CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ DỰ TOÁN NGÂN SÁCH
1.3 Kế hoạch, chiến lược dài hạn và dự toán ngân sách
1.3.1 Sự quan trọng của chiến lược trong lập dự tốn
Theo Blocher et al (2010, trang 366) thì chiến lược đóng vai trị vơ cùng quan trọng đối với sự tồn tại, phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt, tạo nên thành cơng cho doanh nghiệp, chiến lược có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng, tạo ra sự khác biệt đối với đối thủ cạnh trạnh và sức hấp dẫn cho khách hàng của doanh nghiệp. Bên cạnh mục đích định vị chiến lược và xây dựng lợi thế cạnh tranh, chiến lược cịn đóng vai trị hết sức quan trọng trong công tác hoạch định hoạt động của doanh
Xác định mục tiêu
Xác định hành động, chiến lược để giúp đạt mục tiêu .
Đánh giá lại mỗi chiến lược
Lựa chọn các hành động
Triển khai kế hoạch dài hạn thành các dự án năm
Đo lường các kết quả thực tế và so sánh với kế hoạch
Đo lường các kết quả thực tế và so sanh với kế hoạch Bước 1 Bước 2 Bước 3 Bước 4 Bước 5 Bước 6 Bước 7 Quy trình hoạch định Quy trình kiểm sốt
nghiệp. Nếu như chiến lược, mục tiêu của doanh nghiệp là điểm đến thì dự toán ngân sách là hành động để thực hiện được các điều đó, giúp doanh nghiệp phản ánh được hiện trạng hoạt động của doanh nghiêp. Mặc dù có nhiều doanh nghiệp khi lập dự toán chỉ xem việc dự toán sau là việc nối tiếp với các dự tốn trước mà khơng xem xét và tạo sự gắn kết với các chiến lược mới của họ. Chính vì vậy đã làm cho dự tốn ngân sách khơng phát huy hết các giá trị của dự toán mang lại cũng như không phù hợp với tình trạng hiện tại của doanh nghiệp làm cho doanh nghiệp hoạt động khơng hiệu quả. Do đó, dự tốn ngân sách hiệu quả nhất là khi nó gắn liền với chiến lược của doanh nghiệp.
1.3.2 Sự tính tốn của chiến lược
Theo Blocher et al (2010,trang.366) thì một câu chuyện thành công của nhiều tổ
chức là câu chuyện của việc tính tốn chiến lược tốt. Việc tính tốn cho một dự tốn bắt đầu bằng việc phân tích các yếu tố bên ngồi và đánh giá khơng gian bên trong. Kiểm tra yếu tố bên ngoài xung quanh một tổ chức gồm có các yếu tố sau: kinh tế, chính trị, quy định, xã hội, môi trường, và các đối thủ cạnh tranh để giúp đỡ tổ chức nhận ra những giới hạn, những nguy cơ và cả cơ hội đang tồn tại tại doanh nghiệp. Cơ hội sẽ tồn tại suốt thời kỳ bùng nổ kinh tế có thể về căn bản khác với những vấn đề tồn tại khác nhau trong những lần khác. Các tình huống và quy định chính trị xác định kiểu hành động cho công ty và tổ chức. Đánh giá năng lực tiềm tàng nội bộ của một tổ chức( ví dụ sức mạnh và năng lực của nhà quản lý, cấu trúc, tinh thần, và văn hóa của tổ chức) có thể giúp cho tổ chức nhận ra sức mạnh, điểm yếu và lợi thế cạnh tranh. Xem sơ đồ 2.2 cho thấy chiến lược phát triển sản phẩm của một công ty theo Blocher et.al (2010, trang 368)
Sơ đồ 1.2 : Đánh giá, phân tích các yếu tố bên ngồi và bên trong doanh nghiệp
Từ sự phân tích các yếu tố nội bộ của tổ chức cùng với các yếu tố bên ngoài tổ chức giúp cho nhà quản lý có thể kết nối các cơ hội với các thế mạnh và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp để xác định mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp và mục tiêu dài hạn.
1.3.3 Mục tiêu chiến lược và mục tiêu dài hạn
Theo Blocher et al (2010, trang 367) thì một tổ chức thường thể hiện mục tiêu
chiến lược và mục tiêu dài hạn trong vốn và dự toán. Chiến lược cung cấp một hệ thống mà kế hoạch dài hạn được phát triển. Kế hoạch dài hạn của một tổ chức xác định hành động kéo dài thực hiện từ 5 dến 10 năm để đạt được mục tiêu chiến lược tổ chức. Phân tích các yếu tố bên ngồi Kinh tế Chính trị Kỹ Thuật Luật pháp Xã hội Môi trường cạnh tranh Đánh giá khả năng bên trong Tài chính Sự quản lý Cơ cấu tổ chức Đạo đức Văn hóa Nhận ra cơ hội, giới hạn và rủi ro Nhận ra điểm mạnh, điểm yếu và lợi thế cạnh tranh
Kết nối cơ hội với điểm mạnh và lợi thế cạnh tranh của công ty
Đưa ra mục tiêu chiến lược và mục tiêu dài hạn
Mục tiêu dài hạn của một tổ chức thường địi hỏi dự tốn vốn, là một tiến trình cho sự đánh giá, lựa chọn tài chính cho một dự án như mua các trang thiết bị mới, xây dựng một nhà máy mới hoặc sản xuất thêm một sản phẩm mới. Dự toán vốn được lập ra để mang về một khả năng của tổ chức trong mối quan hệ với nhu cầu kế hoạch dài hạn và dự báo doanh số bán dài hạn. Sự lớn mạnh của tổ chức là kết quả của đầu tư vốn được thực hiện trong kỳ dự tốn trước đó.
Mục tiêu cùng với mục đích chiến lược của một doanh nghiệp được thực hiện thông qua sự hội tụ của các dự án và các xí nghiệp. Theo một khía cạnh khác, điều này tạo ra giá trị cho một tổ chức. Như vậy, nó thì quan trọng với tiến trình dự tốn thường niên của một tổ chức, đưa ra sự nổi bật cho sự phân loại riêng chi phí vốn dự tốn: chi phí dự tốn chiến lược gồm cả những vấn đề liên quan đến sự tồn tại. Bởi vì q nhiều chi phí dẫn đến giá trị dài hạn được tạo ra và lợi thế cạnh tranh bị suy giảm, điều này thì quan trọng đến mức mà chúng có thể được nhận dạnh một cách rõ ràng để mở rộng khả năng bảo vệ tổ chức khỏi nguy cơ phá sản. Thông thường, nhiều khoản dự toán bị giam ở những tài khoản sổ cái và vì thế cần cắt giảm, có thể cắt giảm tồn bộ. Kết quả tài chính ngắn hạn sẽ rơi xuống thấp hơn mong đợi, kết quả cần cắt giảm chi tiêu.
1.3.4 Mục tiêu ngắn hạn và dự toán ngân sách
Theo Blocher et al (2010, trang 367) thì mục tiêu ngắn hạn là mục tiêu cho kỳ sắp tới, có thể là một tháng, một quý, một năm hoặc bất kỳ khoảng thời gian nào được thiết kế bởi tổ chức cho mục tiêu kế hoạch. Một tổ chức xác định mục tiêu ngắn hạn cho một thời kỳ dự toán dựa trên mục tiêu chiến lược, kế hoạch và mục tiêu dài hạn, kết quả hoạt đọng của kỳ trước, mong đợi của hoạt động tương lai và các yếu tố môi trường bao gồm kinh tế, công nghiệp và điều kiện marketing. Những mục tiêu này phục vụ như là một sự cơ bản của lập dự toán ngân sách cho một thời kỳ.
Một dự toán biến thành mục tiêu ngắn hạn của một tổ chức thông qua những bước hành động. Một dự toán ngân sách liện hệ với sự hoạt động của một tổ chức và kế hoạch tài chính cho kỳ dự toán sắp đến.
Dự toán ngân sách cũng là một bảng tóm tắt tài chính tổng hợp của dự toán một tổ chức. Theo cách hiểu thơng thường, nó bao gồm cả dự tốn tài chính và dự tốn hoạt động. Dự tốn hoạt động là kế hoạch mà nó được xác định nguồn lực cần để xúc tiến quá trình chiến lược, thực hiện các hoạt động dự toán như là bán hàng, chăm sóc khách hàng, sản xuất, mua hàng, quảng cáo tiếp thị, nghiên cứu, phát triển, và sự mua lại của những nguồn lực. Cho một nhà sản xuất, dự toán hoạt động bao gồm sản xuất, mua nguyên vật liệu , cá nhân và dự toán tiếp thị quảng cáo. Mơ hình dự tốn hoạt động lên đến cực điểm trong một báo cáo thu nhập. Dự tốn tài chính xác định nguồn lực sử dụng quỹ cho dự tốn hoạt động bao gồm tiến trình và sự bắt đầu chiến lược. Dự tốn tài chính gồm dự tốn tiền, tình trạng dự tốn tiền, bảng cân đối dự tốn, và chi phí vốn dự tốn (bao gồm chi phí chiến lược). Sơ đổ 1.3 dưới đây sẽ thể hiện rõ mối quan hệ giữa kế hoạch chiến lược, kế hoạch ngắn hạn, mục tiêu ngắn hạn, dự toán ngân sách, hoạt động và quản lý theo Blocher et. al
(2010, trang 369)
Sơ đồ 1.3: Sơ đồ mô tả mối quan hệ giữa kế hoạch chiến lược, mục tiêu ngắn hạn, kế hoạch ngắn hạn, dự toán ngân sách, hoạt động và quản lý.
Mục tiêu chiến lược
Mục tiêu dài hạn Kế hoạch dài hạn Mục tiêu ngắn hạn Dự toán vốn( bao gồm chi phí chiến lược) Dự tốn ngân sách Hoạt động Kiểm sốt và điều khiển
Q trình dự tốn truyền thống có thể sắp xếp từ tiến trình khơng khn khổ mà các cơng ty nhỏ sử dụng, nó chỉ mất một khoảng thời ngắn từ vài ngày hoặc vài tuần để hồn thành đến mức chi tiết cịn tiến trình dài của cơng ty lớn hoặc chính phủ có thể kéo dài rất nhiều tháng từ khi bắt đầu đến khi hồn thành. Q trình có thể thường bao gồm thể thức của ủy ban dự toán, xác định thời kỳ dự toán, sự quan trọng của hướng dẫn dự toán, sự chuẩn bị cho những đề nghị dự toán ban đầu, thương thảo dự toán, kiểm tra, sự chấp nhận, và sự xem xét lại dự toán.
1.4 Các mơ hình, quy trình, trình tự và nội dung lập dự tốn ngân sách ngắn hạn.
1.4.1 Các mơ hình dự tốn ngân sách
Tùy vào đặc điểm, cơ chế hoạt động của các doanh nghiệp mà dự tốn ngân sách có thể được lập theo một trong ba mơ hình sau: mơ hình ấn định thơng tin từ trên xuống, mơ hình thơng tin phản hồi, mơ hình thơng tin từ dưới lên.
1.4.1.1 Mơ hình ấn định thơng tin từ trên xuống
Sơ đồ 1.4: Mơ hình ấn định thơng tin từ trên xuống
Quản trị cấp cao Quản trị cấp trung gian Quản trị cấp trung gian Quản trị cấp cơ sở Quản trị cấp cơ sở Quản trị cấp cơ sở Quản trị cấp cơ sở
Nhìn vào Sơ đồ 1.4 ta có thể thấy mơ hình ấn định thơng tin từ trên xuống là mơ hình có các chỉ tiêu dự tốn được đưa ra từ cấp quản lý cao nhất của doanh nghiệp( Ban giám đốc,..) sau đó truyền đạt các mục tiêu, kế hoạch trong việc tổ chức hoạt động xuống cấp quản lý trung gian( các trưởng phòng). Sau khi, quản lý cấp trung gian tiếp nhận sẽ truyền xuống các quản lý cấp cơ sở( nhân viên).
Nhận xét:
Ưu điểm của mơ hình này: Tiết kiệm được thời gian nguyên nhân thông tin được
thống nhất chỉ đi một chiều từ quản lý cấp cao xuống quản lý cấp thấp.
Nhược điểm của mơ hình dự tốn theo phương pháp này: Mang nặng tính áp
đặt, rập khn từ quản lý cấp cao xuống nên rất dễ tạo sự bất bình, khó chịu cho các bộ phận trong doanh nghiệp. Bên cạnh đó quản lý cấp cao đơi lúc sẽ khơng nắm rõ được các vấn đề hoặc các vướng mắc cụ thể phát sinh của từng bộ phận, do đó dẫn đến các chỉ tiêu dự tốn mang tính chủ quan, khơng phù hợp với tình hình thực tế của mỗi bộ phận trong doanh nghiệp. Ngồi ra việc ấn định từ trên xuống dưới cịn hạn chế năng lực và sự sáng tạo của các cá nhân tham gia dự toán, gây lãng phí nguồn nhân lực. Đồng thời việc này tạo sự không thống nhất khi thực hiện kế hoạch dự tốn, khơng khuyến khích việc chung sức hợp tác để cải thiện năng suất của mỗi bộ phận trong doanh nghiệp do tâm lý chung của con người chỉ thích làm những gì mà mình hoạch định hơn là những việc áp đặt từ người và khó khăn hơn là việc áp đặt khơng hợp lý.
Chính vì vậy, muốn việc thực hiện dự tốn ngân sách theo mơ hình này được thành cơng thì địi hỏi doanh nghiệp phải có nhà quản lý cấp cao có tầm nhìn và có cái nhìn tồn diện, tổng quan về toàn bộ của doanh nghiệp cũng như nắm rõ và hiểu biết từng chi tiết hoạt động của mỗi bộ phận về mọi mặt. Tóm lại, mơ hình dự tốn ngân sách này chỉ phù hợp với các doanh nghiệp nhỏ, ít có sự phân cấp hoặc được sử dụng trong trường hợp đặc biệt buộc doanh nghiệp phải tuân thủ theo chỉ đạo của quản lý cấp cao hơn.
1.4.1.2 Mơ hình thơng tin từ dưới lên
Sơ đồ 1.5: Mơ hình thơng tin từ dưới lên
Dự tốn theo mơ hình của Sơ đồ 1.5 trên đây được lập từ quản lý cấp thấp nhất đến quản lý cấp cao nhất như sau:
Mơ hình này thì ngược lại với mơ hình dự tốn ngân sách từ quản lý cấp cao nhất xuống cấp cơ sở. Khi tiến hành lập dự toán bộ phận quản lý cấp cơ sở sẽ căn cứ vào khả năng và điều kiện của mình để tiến hành lập các chỉ tiêu dự tốn, sau đó trình lên quản lý cấp trung gian. Quản lý cấp trung gian dựa vào số liệu của cấp cơ sở sẽ tổng hợp lại và trình lên quản lý cấp cao. Quản lý cấp cao dựa vào chỉ tiêu dự toán của quản lý cấp trung gian kết hợp với tầm nhìn tổng quát toàn diện về hoạt động của doanh nghiệp, cùng với việc xem xét các mục tiêu ngắn hạn, chiến lược dài hạn để xét duyệt và thông qua dự toán. Khi dự toán sau được xét duyệt sẽ được sử dụng chính thức. Quản trị cấp cao Quản trị cấp trung gian Quản trị cấp trung gian Quản trị cấp cơ sở Quản trị cấp cơ sở Quản trị cấp cơ sở Quản trị cấp cơ sở
Nhật xét: Lập dự tốn ngân sách theo mơ hình rất thống, hầu hết mọi chi
tiêu đều được đưa ra bởi những bộ phận chịu trách nhiệm thực hiện dự toán. Người trực tiếp thực hiện các hoạt động hàng ngày tại doanh nghiệp nên số liệu sẽ phù hợp với thực tế hơn là ở mơ hình ấn định thơng tin từ trên xuống. Việc chính mình thực thiện các mục tiêu mình đưa ra nên hầu hết mọi người sẽ cảm thấy thoải mái, vui vẻ hơn nên việc dự tốn có tính khả thi cao hơn và dễ hướng mọi người trong doanh nghiệp theo mục tiêu chung của tổ chức. Chính vì việc để các bộ phận tự đề ra các chỉ tiêu dự tốn của bộ phận mình sẽ phát huy thêm tính tích cực tự giác của các thành viên trong từng bộ phận, tạo tinh thần phấn đấu cùng nhau thực hiện đạt được kế hoạch do chính mình đề ra cũng như thực hiện được mục tiêu của doanh nghiệp. Nếu trong q trình thực hiện dự tốn các bộ phận không đạt được các chỉ tiêu dự tốn như trong kế hoạch do chính họ đề ra thì buộc họ phải tự xem xét kiểm tra và khơng thể đổ lỗi cho nhau. Có thể thấy dự tốn theo mơ hình này phát huy tính tích cực vai trị kiểm tra, khơng tốn nhiều thời gian và chi phí nhưng khá hiệu quả. Mơ hình này phù hợp với các doanh nghiệp lớn, các tập đồn có sự phân cấp quản lý cao.
Bênh cạnh các ưu điểm trên thì mơ hình này cũng tồn tại một số nhược điểm là việc để cho các bộ phận tự đề ra chỉ tiêu dự tốn nên có thể xảy ra tình trạng các bộ phận tự đưa ra những chỉ tiêu dự toán thấp hơn năng lực thực sự có thể thực hiện được dễ dàng. Lúc này trái lại dự tốn khơng phát huy được tính tích cực của mọi người mà cịn làm trì trệ các hoạt động sản xuất kinh doanh, gây lãng phí các nguồn nhân lực và triệt để hết năng lực tiềm tàng của doanh nghiệp.Điều này cực kỳ nguy hiểm do đó để phát huy tính tích cực của việc lập dự toán ngân sách, các nhà quản lý cấp cao cần kiểm tra, cân nhắc kỹ trước khi chấp nhận các chỉ tiêu dự toán do cấp dưới tự đưa ra. Nếu còn những vướng mắc, nhà quản lý cấp cao cần thảo luận, làm rõ trước khi thơng qua dự tốn.
1.4.1.3 Mơ hình thơng tin phản hồi
Sơ đồ 1.6: Mơ hình thơng tin phản hồi
Dự tốn theo mơ hình thơng tin phản hồi của Sơ đồ 1.6 là sự kết hợp giữa hai