Trƣởng ĐV trực thuộc ĐVHS
Bƣớc 5a: Xem xét tính hợp lý của các thắc mắc, khiếu nại: